Desarrollo de un método de diagnóstico organizacional Primera edición

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(1)INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA. DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL. SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES. MONTERREY, N. L.. MAYO, 1999.

(2) INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA. DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL. SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES. MONTERREY, N L. MAYO, 1999.

(3) A mi Que siempre han llenado mi vida de amor eilusiones. 11. ailmaf.

(4) Dedicatoria. A Ti Señor, por brindarme tu gracia yforraleza para iluminar mi vida. A mis padres Eduardo y Silvia, por su apoyo y amor incondicional para lograr mis sueños ymetas. A Ramiro, por tu amor. ycompañía. en la busqueda de cada nuevo reto. III.

(5) Mi más sincero agradecirniento,. Al Dr. José Humberto Cantá Deigado, por dedicarme tiempo y esfuerzo para ilenarme. de su experiencia y sabidurla paraprogresar en mi desarrollo personal yprofesional.. A mis sinodales: Los Ing. Carlos Vilanueva y Jorge Gonzalez por haber aceptado dedicar parte de su tiempo a esta investigación, lo cual representa gran apoyo para culminar mis estudios de maesirIa.. Al ~entro de Cal/dad, por la confianza depositada para ilevar a cabo este proyecto de investigacionypor el apoyopara su realizacion, sin el cual esto no hubiera sidoposible. A las empresas que participaron en este estudjo, que me proporcionaron tiempo y recursos valiosos para el desarrollo de este estudio.. A mis seres queridos, por estar siempre presentes cuando los necesité y por su gran apoyo, comprensión y cariño.. lv.

(6) RESUMEN. Ante la expansion de los Centros de Calidad (CC) del ITESM, se inicia una etapa de estandarización y documentación de procesos con Ia finalidad de transferirlos a los nuevos campus del sistema. El proceso de diagnostico que Ileva a cabo el CC, Campus. Monterrey antes de iniciar un programa de Calidad Total con un nuevo cliente, es llevado a cabo de diversas formas según sea desarrollado por cada consultor. En el presente estudio se desarrolla un método de diagnóstico que busca la optimización del proceso actual para convertirlo en una herramienta sencilla que pueda ser utilizado por consultores del Centro en empresas de diversos giros. A partir de una revision bibliografica sobre diagnosticos de Administración por Calidad Total se desarrolla un modelo conceptual que sirve de base para definir los elementos del método de diagnostico Para obtener la información a analizar, se utilizan herramientas como cuestionarios y entrevistas a diversos niveles de la estructura de la organizacion. Para validar el método, éste fue aplicado en tres empresas de tamaño grande de dos giros manufactureras y de servicios.. v.

(7) !NDICE GENERAL PRESENTACION. i. RECONOCIMIENTOS. ii. RESUMEN. iii. 1NDICE GENERAL. vi. INDICE DE FIGURAS. xi. INDICE DE TABLAS. xiv. CAPfTULO 1. IntroducciOn de la investigación. 1. 1.1.. IntroducciOn. 1. 1.2.. Antecedentes. 1. 1.2.1.. Evolución de la administración en las organizaciones. 2. 1.2.2.. Evolución de Ia calidad. 5. 1.3.. Defmición del problema. 7. 1.4.. Justificación. 10. 1.5.. Delimitaciones. 12. 1.6.. Objetivo. 12. 1.7.. HipOtesis. 12. CAP1TULO 2. Modelos de Calidad. 13. 2.1. Introducción. 13. 2.2. Premios nacionales. 13. Premio Deming. 14. 2.2.1.. vi.

(8) 2.2.2.. Premio Malcolm Baldrige (MBNQA). 18. 2.2.3.. Premio Nacional de Calidad (México)~. 23. Modelos de Administración por Calidad Total. 27. 2.3 2.3.1. Modelos de diagnostico relacionados con el modelo del premio Malcolm Baidrige. 27. 2.3.2. Modelos con combinaciOn de premios y técnicas. 30. 2.3.3. Modelos de caljdad tomados de la literatura referente al tema. 35. ComparaciOn de los modelos. 41. 2.4. CAP1TULO 3: Metodologia utilizada. 43. 3.1. Justificación del método de investigación. 43. 3.2. Definición y diseflo de Ia investigaciOn. 44. 3.2.1. Desarrollo de la fundamentación teórica. 44. 3.2.2. Selección de casos de estudio. 45. 3.2.3. Definición del método de diagnóstico. 45. 3.3. Preparación, recolección y análisis de casos. 46. 3.4. Análisis y conclusiones. 47. CAPfTULO 4. Método de diagnOstico. 48. 4.1. IntroducciOn. 48. 4.2. Esquema organizacional. 48. 4.3. Herramientas de diagnóstico. 51. La tdcnica de la entrevista. 53. 4.3.1. 4.3.1.1 Entrevista a la direcciOn o nivel jerárquico superior de Ia empresa VI’. 55.

(9) 4.3.1.2 Entrevistas al nivel jerárquico superior, los coordinadores de cada función y tercer nivel organizacional. 56. Cuestionarios a nivel operativo. 60. Evaluación de los resultados. 64. 4.4.1. EvaluaciOn de Ia definición del negocio. 65. 4.4.2. Evaluación de Ia planeaciOn. 70. 4.3.2 4.4. 4.4.2.1 Esquemas de planeaciOn segUn diversos autores. 70. 4.4.2.2 Evaluación de la planeación respecto al estilo de toma de decisiones en ci modelo propuesto. 72. 4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en la planeación 4.4.3. Evaluación del enfoque a clientes. 78 80. 4.4.3.1 Resultados de la encuesta realizada con ci cuestionario a! personal operativo. 87. 4.4.4. Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo. 89. 4.4.5. Evaluación del sistema de medición de desempeflo. 91. 4.4.6. Evaluacjón de la interacción de los elementos. 93. Limitaciones del método de diagnóstico. 94. 4.5. CAPITULO 5: AplicaciOn del método de diagnostico a casos de estudio. 95. 5.1. IntroducciOn. 95. 5.2. Caso de estudio 1: 3 plantas maquiladoras. 96. 5.2.1. Evaluación de la definiciOn del negocio. 96. 5.2.2. Evaluación de la planeación. 99. Viii.

(10) 5.2.2.1 Estilo de toma de decisiones. 99. 5.2.2.2 Congruencia en el despliegue de metas. 101. 5.2.3. Evaluación del enfoque a clientes. 103. 5.2.4. EvaluaciOn de los procesos a través de los esquemas de trabajo. 105. 5.2.4.1 Evaluación de aspectos relacionados con ci sistema humano. 107. 5.2.5. Evaluación del sistema de medición del desempeflo. 111. 5.2.6. Cuestionario basado en los principios del Premio Deming. 113. 5.2.7. EvaluaciOn de Ia interacción de los elementos. 115. Caso de estudio 2: empresa de servicios. 118. 5.3.1. Evaluación de Ia definición del negocio. 118. 5.3.2. Evaluación de Ia planeaciOn. 121. Estilo de toma de decisiones. 121. 5 3 22 Congruencia en ci desphegue de metas. 122. 5.3. 5.3.2.1. 53 3. Evaluacion del enfoque a clientes. 123. 5 34. Evaluacion de los procesos a traves de los esquemas de trabajo. 124. Evaluacion de aspectos relacionados con ci sistema humano. 125. 5.3.5. Evaluación del sistema de medición del desempeflo. 127. 536. Cuestionano basado en los principios del Premio Deming. 128. 5.3.7. Evaluación de la interacción de los elementos. 129. Caso de estudio 3: empresa de manufactura. 131. 54 1. Evaluacion de Ia defimcion del negocio. 131. 542. Evaluacion de la planeacion. 134. 5.4.2.1 Estilo de toma de decisiones. 134. 5 42 2 Congruencia en ci despliegue de metas. 135. 534 1. 5.4. ix.

(11) 5.4.3. EvaluaciOn del enfoque a clientes. 136. 5.4.4. Evaluación de los procesos a través de los esquemas de trabajo. 137. 5.4.4.1. Evaluación de aspectos relacionados cone! sistema humano. 137. 5.4.5. Evaiuación del sistema de mediciOn del desempefio. 139. 5.4.6. Cuestionario basado en los principios del Premio Deming. 140. 5.4.7. EvaluaciOn de la interacciOn de los elementos. 141. 5.4. ComparaciOn de los resultados del diagnostico para los tres casos. 142. CAPÍTULO 6. Conclusiones. 144. 6.1. Conclusiones generales de ia investigaciOn. 144. 6.2. Aplicabilidad y limitaciones de Ia investigación. 146. 6.3. Investigaciones futuras y recomendaciones. 147. REFERENCIAS. 148. x.

(12) INDICE DE FIGURAS. Figura 1.1: EvoluciOn de los modeios administrativos. 3. Figura 2.1: Modelo de dirección por Calidad. 26. Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997). 31. Figura 2.3: Identificación de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997). 32. Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996). 33. Figura 2.5: Modelos de Humberto Cantü (1997). 39. Figura 4.1: Esquema organizacional conceptual. 49. Figura 4.2: Modelo de planeación de Kaplan y Norton. 70. Figura 4.3: Ejemplo de escenario A. 74. Figura 4.4: Ejemplo de escenario B. 75. Figura 4.5: Ejemplo de escenario C. 76. Figura 4.6: Ejemplo de escenario ACT. 77. Figura 4.7: Ejemplo de proceso de despliegue de directrices. 79. Figura 4.8: Formato para revisar el despliegue de metas. 79. Figura 4.9: Ejemplo de escenario 1. 82. Figura 4.10: Ejemplo de escenario 2. 84. Figura 4.11: Ejemplo de escenario 3. 85. Figura 4.12: Ejemplo de escenario 4. 86. xi.

(13) Figura 4.13: Ejemplo de escenario 5. 87. Figura 4.14: Ejemplo de escenario ACT. 87. Figura 4.15: Ejemplo de grafica con Ia proporción de fornias de ejecución de metas.... 79. Figura 5.1: Esti!o de toma de decisiones de Ia planta 1. 99. Figura 5.2: Estilo de toma de decisiones de la planta 2. 100. Figura 5.3: Estilo de toma de decisiones de Ia planta 3. 100. Figura 5.4: Despliegue de metas de Ia pianta 1. 101. Figura 5.5: Despliegue de metas de la planta 2. 102. Figura 5.6: Despliegue de metas de la planta 3. 102. Figura 5.7: Enfoque a clientes de Ia planta 1. 103. Figura 5.8: Enfoque a ciientes de la pianta 2. 104. Figura 5 9 Enfoque a clientes de la planta 3. 105. Figura 5 10 Ejecucion de metas en Ia planta 1. 106. Figura 5 11 Ejecucion de metas en Ia pianta 2. 106. Figura 5 12 Ejecucion de metas en ia planta 3. 106. Figura 5.13: Evaluación de elementos del sistema humano para la pla~ta1. 107. Figura 5.14: Percepción del persona! operativo sobre aspectos del sistema organizaciona! para la planta 1 Figura 5 15 Evaluacion de elementos dci sistema humano para la planta 2. 108 108. Figura 5 16 Percepcion del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional para la planta 2 Figura 5 17 Evaluacion de elementos del sistema humano para la planta 3. Xll. 109 109.

(14) Figura 5.18: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional para la planta 3. 110. Figura 5.19: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming. 113. Figura 5.20: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming. 114. Figura 5.21: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming. 114. Figura 5.22: Estilo de decisiones del caso 2. 121. Figura 5.23: Despiiegue de metas para el caso 2. 122. Figura 5.24: Enfoque a clientes para ci caso 2. 123. Figura 5.25: EjecuciOn de metas en el caso 2. 124. Figura 5.26: Evaluación de elementos del sistema humano pam ci caso 2. 125. Figura 5.27: Percepción del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional para ci caso 2. 126. Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming. 128. Figura 5.29: Estilo de decisiones del caso 3. 134. Figura 5.30: Despliegue de metas para el caso 3. 135. Figura 5.31: Enfoque a ciientes para el caso 3. 136. Figura 5.32: Ejecución de metas en ci caso 3. 137. Figura 5.33: EvaluaciOn de elementos del sistema humano para el caso 3. 138. Figura 5.34: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacionai para ci caso 3. 138. Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming. xii’. 140.

(15) INDICE DE TABLAS. Tabla 2.1: Criterios del Premio Deming. 17. Tabla 2.2: Criterios dci Premio Malcolm Baldrige (Brown, 1997). 19. Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de Calidad. 26. Tabla 2.4: Comparación dc Modelos Organizacionales. 42. Tabla 4.1: Evaluación de la misión de la organización. 67. Tabla 4.2: EvaluaciOn de la visiOn de la organizaciOn. 69. Tabla 4.3: EvaluaciOn de los valores de Ia organización. 69. Tabla 4.4: Proporción del tamaño de cada sección de acuerdo a Ia ACT. 73. Tabla 4.5: Esquema propuesto sobre el enfoque a cada cliente. 81. Tabla 4.6: Asociación de las aseveraciones del cuestionario con las variables a evaluar. 89. Tabla 4.7: Tabla de indicadores por tipo y por cliente. 92. Tabla 4.8: Esquema deseado de integración de elementos. 94. Tabla 5.1: Evaluación de la misión de la organización para el caso I. 96. Tabla 5.2: EvaluaciOn de la vision de la organizaciOn para el caso 1. 97. Tabla 5.3: Evaluación de la valores de la organización para ci caso 1. 98. Tabia 5.4: Indicadores de ia planta 1 según tipo y cliente. 111. Tabla 5.5: Indicadores de la planta 2 segün tipo y cliente. 112. Tabla 5.6: Indicadores de la planta 3 segün tipo y ciiente. 112. Tabla 5.7: Esquema de interacción de elementos para Ia planta 1. 115. xiv.

(16) Tabla 5.8: Esquema de interacción de elementos para la planta 2. 116. Tabla 5.9: Esquema de interacciOn de elementos para la planta 3. 116. Tabla 5.10: Evaluación de la mision de la organizaciOn para el caso 2. 118. Tabla 5.11: Evaluación de Ia visiOn de la organizaciOn para eI caso 2. 119. Tabla 5.12: EvaluaciOn de la valores dc Ia organizaciOn para ci caso 2. 120. Tabla 5.13: Indicadores del caso 2 segUn tipo y clicnte. 127. Tabla 5.14: Esquema de interacción de elementos para ci caso 2. ... 129. Tabla 5.15: Evaluación de la misiOn de la orga.nizaciOn para el caso 3. 131. Tabia 5.16: EvaluaciOn dc ia vision de la organización para ci caso 3. 132. Tabla 5.17: EvaluaciOn de Ia valores dc Ia organizaciOn para ci caso 3. 133. Tabla 5.18: Indicadores dci caso 3 segün tipo y cliente. 139. Tabia 5.19: Esquema de interacción de elementos para el caso 3. 141. xv.

(17) CAPÍTULO 1 PRESENTACION DE LA INVESTIGACION 1.1. Introducción En el presente capítulo se muestra la historia de los modelos de administraciOn y los conceptos de calidad a través de los afios hasta llegar a lo que ahora se conoce como AdministraciOn por Calidad Total (ACT). Este modelo ha sido difundido por instituciones como cl Centro de Calidad del ITESM, el cual cnfrenta la necesidad de estandarización y documentaciOn de sus procesos para ilevar a cabo sus planes de expansiOn y transferencia hacia otros campus del sistema. Dentro de este plan se encuentra el proceso de diagnostico organizacional, el cual se utiliza como primer paso antes de realizar una propuesta de mejora a una empresa con relacion al modelo de ACT A partir de csta situacion se plantea el objetivo y lupotesis de estudio y sejustifica a través de literatura relevante quc mucstra la necesidad de realizar un diagnóstico como primera etapa para definir los cambios neccsarios en la organizaciOn. Finaimente se describe la estructura de la investigacion sobre La que está basada este documento. 12. Antecedentes. El siglo XX ha rcpresentado sin duda alguna una etapa de transicion fuerte y acelerada en el mundo. Las organizaciones actuales enfrentan una compctencia libre de fronteras donde.

(18) sobreviven y progresan aquéllas que establecen y desarrollan las estrategias adecuadas para este medio cambiante. Mexico no es Ia excepción, las organizaciones enfrentan la tarea de mejorar sus Indices de calidad y productividad para salir adelante en ia carrera hacia Ia competitividad. Cada dia un mayor nümero de empresas sc integran a Ia implantaciOn de programas formales de calidad para iograr este propósito, por ejemplo, las empresas certificadas en ISO 9000 aumentan 63.7% anualmente (Flores, 1997) y en 1998 participaron 500 cIrculos de calidad de empresas mcxicanas en el VII Concurso Nacional de CIrculos de Calidad en Mazatlán (FusiOn, 1998). Sin embargo, con el paso del tiempo también han evoiucionado las técnicas y fliosofias que abordan el tema dc la mejora organizacional con diversos enfoques y perspectivas que representan una diversidad de opciones para las empresas que desean establecer un cambio en su forma de admimstrar 1 2 1 Evolucion de la administracion en las orgarnzaciones La admimstración de las emprcsas actuales es ci resultado de un conjunto de teorias y conceptos que han surgido a lo largo de este siglo alrededor del mundo Se han desarrollado gran cantidad de métodos, técnicas y estrategias en camino a la búsqueda de una organización productiva, competitiva y capaz de lograr resultados de calidad.. 2.

(19) Algunas de las escuelas de pensamiento principales que han regido a los negocios del presente siglo se presentan en Ia figura 1.1.. A pnncipios dc siglo, Frederick Taylor (1944) propone lo que se conoce como Admmistracjon Cientifica, donde el personal admimstrativo desarrolla los metodos adecuados de trabajo y los obrcros los llevan a cabo, es decir, la labor de planeación y ejecucion se llevan a cabo por personas completamente diferentes. 3.

(20) Después de la era mecanicista durante la primera década del siglo, en la década de los 40’s Abraham Maslow da inicio a una nueva era que rompe la antigua ideología de que ci trabajador solo puede sermotivado a través de incentivos monetarios y establece una escala de necesidades del ser humano (Gordon, 1997). En 1954, Peter Druker presenta la necesidad de un estilo de liderazgo basado más en los objetivos que en las relaciones humanas (Sibbet, 1997) y publica su libro “The Practice of Management”, donde da a conocer la Administración por Objetivos, el cual tiene un enfoque económico en Ia estrategia de Ia organización. Sin embargo, en la década de los 60’s Douglas McGregor desarrolla aportaciones que son hasta nuestros dIas de gran importancia al dar inicio a Ia teorla sobre trabajo en equipo, la cual se ha convertido en una parte esencial de cualquier modelo organizacional (Connor, 1997) En Mexico, la capacitacion formal comienza a considerarse como algo nnportante y cobra mayor importancia el departamento de Relaciones Industriales Otra filosofia sobre la admmistración de las empresas fue el Desarrollo Orgamzacional, el cual adqmno madurez en los Estados Umdos en Ia decada de los sesentas (Pozo, 1983) y se centra en el lado humano de Ia compafila, utiliza estrategias educativas de manejo de grupos e intenta resolver los problemas de satisfacciOn y desarrollo humanos asi como los de eficiencia organizacional (Colunga, 1995) Sm embargo, en Mexico, los responsables de los departamentos de Recursos Humanos adoptan estas técnicas y tratan de adaptarlas a nuestro pais con resultados mixtos de exito y fracaso (Arvizu, 1995). Las teonas mencionadas muestran los enfoques que han tenido las empresas para administrar el negoclo, comenzando por enfoque productivo, económico y después. 4.

(21) humano. Sin embargo, en las ültimas décadas han surgido diversas ideologlas y métodos como el benchmarking, empowerment, justo a tiempo y teorla de restricciones, las cuales tienen diversos enfoques, pero coinciden en la büsqueda del mismo objetivo: lograr la productividad y calidad de la empresa. En la ültima década los conceptos mencionados se han integrado y evolucionado para formar un sistema de administraciOn integral que busca la mejora continua hacia adentro y fuera de la organización en lo que se conoce como Administración por Calidad Total. 1.2.2. Evolución de La calidad AsI como los modelos administrativos, la teoria de calidad también ha evolucionado a lo largo de este siglo. A partir de la RevoluciOn Industrial y a medida que los sistemas de produccion se volvieron mas complejos se hizo necesana la mtroduccion de los procesos de mspeccion para evitar la entrega de productos defectuosos, sm embargo, esto no fue suficiente para algunas compauiias, como Western Electric y American Bell, las cuales en 1924 formaron el Departamento de Inspeccion de Ingenieria En este laboratono se encontraba Walter Shewhart, quien diseflO los primeros gráficos de control, Durante la década de los 30 s se difundieron los conceptos establecidos por Shewhart. En 1940, ci Departamento de Defensa de Estados Unidos solicita a la Asociación Americana de Estandares (American Standard Assiciation, ASA) su apoyo a Ia aplicacion de Control Estadistico de Proceso (CEP) en productos manufacturados (Banks, 1989) A pnncipios de los afios cmcuenta, Juran impulso el concepto de Aseguramiento de Cahdad que se fundamenta en que los procesos de manufactura requieren servicios de. 5.

(22) soporte de calidad y en la década de los sesentas, la calidad se empieza a desarrollar en Japón (Cantü, 1997). La etapa de Aseguramiento de Calidad evoluciona y se consolida con la norma ISO 9000, Ia cual surge en Ginebra, Suiza en 1987 para apoyar a las empresas para estandarizar sus procesos mendiante un sistema documentado (Meade, Rivera y Alvarez, 1998). En la década de los 90’s se han difundido conceptos como el de Control Total de Calidad (CTC) y Administración por Calidad Total (ACT), los cuales integran los esfuerzos anteriores y algunos adicionales, pues el enfoque ahora involucra un adecuado planteamiento estratégico, servicio al cliente, satisfacción del personal, apoyo a Ia comunidad y cuidado del medio ambiente (Arduino, 1998).. Junto con las etapas de Aseguramiento de Cahdad y Administración por Cahdad Total nace ci diagnostico orgamzacional (Wu y Wiebe, 1997), el cual se ha desarrollado en forma de auditorias Este procedimiento de revision forma parte mtnnseca de los puntos de Ia norma ISO y se lieva a cabo por diversos grupos de personas, desde el personal de la empresa hasta las orgamzaciones certificadoras Para la etapa de Admmistración por Cahdad Total, las evaluaciones se llevan a cabo por comités que forman parte de la asociación que preside ci premio de calidad por el cual se esta participando.. En Mexico, la calidad no ha evolucionado de la misma fonna, en la ultima decada las empresas se han enfocado al aseguramiento de la calidad de todo el proceso de producción con ci fin de cubrir las necesidades de un mercado cada vez más globalizado (Juárez, 1998), por lo que se puede afirmar que estan preparadas pam iniciar la siguiente etapa la Administracion por Calidad Total. 6.

(23) 1.3 Definición del problema El Centro de Calidad (CC) nace en 1979 y a través de su historia se muestra la difusión de los conceptos de calidad (Centro de Calidad, 1999). Su misión es: “Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento continuo de la calidad y productividad en organizaciones empresariales e instituciones. gubernamentales. y. educativas,. proporcionándoles. información, educación y asesorIa adecuada y oportuna que les ayude a ser competitivos” Desde 1980 cuenta con el apoyo de la asociación japonesa JUSE (Union of Japanese of Scientists and Engineers) para implantar ci modelo de calidad desarrollado por esta asociación en empresas mexicanas. A partir de agosto de 1997, se amphó la gama de servicios con el propósito de cubnr un mayor número de necesidades de los clientes, lo cuai llevo a Ia mtegracion de nuevos consultores al equipo de trabajo El mercado que ci Centro de Calidad atiende es muy diverso, pues en él se encuentran empresas pequeflas, medianas y grandes, de produccion de bienes y servicios y con vanados giros mcluyendo el de servicios publicos El ITESM tiene planes de extender los centros de calidad hacia otros campus del sistema, para liegar a mas clientes con un servicio más eficiente. Sm embargo, este proceso de. transicion requiere Ia estandarizacion y documentacion de los procesos actuales Ilevados a. 7.

(24) cabo en Monterrey para facilitar la capacitación y transferencia dc conocimientos hacia otras ciudades. Existen diversas maneras de concrctar proycctos con empresas, de las cuales la más comün es cuando una organización solicita una propuesta al CC para ilevar a cabo un programa de calidad. En este momcnto, ci CC se coordina con la empresa para lievar a cabo un diagnóstico organizacional y obtener informaciOn para elaborar una propuesta con un enfoque hacia las necesidades especIficas de la empresa. Hasta Ia fecha este proceso ha sido lievado a cabo por ci consultor que cstá al frcnte del proyccto mcdiantc ia utiiización de su propio método, sin embargo, este sistema no es congrucnte con la poiltica de estandarizaciOn de la dirección y los planes de crecimiento, pues rcprcsentará una problema al momento de hacer Ia transferencia a otros Campus. Los diagnosticos que utilizan algunos de los consuitorcs se dcscnben a contmuaciOn a) Uno de los metodos actuales es un cuestionano relacionado con ci Prcmio Dcmmg (The Deming Prize Committee, 1996), ci cual se lieva a cabo mediante entrevistas con la ventaja que arroja buenos resultados, pcro con las siguientes dcsventajas: Esta diseflado para ser rcalizado por personas expertas en el modelo y con amplia experiencia en el mismo, por lo que es dificil transferirlo a los nuevos consultores de Campus Monterrey y dcl resto dcl pais Las respuestas consisten en diversos escenarios, basados en la idea de Thomas Jackson (1996) en los cuales puede cncontrarse la situacion de la empresa, sin. 8.

(25) embargo se presenta el caso que una respuesta es Ia combinación de varios escenarios.. -. Se refiere a un modelo especIfico con terminologla propia dci modelo, la cual cs desconocida por los nuevos clientes.. b) Otro de los métodos es un cuestionario de 140 prcguntas perteneciente a un estudio sobre calidad en las empresas mexicanas (Cantü, 1997-2), ci cual sc lieva a cabo por medio de entrevistas en diversos niveles organizacionales. Este método tiene Ia ventaja de evaluar de forma cuantitativa a Ia empresa, pero ha presentado los siguientes inconvenientes: Es muy extenso y se vuelve tcdioso para las personas a las que se les aplica.. Los puntos obtenidos para cada area del modelo que está basado, no son congruentes con la información cualitativa que proporcionan las personas entrcvistadas. La informaciOn incluida en la propuesta, se basa más en los comentarios extra que proporcionan las personas, que en la calificaciOn obtcmda. c) Otro método es una combinaciOn de entrevistas, dinámicas de grupo y un cuestionario basado en los 14 puntos de Deming (Tamimi y Gershon, 1995), el cual genera información cualitativa y cuantitativa con buenos resultados, pero con las siguientes desventajas:. -. Las entrevistas no tienen una estructura definida ni documcntada, lo cual dificuita el proceso de transferencia hacia consultores. 9.

(26) -. El cuestionario si csta validado cstadIsticamentc con un coeficiente de correlación multiple de 0.64, pero han encontrado que los resultados a ciertas preguntas miden variables desconocidas al traducirlo al español.. -. La metodologla completa no ha sido validada de forma empírica o estadística.. Las caracterIsticas quc solicita el Centro de Calidad en un diagnostico de Administración por Calidad Total son las siguientes: Que pueda ser aplicado por consultores y asistentes del CC sin que se requiera mucha expericncia en impiantación de modeios.. Que proporcione información suficiente para elaborar una propuesta de implantaciOn de un programa de calidad total. Quc pueda ser aplicado a emprcsas de diversos giros y tamafios. •. Que pueda ser documentado y estandarizado.. •. Quc tenga fundamcntación teórica.. •. Que sea diferente a los actuales.. •. Que los resultados del diagnostico sean congruentes con Ia percepción del cliente y ia del consuitor que lo aplique.. 1.4.. Justificación. La implantación de un modclo de calidad es un proceso complejo que requiere desde el inicio una buena estrategia de impiantación. En la literatura se registran de un 60% a un. 10.

(27) 67% de casos fracaso (Abou, Kalinowski y Shin, 1998). Al respecto, Gaber Abou El-Enein, Jon G, Kalinowski y Dooyoung Shin (1998), hacen un anáiisis de los casos de éxito y de fracaso y proporcionan las siguientes estrategias de arranque que ayudan a Ia obtención de resultados favorables: A. Realizar un diagnóstico organizacional: Antes de iniciar con un programa de calidad, la empresa debe conocersc a si misma con reiación a lo que hace para pianear adecuadamente ci cambio. Con un diagnóstico organizacional o auditorla se pueden identificar ias fuerzas y debiiidadcs de aqueiias areas donde se deben enfocar los esfuerzos y determinar ci nivel de preparación de La organización en aspectos de calidad. B Evaluacion de los objetivos Otro aspecto importante, es ci relacionado con los objetivos de la compaflia, ios cuales deben ser evaluados en funcion de ias estrategias reiacionadas con ACT Con frecuencia, un inadecuado sistema de medición puede arrojar resuitados engafiosos que hacen fracasar ci modelo Una ayuda extema para ci diagnóstico, como la proporcionada por las empresas consultoras, es ütil para superar ios paradigmaso ia liamada “ceguera de taller”, debido a Ia cuai suele ser dificii idcntificar los probiemas, e inciuso, las oportumdades de mejora (Arduino, 1998) Mexico ha incrementando su productividad en los ultimos afios Sm embargo, todavia hay un margen de oportumdad muy amplio Por cjempio, en Mexico ci producto economico por persona todavia es entre una quinta y una cuarta parte de lo que es en Estados Umdos y en Canada, nuestros socios en ci Tratado de Libre Comercio (TLC) (Fiores, 1997). 11.

(28) 1.5.. Delimitaciones. No se pretende poner en duda alguna los métodos de diagnOstico organizacional existentes, ni comprobar estadIsticamente la eficacia del método propuesto. El método está diseflado para cuaiquier tipo de empresas, pero solo ha sido aplicado en organizaciones grandes. La disposición de las cmpresas para atender ci proceso de diagnostico y proporcionar la informaciOn en ci tiempo limitado dc este estudio. 1.6. Objetivo Desarroliar un método de diagnóstico organizacional senciiio, basado en Ia teoria básica de calidad total que ayude a comprender la problemática de ia organización y evaluar sus estrategias en función de su orientación a cada uno de los clicntes y estilos de toma de decisiones. 1.7. Hipótesis Un método de diagnóstico basado en la teorla de AdministraciOn por Calidad Total aplicado por consultores del Centro de Calidad, permite conocer las areas de oportunidad de empresas de diversos giros y sirve de base fundamental para el desarrollo de una propuesta de consultorla en ACT que satisfaga las necesidades del cliente.. 12.

(29) CAPITULO 2 MODELOS DE CALIDAD 2.1. Introducción. Antes de proponer el método de diagnóstico cs importante hacer una revisiOn de la literatura relcvante al tema para conocer propuestas simiiares cxistentes. Durante el siguientc capítulo se describen los modelos de Administración por Calidad Total asociados a varios premios nacionales, que sirven de base para conocer los enfoques que tienen diversos paises con relaciOn a los programas de caiidad. El modelo del premio de Malcolm Baidrige ha sido sujeto de investigación y ha llevado a vanos autores a desarroliar cuestionanos que puedan servir como herramienta de autodiagnostico para las empresas que dcseen medirse en funcion de esta referencia Tambien han surgido nuevas propuestas que han sido validadas considerando como punto de partida este premio americano En la büsqueda hacia la evaiuaciOn organizacional se han dcsarrollado otras propuestas de modelos orgamzacionales que combrnan los premios, o bien que surgen a partir de la iiteratura refercnte al tema de cahdad 22. Premios nacionales. Los diagnosticos de Admirnstracion por Calidad Total que se encuentran en la hteratura hacen referencia a un modelo de calidad que pertenecc generalmente a un premio nacional Para fines de este estudio, solo se analizan los mas difundidos como ci Premio Demmg de 13.

(30) Japón, primero de este género, ci Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos (MBNQA), y el Premio Nacional de Calidad (PNC). 2.2.1. Premio Deming. Este premio fue ci primero en su especie y ci nombre se lo dan en honor al Dr. W. E. Deming por su distinguida labor de educaciOn y entrenamiento en JapOn. Este premio reconoce a aquellos individuos o grupos que han contribuido al desarroilo y difusiOn del control total de calidad. El premio Deming de AplicaciOn se entrega a las organizaciones que logran resultados sobresalientes ai implantar ci Control de Calidad a lo ancho de la compaflia, CWCQ, por sus siglas en ingles (JTJSE, 1998). El comité del premio (Deming Prize Committe, 1996) define CWQC de la siguiente manera: “CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la organización lieva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los objetivos de la compañIa, asI como proporcionar productos y servicios con el nivel de calidad que satisface a los clientes en el tiempo y con el costo adecuado. “.. La explicaciOn de la definiciOn se describe a continuaciOn: 1. “Actividades sistemáticas” se refiere a las actividades organizadas que involucran a todos los niveles de Ia organizaciOn. 2. “Que toda la organizaciOn ileva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente” significa que es nccesario ci uso de técnicas, herramientas y métodos estadIsticos para. 14.

(31) cumplir con el ciclo de mejora continua en términos de: calidad, costo, entrega, seguridad y moral. Además se requiere quc el personal sea desarrollado tanto en educación y entrenamiento, como en auto-superación y superaciOn mutua. 3. “Los objetivos de la compafiia” deben asegurar la rentabilidad en el largo plazo y debcn incluir la satisfacción dc los clientes, sociedad y empleados. 4. “Proporcionar” sc refiere a las actividades que sc ilevan a cabo desde la producción de bienes y/o. servicios hasta la entrega de los mismos, incluyendo investigaciOn de. mercados, planeación, desarrollo,. diseflo, preparaciOn del producto, compra,. manufactura, instalación, inspección, recibo de Ordenes, ventas y mercadotecnia, mantenimiento, servicios post-yenta, asI como su desecho o reciclaje después de su uso. 5. “Productos y servicios” incluye los productos manufacturados (productos terminados, partcs y matenales), software, energia, informacion y el resto de los bcneficios que son proporcionados a! cliente. 6. “Calidad” se refiere a la utilidad (funcional y psicologica), confiabilidad, y seguridad. Además en esta definiciOn deben ser considerados tcrceros como: sociedad, ambicnte y futuras generaciones 7. “Chentcs” inciuye a compradorcs, usuanos y consumidores. Los puntos para el Premio Deming de aplicación aparecen en la tabla 2 1. 15.

(32) 16.

(33) labia 2.1: Criterios del Premio Deming (Deming Prize Committe, 1996). 17.

(34) 2.2.2. Premio Malcolm Baidrige (MBNQA). A principios de la decada de los 80 s la productividad en Estados Umdos mostraba un comportamiento a la baja, por lo que en 1983 el Ccntro de Productividad y Calidad sugirió cstablecer un premio nacional similar a! Prcmio Deming. En 1985, se diseñó la estructura en el congreso de Estados Unidos, y en 1987, el Presidente Reagan firmó el acta que lo instituyó legalmente. El premio es administrado por el Instituto Nacional de Estándares y TecnologIa. (DeCarlo y Sterett, 1990). Existen tres categorlas de negocios: manufactura, servicios y pequenos negocios y se evalUa a la organización en dos dimensiones (Brown, 1997): •. El 45% de Ia evaluación se basa en los resultados y tendencias del negocio como salud financiera, satisfacciOn del cliente, caiidad de los productos y servicios, desempeflo de los provcedores, productividad y medicion dcl recurso humano (punto 7). •. El 55% de los puntos se basa en la forma de dingir a la organización, es decir, los metodos para pianear, administrar, medir, entrenar, controiar los procedimientos, etc. los cuales dcben tener evidencia de su evaluación y mejora (puntos 1 al 6). Las areas que considera el premio aparecen en la tabla 2.2:. 18.

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(36) Seleccionan los indicadores adecuados para medir el logro de los objetivos en el corto y largo plazo. Planean las necesidades del personal asociadas con los objetivos en cuanto a: diseflo de los sistemas de trabajo,. desarrollo, compensación, reconocimiento y. reclutamiento. 3. Enfoque a! cliente y al mercado: Es la forma en quc la compañía determina los requeriniientos y expectativas del cliente y determina su grado de satisfacciOn. En esta categorla se examinan los siguientes factores (Chang, 1997): Estrategias que utiliza la compañía para obtener y traducir las nccesidades de los clientes como: grupos de discusiOn enfocados, entrevistas, investigación para la innovación, educación en atención personal y quejas. Estrategias para medir la satisfacción del cliente en comparaciOn con la competencia Sistema dc administración de atención a clientes y qucjas asi como la manera de establecermejoras sobre la base de esta información. 4. Información y análisis: es el punto principal que alimenta la información nccesaria para administrar efectivamente ci negocio hacia la mejora y la competitividad e incluye lo siguiente (Du Pont, 1997): Examina Ia forma dc administrar, usar y seleccionar Ia información y los datos para apoyar los proccsos clave de la compañía así como la mejora de los mismos.. 20.

(37) •. Examina los principaics tipos de información, financiera y no-financiera, y la forma en que cadadato se relaciona con las metas del negocio de forma accesible y rápida.. •. El criterio solicita Ia forma en que la compaiiia evalüa y mejora 51.15 procesos al utilizar Ia informaciOn comparativa obtenida a través de un estudio de benchmar/cing.. 8. Enfoque en el recurso humano: esta categoria examina la manera en que Ia fuerza dc trabajo desarrolla y utiliza su potencial en aiineaciOn con los objetivos de la compafiua. También considera Ia promociOn de un ambiente de alta participaciOn y desarrollo personal y organizacional. Algunos aspectos asociados son (Williamson, 1997): •. El diseflo del trabajo asI como su forma de compensaciOn y reconocimiento deben permitir a todos los empleados a contribuir a las metas de la compafila. El diseflo del trabajo se refiere a la forma en que se asigna responsabilidad y autoridad a las personas.. •. La educaciOn y entrenamiento deben estar asociados a las necesidades de la empresa asI como ai crecimiento de las personas en ci largo plazo. •. La compafifa debe promover Ia motivaciOn de los empleados y su satisfacciOn asI como un ambiente de trabajo seguro y agradabie.. •. La empresa debe contar con un sistema de mediciOn de la satisfacciOn del personal congruente con los planes de Ia compaftia.. 6. Administración del proceso: esta categorla busca un diseflo efectivo, orientaciOn a Ia prcvenciOn, cvaluación para la mejora continua y relaciones adecuadas con los 21.

(38) proveedorcs. Además del ascguramiento de la calidad de los productos y servicios, busca la calidad de los procesos clave, actividades de soporte y proveedores mediante los siguientes aspectos (Saco, 1997): •. El diseflo de los productos y scrvicios debe incorporar los cambios tecnolOgicos y de requerimientos del cliente.. •. El proceso de producciOn/entrega debe estar diseflado para cumplir con la calidad y ci desempeflo operacional necesario.. •. Deben estar identificados los procesos clave pam cl negocio, los cuales cuenten con un sistema de medición efectivo que permita su mejora.. •. Los procesos de soporte deben actuar en función de las necesidades de Los clientes intemos o extemos con un sistema de medicion que les permita mejorar. •. Los proveedores deben cumplir con los requerimientos de desempeflo, los cuales deben ser medidos para solicitar mejoras de los mismos.. 7. Resultados del negocio: son los resultados de desempeflo del negocio, tendencias en comparación con los competidores en las areas clave de la empresa, resultados financieros y participacion de mercado Ademas cs importante la medición de la satisfacción dcl cliente, recursos humanos, proveedores y accionistas. Este punto es el resultado de la medicion que el resto dc los cntenos solicita para demostrar el desempeflo de la compañía en comparacion con la competencia (Best, 1997). 22.

(39) 2.2.3. Premio Nacional de Calidad (Mexico):. En Mexico, se concebla a la calidad como inspección y control hasta ci fmal de la década de los ochenta. En 1989 diversas instituciones privadas hicieron una propuesta de Prcmio de Caiidad a la SECOFI, tomando de referencia ci Premio Malcolm Baidrige y el 29 de novicmbre del mismo aflo, ci presidente de la Repüblica firmO el decreto donde se espccificaban los procedimientos para Ia administraciOn del Premio Nacionai de Calidad (Abud y Aquino, 1997). El diagnOstico a las empresas participantes se lieva a cabo en tres etapas (SECOFI, 1998): •. Cuestionario básico, en Ia que se conoce ci perfll de las empresas. •. Reporte extenso de procesos, que sirve pam profundizar en los procesos de calidad de Ia organización. •. Visita de campo, donde que se verifica fisicamente y se discute personalmente la informaciOn prcsentada.. Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son los siguientes: Diseflar, proponer y estimular ci estabiecimiento de Los procesos de mejora continua hacia Ia calidad total, en las umdades productoras de bienes y servicios (SECOFI, 1998). •. Ayudar a las empresas a implantar los lmeamientos que los ngen (Cazorla, 1997). 23.

(40) Promover una mayor productividad en las diversas actividades cconómicas, al incrementar la eficiencia dc los procesos productivos y la calidad de los productos (Abud y Aquino, 1997) Fomentar la exportación de productos, bienes y servicios nacionales (Abud y Aquino, 1997) Los Principios y Valorcs que sustentan al Premio Nacional de Caiidad y que son la base primordial en que se fundamenta el Modelo de DirecciOn por Calidad versiOn 1996-1999 son los siguientes (SIEM, 1998): Calidad centrada en crear valor para los clicntes: Los cientes definen y juzgan la calidad y la organización debe procurar su satisfacción y permanencia hacia una büsqueda de una mayor participación de mcrcado. Crear valor financiero para ia orgaznzaciOn la empresa debe procurar la reducción de costos de operación, eliminaciOn del desperdicio y mcjora de los procesos. Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente: la alta dirección debe estabicccr valorcs y objetivos de calidad claros y visiblcs. Mejora continua: la mejora continua debe procurarsc en todos los sistemas, prácticas, procesos y operaciones Participación intcligente e informada de todo ci personal: la emprcsa debe procurar un personal comprometido con. los logros. dc calidad mediante sistemas de. reconocimiento adecuados, conocimientos tecmcos, calidad de vida en el trabajo, capacitacion, desarrollo profesionai asi como la satisfaccion mchvidual y de grupo 24.

(41) Respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios: es importante la mejora de los ciclos de operación para tener un sistema con mayor flexibilidad, capaz de responder rápidamente ante cambios. Calidad por diseflo y prevención: los productos y servicios deben ser diseñados con un enfoque de prevención de manera que se realicen acciones proactivas.. Vision a largo plazo Administración por hechos y datos. Desarrollo de alianzas con los proveedores Calidad con responsabilidad social La tabla 2.3 muestra los ocho criterios de evaluación del Premio Nacional de Calidad, basados en ci Modelo de Dirección por Calidad (SIEM, 1998).. 25.

(42) Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de calidad. La figura 2.1 corresponde al Modelo de Dirección por Calidad..

(43) 2.3. Modelos de Administración por Calidad Total. A partir del premio Malcolm Baidrige, diversos autores han desarrollado herramientas de evaluación de los mismo, de las cuales algunas han sido validadas por medio de estudios. Por otra parte, otros autores que han desarrollado métodos estructurados para evaluar a la organización por medio de nuevas propuestas que combinan varios modelos de premios o bien, técnicas de optimización. En la literatura también se encuentran propuestas que surgen a partir de una revision bibliográfica de autores sobre los temas de calidad. 2.3.1. Modelos de diagnóstico relacionados con el modelo del premio Malcolm Baidrige. A partir el modelo MBNQA, diversos autores han desarrollado cuestionarios relacionados con cada una de sus siete secciones con el objetivo de ayudar a las empresas a hacer un auto-diagnostico (Black y Porter, 1996, Wu y Wiebe, 1998, Brown,1997,Caravatta, 1997) Simon A. Black y Leslie Porter (1996) desarrollaron un cuestionario de 39 aseveraciones basadas en los puntos del premio Malcolm Baldrige, el cual fue enviado a 200 gerentes de Europa Despues del analisis estadistico de los resultados obtuvieron un formato de 32 aseveraciones agrupadas según 10 factores, que representan una nueva propuesta consistente con la teoría de Administraciónpor Calidad Total:. Adnumstracion del persona! y del chente se refiere a que la compafua debe contar con planes reiacionados con los recursos humanos, sistemas de medicion y reconocimiento hacia el personal asi como relaciones adecuadas con el cliente.. 27.

(44) Relaciones con proveedores: busca el aseguramiento de la calidad del proveedor mediante el apoyo hacia los mismos para mejorar su respuesta, lo cual debe estar estabiecido en los planes de la empresa. Comunicación de las mejoras: para establecer las acciones de mejora es necesario contar con la información sobre: costos de calidad, necesidades de educaciOn y. entrenamiento y comparación con la competencia mediante ci benchmarking. Las mejoras obtenidas deben serpromovidas aluera de la compañía. Orientación a la satisfacción del cliente: se logra mediante la comparaciOn de la satisfacciOn con productos o servicios de La competencia, determinaciOn de las mejoras. obtenidas y establecimiento de pollticas y garantlas adecuadas. AdministraciOn de la interfase extema: Cs ci reconocimiento de la responsabilidad de la empresa hacia la salad y seguridad pubhca asi como del medio ambiente Además este punto mcluye la determinacion de las necesidades futuras de los chentes para diseñar los procesos adecuados. Adininistración Estratégica: Los planes y estrategias deben estar enfocadas a! largo. plazo con ia consideraciOn de los siguientes aspectos: mejora de los procesos, satisfacciOn del personal, compromiso con la calidad, informaciOn sobre costos y desempeflo. Estructura de los equipos se requiere de cierta estructura organizacional que soporte el sistema de cahdad Ademas se requiere el uso de tecmcas pam la identificacion de procesos clave, clientes y proveedores. 28.

(45) Planeación de la operaciOn: se enfoca al desarrollo e implantación de estrategias de corto piazo que logren los requerimientos de desempeflo. Mejora continua de los sistemas de medición: se requiere Ia administración de. información que apoye la evaluación y mejora de procesos, prácticas, productos y servicios. Cultura de calidad corporativa: es la promociOn hacia toda Ia organizaciOn de un compromiso hacia la mejora continua y el sistema de calidad para lograr las metas de largo plazo.. Henry A. Wiebe y Hung-Yi Wu (1997) desarrollaron una herramienta simple pam ser usada en lugar de la escala compieta del modelo MBNQA con dos propOsitos básicos: poder. evaluar ci desempeflo de la empresa en congruencia con ci premio Malcolm Baidrige e identificar las fuerzas y debilidades de la empresa pam tomar acciones correctivas en las areas de oportunidad identificadas Para lograr el objetivo se desarrollO un cuestionarlo de 136 preguntas que se relacionan con los aspectos de cahdad asi como estudios empincos. anteriores y se aplicó a personas de la alta admirnstraciOn de empresas que se han inscrito para obtener ci premio. A partir del análisis de los resultados se redujo ci ni~merode. preguntas, de manera que se puede predecir la puntuaciOn con un alfa de 0.68 a 0.9 con el cuestionario obtenido. Mark Graham Brown (1997) propone un cuestionano de 77 preguntas que puede vanar en un 25% con ci resultado real del comité del premio, sin embargo, es sOlo una propuesta. para dar a conocer a los ejecutivos de la compaflia los conceptos del modelo y dar una idea del estado de la orgamzacion respecto a Ia calidad total. 29.

(46) Michael Cavatta (1997) propone un cuestionario de 52 preguntas basado en las siete secciones del premio y recomienda: revisar las calificaciones menores para planear canibios y calcular la puntuación global para determinar la posicion de la empresa respecto a! premio. 2.3.2. Modelos con combinación de premios y técnicas. Tito Conti (1997) propone un modelo compieto de diagnostico organizacional basado en los modelos Malcolm Baldrige y Europeo, el cuai se divide en tres partes (Figura 2.2): Misión y objetivos: la identificación de estos elementos es de gran importancia para estabiecer un marco de referencia que pueda ser asociado a los resultados del negocio. Procesos: se refiere a la cadena de valor mediante la cual, Ia empresa logra sus metas y objetivos, la cual debe ser optimizada en cuanto a eficiencia para lograr la. competitividad Factores sistemicos son factores que mvolucran a todo ci ambiente organizacional, pero en ocasiones resultan dificiles de medir y de mterpretar porque se refieren a! estiio de iiderazgo e involucramiento de los recursos humanos.. 30.

(47) Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997) En este auto-diagnOstico se involucra a toda la organización, mediante entrevistas, grupos enfocados y cuestionanos Las entrevistas son reahzadas por un equipo fonnado por personas de la compañía y se dingen principalmente a la alta dirección. La técmca de grupos de discusión se reahza con ia administracion media y el cuestionario se reahza a el personal operativo y parte del persona! administrativo con el objetivo principal de evaluar los factores sistémicos, los cuales solo sepueden analizar desde la perspectiva del personal. Esta forma de diagnOstico toma como punto de pa tida los resultados de la organizaciOn con Ia fmalidad de encontrar Ia siguiente informaciOn: Djferencjas entre las metas y los resultados Diferencias entre los resultados de ia empresa y dc la competencia Diferencias entre el desempeflo actual y el deseado Despues de encontrar estas diferencias, se procede a identificar los proccsos asociados a los probiemas encontrados, para despucs proceder a ubicarlos en alguna de las siguientes. 31.

(48) categorlas: liderazgo, estrategias y planes, recursos humanos, arquitectura organizacional u otros recursos (Figura 2.3).. Figura 2.3: Identificaciôn de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997) Thomas Jackson (1996) propone un modelo basado en varios modelos organizacionales como los premios Dcmmg, Malcolm Baldnge y Shingo, y técmcas como justo a tiempo, Hoshm Kann entre otras Este diagnostico es reahzado por la alta administración de la empresa, o bien por equipos interdisciplinarios formados per gerentes de alto nivel. El modelo involucra los siguientes nueve puntos principales que se clasifican en estrategia, estructura o fuerzas (Figura 2.4):. 32.

(49) Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996). Enfoque al cliente: se refiere a los procesos que existen en la compaflia para asegurar que al cliente se le entregan productos según sus requerimientos e involucra a las areas desde diseflo, produccion y distribución. Este punto impacta directamente en las. ganancias al obtener la meta de cero insatisfacciOn del ciente. Liderazgo: es la habilidad que tiene el equipo de alta dirección para traducir las necesidades del chente a ia administración de la empresa en cuanto a sus politicas,. estructura y fortalezas Se logra este factor cuando se cumple la completa alineación de los recursos humanos a los objetivos de la organización. Organización esbelta: es la estructura de equipos interfuncionales con responsabilidad sobre los requerimientos del mercado con la finalidad de eliminar burocracia y minimizar costos innecesarios.. Asociacion con stakeholders son las condiciones que deben desarrollarse efectivamente para lograr la satisfaccion de todos los stakeholders empleados, proveedores y sociedad. 33.

(50) Arquitectura del sistema de información: cs Ia administración de la información referente a las medidas que reportan el desempeño, contabilidad y administraciOn visual, el cual debe ser accesible para los equipos involucrados. Cultura de mejora continua: los equipos de trabajo e individuos deben analizar las causas raIz de las diferencias entre metas y resultados y proponer soluciones creativas de mejora. Producción esbelta: incluye técnicas para la reducción de los desperdicios, como reducciOn en los tiempos de cambio de herramienta, sistemas de justo a tiempo, sistemas a prueba de crrores yotros métodos similares. Administración esbelta del equipo: se refiere a! mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en mgles), además de una operaciOn eficiente con dispombilidad dc equipo y sistemas efectivos Ingenieria esbelta se refiere a Ia practica de mgemena concurrente y los medios necesarios para diseflar de forma rápida y eficiente los nuevos productos segün la preferencia del ciicnte.. 34.

(51) 2.3.3. Modelos de calidad tomados de la literatura referente al tema. Sanjay L. Ahire, Damodar Y. Golhar y Matthew A. Waller (1996) desarrollaron y validaron un modelo de AdministraciOn por calidad total sobre la base de una revision dc Ia literatura con el siguiente objetivo: Identificar los aspectos que deben incluir las organizaciones con. tin. sistema de calidad. total y desarrollar una escaia que pueda mcdirios. Validar la escala empiricamente Conducir una invcstigacion preliminar de las relaciones cntre los aspectos. Los puntos del modelo desarrollado son los siguientes: Compromiso de la alta administracion csto se mamfiesta cuando ci programa dc calidad es parte de la estrategia de negocio y se proporcionan los recursos necesarios para la impiantacion del mismo Deben establecerse metas dc calidad pam toda ia organizacion y mostrarse mayor importancia a la cahdad que a los costos y el programa de producción. La cvaluación del desempefio de la gerencia debe basarse en su aportaclon a Ia cahdad Enfoque al cliente las quejas de los chentes deben ser tomadas en cuenta pam la mejora de los procesos y la satisfaccion dci cliente debe ser medida pam proporcionar retroalimentacion a las areas operativas Administracion de proveedores deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos con relacion a los proveedores calidad por encima del preclo, capacidad técmca, capacidad. 35.

(52) financiera y desempeflo en la entrega. Por parte de la empresa, debe procurarle a! proveedor apoyo y relacioncs de largo plazo Administración del diseuio para la calidad: para obtener discflos adecuados en ciclos cortos, sc requicre la formaciOn de cquipos interdisciplinarios que combinen la expericncia de operación con la de mercadotecnia y la utilizaciOn de técnicas como la de Taguchi, Shingo, Despliegue de la FunciOn de Calidad (QFD per sus siglas en ingles). Benchmarking: para lograr una mejora en Ia calidad dcl producto y su costo es importantc utilizar el conocimiento de las mejores compafiuas del mismo giro, o bien, compaflias con mejorcs prácticas con otro giro. Utilización de CEP: ci Control EstadIstico de Procesos es muy ütil pam minimizar los problemas de calidad en ci area de manufactura, sin embargo se requiere que los empleados cuenten con los conocimientos necesarios y que se utilicen los resuitados para mejorar los procesos. Utilización de la información interna: sc refiere a! manejo y accesibiiidad de la información sobre los indicadores obtenidos en: la satisfacciOn del cliente, desempeflo en manufactura mediante ci CEP y. benchmarking, costos de calidad, defectos y. retrabajo. Estos indicadores deben ser utilizados para tomar accioncs pam mejorar el desempeflo de la organizaciOn y estar alineados con los planes de la misma.. 36.

(53) Involucramiento del personal: se puede rcalizar mediante Ia utilizaciOn de circulos de calidad, equipos interfuncionales, implantaciOn de un sistema de sugcrcncias, incentivos financieros y programas de reparto de utilidades. Entrenamienro al personal: ci personal debe ser entrenado en los conceptos de caiidad y en las herramientas asociadas, por lo que sc debe llevar un sistema de mediciOn que considere ci nUmero dc empleados capacitados y la satisfacciOn de los mismos sobre ci entrenamiento obtenido. Calidad del producto: la calidad del producto debe ser medida en funciOn de la comparaciOn con la competencia, confonnidad con las especificaciones, durabilidad, porcentaje de desperdicio y retrabajo. Desempeuio de losproveedores: los proveedores son de gran importancia para lograr un buen desempeflo en la organizaciOn, por lo cual se requiere que entreguen productos que concuerden con las especificaciones conflabies y duraderas. La empresa debe cooperar con los proveedores para resolver sus problemas de caiidad. A partir de estos conceptos desarrollaron un cuestionario de 60 aseveraciones que enviaron a 371 empresas manufactureras dcl Sector automotor, cuyos resultados sirvieron de base para validar ci modelo. Humberto Cantü (1997) desarrolló un modeio organizacional para encontrar la relaciOn entre la rentabiiidad de las empresas mexicanas en congrucncia con la presencia de un modelo de Administración por Calidad Total y está formado por sietc sistemas básicos (Figura 2.5):. 37.

(54) Liderazgo: La aita administraciOn debe estar comprometida a cumplir con Ia misiOn y vision de la compaflfa a través de la incorporación de valores y postulados de calidad en el sistema organizacional. Además debc procurar ci crecimiento de la compaffla y su competitividad buscando Ia satisfacción de los stakeholders. Planeación Estratégica: La planeaciOn es necesaria pam buscar una posiciOn estrategica. Estas acciones deben estar encaminadas a la satisfacciOn de las necesidades y expectativas del cliente. Algunas de las técnicas asociadas son la reingenieria y ci benchmarking. Mercadotecnia: ci enfoque en la operaciOn del negocio hacia la satisfacciOn del cliente debe tomar en consideraciOn la forma en que éste decide cOmo y qué comprar, asI como las estrategias y acciones utilizadas per los competidores para ganar mercado. Administración de las operaciones y control de proceso: debe haber una definiciOn de metas de mejora asI como revisiones del cumpliiniento de las mismas. Los planes pam diseflar los productos y servicios deben estar en concordancia con las necesidades del cliente. Los procesos productivos y ci sistema de informaciOn deben ser adecuados para cumplir con la capacidad necesaria con técnicas para ia prevenciOn, control y mejoramiento de los mismos. Administración del comportamiento humano: la competitividad del negocio requicre un ambiente de cultura de calidad reforzado por ci entrenamiento, educaciOn y reconocimiento y recompensas al personal.. 38.

(55) Administración de proveedores: inciuye métodos para administrar la relación con los proveedores, asegurando la calidad de sus productos y servicios hacia la organización. Mejoramiento de la calidad: a través de un comité directivo de calidad, se anaiiza la información sobre Ia medición del desempeflo organizacional y se realizan auditorlas para verificar el mejoramiento del sistema.. Figura 2.5: Modelo de Humberto Cantú (1997). 39.

(56) San’ Singh Soin (1992) propone un método de revision a! sistema de calidad basado en un modelo de 5 principios principales: Obsesión al cliente: cste aspecto incluye las actividades necesarias para tener satisfecho al cliente. Elproceso de planeación: es la mejor manera de mostrar e implantar ci compromiso de la administraciOn hacia la satisfacciOn de consumidores y empleados, mejoramiento continuo y planeaciOn para el futuro. Este es uno de los procesos más importantes en cualquier organización. El ciclo de mejora: es cl procedimiento para asegurar la efectividad de los métodos de mejora en Ia reducciOn de probicmas a través del ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Administración deiproceso diario: asegura la adecuada administraciOn dIa a dIa de los procesos dave del negocio para obtener bajos costos y mejoras. Parricipación de los empleados: todo ci personal debe ser educado en técnicas de calidad para asegurar ci alto grado de participaciOn. Además ia administraciOn debe involucrar al personal a la biisqueda de una mcta comi~n. El método propuesto para revisar el cumplimiento de estos aspectos se basa en presentaciones por parte del coordinador de cada departamento sobre sus planes, ciclos dc mejora y procesos. El contenido mostrado es evaluado por un equipo entrenado sobre el modelo de calidad a través de tres agendas con duraciOn de 17 horas para las primeras dos y 9 para la ültima. Para determinar la calificaciOn, se establecen criterios de evaiuación de 1 al 4 tomando como referencia una lista de aspectos relacionados con cada nivel del modelo.. 40.

(57) Finalmente, ci equipo evaluador elabora un reporte que contiene las fuerzas, debilidades y oportunidades de mejora con relaciOn a cada uno de los aspectos del modelo. 2.4. Comparación de los modelos. Después de analizar Ia informaciOn de los modelos presentados, se generO La tabla 2.4 con. las caracterIsticas comunes critic ellos y se agruparon por afmidad en las siguientes categorias: Dcfinición del negocio Pianeación Medicióndel desenipeflo Cliente externo Cliente interno Personal Proveedores Procesos Sociedad y Medio Ambiente Resultados La descripción de cada categorla asI como la interacción entre las mismas se muestran en ci siguiente capItulo.. 41.

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(59) CAPITULO 3 METODOLOGIA UTILIZADA 3.1. Justificación del método de investigación. Para validar el método de diagnóstico organizacional desarroilado se utiliza la logica del método conocido como: “lnvestigación por casos de estudio” (Yin, 1994), el cual Cs apropiado para investigaciones de carácter situacional. Yin menciona que el enfoque de investigación por casos de estudio es similar a desarroliar experimentos aisiados a partir de los cuales pueden establecerse conciusiones a través de datos cualitativos o experimentos que dependen de una situaciOn especial pam cada caso. Este tipo de metodologia no tiene la misma fuerza en la evidencia que un estudio reahzado estadisticamente por medio de pruebas de hipotesis, pero Ia complejidad y demanda del proceso de diagnostico por parte de las empresas es lumtado para ci tiempo de aplicación de la investigacion El método de investigación por casos de estudio contempla la secuencia de ties etapas:. 1. Definición y diseflo en esta etapa se desarrolia la teona, la forma de seleccionar los casos y la definición del método de diagnOstico.. 2. Preparacion, recoiección y anahsis de datos es el desarrollo de casos de forma umtana o multiple y el desarroilo del reporte individual para cada uno con las conclusiones sobre lo que se demostro y no demostro. 43.

(60) 3. Análisis global y conclusiones: se obtienen y documentan las conclusiones de los casos desarrollados 3.2. DefiniciOn y diseño de la investigación. La definición de la investigación se realizó en base a la necesidad del Ccntro de Caiidad de desarrollar un método de diagnóstico sencillo que pudicra aplicarse a diferentes mercados. El modelo debe encontrar areas de oportunidad en su sistema de administración pam proponer a la empresa que soiicita servicios de consultorla una evolución hacia la Administración por Calidad Total partiendo dcl nivei actual. 3.2.1. Desarrollo de la fundamentación teórica. Para ci desarrollo de la investigación, se llevó a cabo una revisión de la literatura referente a modelos basados en la teoria de Administración por Calidad Total y otros diagnósticos organizacionales. Las principales fuentes de información son las siguientes: Libros Artfculos de investigaciOn Revistas Tesis Folletos y manuales de modelos de Premios Nacionales Páginas de internet de organismos oficiales, nacionales e internacionales.. 44.

(61) Al tener la recopilación de la información encontrada, los modelos de diagnóstico organizacional se clasificaron de acuerdo a lo siguiente: Modelos de premios nacionales: Premio Deming, Premio Malcolm Baidrige y Premio Nacional de Calidad. Modelos de Administración por calidad total: son los obtenidos tomando como referencia los modelos nacionales o bien la literatura de calidad total. 3.2.2. Selección de casos de estudio. Los casos que se documentan en este estudio fueron determinados por las siguientes circunstancias: Dos de los casos consisten en diagnósticos a empresas que solicitaron servicios de consultorla relacionados con Administración por Calidad Total al Centro de Calidad durante ci perlodo de aplicación de la investigación. El tercer caso es una empresa que actualmente es cliente del Centro de Calidad y accedió a ilevar a cabo el proceso. 3.2.3. Defmición del método de diagnóstico. El método de djagnóstico cuenta con variables de medición que están fundamentadas en la comparación de los modelos organizacionales de la literatura revisada. Los elementos que se miden en el proceso de diagnóstico son los siguientes: Definición del negocio. 45.

(62) Planeación Clientes Medición del desempeflo Interacción de los elementos anteriores 3.3. Preparación, recolección y anIlisis de casos. La etapa de recolección y análisis de casos comprende la aplicación del método de diagnóstico y la documentación de las conclusiones encontradas para cada uno. El método de diagnóstico contempla diversas fuentes de información desde varios puntos de vista, lo cual incrementa la calidad del estudio en forma considerable (Yin, 1994): Se utilizan hasta tres herramientas de obtencion de información diferentes dos tipos de cuestionarios y entrevistas Las personas involucradas corresponden a muy diversos escalones organizacionales los pnmeros tres mveles organizacionales y el personal operativo. La forma en que se deben lievar a cabo la aplicacion tanto de los cuestionarios como las entrevistas se describe en el siguiente capitulo con detalle. La documentación de cada uno de los casos incluye las gráficas y formatos especificados en el proceso de evaluacion de resultados de la información obtenida con las herramientas mencionadas.. 46.

(63) 3.4. Análisis y conclusiones. En la etapa de análisis y conclusiones se analizaron las ventajas y desventajas del método propuesto asI como las aportaciones principales del mismo. Por la naturaleza del estudio por medio de casos, no es posible demostrar estadisticamente la validez del método de diagnóstico organizacional a través de los resultados obtenidos, sin embargo, las conclusiones muestran el comportamiento del método en su aplicación a una serie de situaciones reales. A partirdel análisis de resultados se desarrollaron algunas reflexiones de aprendizaje que se obtuvierondurante ci desarrollo de Ia investigaciOn las cuales se presentan en el capitulo de conclusiones al final del presente documento.. 47.

(64) CAPÍTULO 4 METODO DE DIAGNOSTICO 4.1. Introducción. En EL presente capItulo se describen los elementos y la interacción de los mismos de un esquema organizacional basado en Ia comparación de los modelos organizacionales y de diagnostico analizados en ci capItulo anterior. A partir del esquema desarrollado surge ci método de diagnóstico propuesto, el cual consta de tres partes principales: entrevistas a los coordinadores de cada función de la organización y administración media y cuestionarios a! personal operativo. Además se muestra la forma de evaluación e interpretación de la información obtenida en cada una de las etapas del diagnóstico. 4.2. Esquema organizacional. A partir de la comparación de los modelos organizacionales analizados en ci capitulo dos y ia obtención de elemcntos afines, se estabiece el esquema mostrado en la figura 4.1, donde se muestra su integraciónen forma dinámica:. 48.

(65) La descripción que se presenta a continuación de los elementos del esquema se fundamenta en la sIntesis de la información de los modelos organizacionales de acuerdo a los puntos relacionados con los mismos en Ia tabia 2.4. Definición del negocio: es el compromiso de ia alta administración sustentado en la misión, vision y valores, el cual debe ser difundido y apiicado a lo ancho de la organizaciOn. Planeación: en cada entidad en la organización debe existir un proceso de planeaciOn a través dc estrategias debidamente sustentadas en Ia vision y misiOn, necesidades y expectativas de sus clientes (intemos y/o externos) y debidamente asociadas con las metas medibles y alcanzables. Medición de desempeño: se puede decir que el sistema de medición de la organización es un elemento crucial de la misma, pues al carecer de indicadores se pierde la referencia, no se percibe ci movimiento de los procesos y se tiene absoluta ignorancia de lo que opinan los ciientes (Carretero, Arroyo y Alvarez, 1994).. 49.

(66) Procesos: son las acciones desarrolladas para generar un valor agregado en sus insumos y/o entradas, para obtener un resultado que satisfaga los requerimientos del cliente del mismo (Costa, 1994). Los procesos están clasificados en: Procesos clave o primarios: son los relacionados con la misiOn de ia organización y que tienen un impacto directo con el ciiente extemo. Procesos de apoyo: son los que tienen como cliente a los procesos clave del negocio para que funcionen adecuadamente. Clientes: en los modelos de calidad analizados, se mostró que debe haber acciones espeelficas que tengan como objetivo principal lograr la satisfacciOn de los clientes, por lo que este punto considera todos los clientes del sistema organizacional o stakeholders. Cada grupo de clientes se describe a continuación: Cliente extemo: se refiere a las entidades o personas que reciben el producto o servicio al final de cada cadena de valor de ia organización. Una empresa con esquemas de calidad tiene metas y estrategias que se enfocan a mejorar el nivel de satisfacciOn de este cliente de forma continua por medio de Ia superaeión de sus expectativas. Personal: son las personas que forman parte de la organización y que lievan a cabo las actividades para cumplir con la misión y vision de la empresa. La satisfacciOn de estos clientes es de gran importancia porque representan el principal motor que promueve los ciclos de mejora continua dentro de la compaflia Proveedores: son aquellas organizaciones o personas extemas a la organización que proporcionan tin producto o servicio a la compañía. La satisfacción de estos clientes se. 50.