Capítulo 1: Teorías de liderazgo
1.1 Evolución de las diferentes teorías de liderazgo
El concepto de líder se remonta a tiempos antiguos, pues desde entonces sobresalían personas que lograban motivar a otros para perseguir una meta. Sin embargo, en aquellos tiempos no se consideraban teorías de liderazgo, pues no se hacían estudios formales de este concepto por medio de metodologías de investigación.
Pashiardis (2009) relata que de acuerdo a Platón, el centro de las virtudes de líder descansa en el tipo y calidad de la educación que ha recibido. Las virtudes fundamentales en esta educación es la valentía y la sabiduría (sophrosyne), que juntos constituye justicia. La justicia es el epicentro alrededor del cual giran todas las otras virtudes de un líder. Además, las virtudes, de acuerdo a Platón, son los valores éticos al considerarse como un todo, tienen en mente el bienestar y prosperidad de las demás y deben ser los principios con los cuales un líder gobierna. Adicionalmente, los líderes, así como todos los demás ciudadanos, deben desarrollar una postura auto-reflexiva en relación a sus escogencias existenciales, éticas y políticas (p.2)28… Además, Platón expresaba que los líderes deben de ser grandes filósofos, porque solo la filosofía libera el intelecto y se evita actuar con pasión, sino que se hace con la serenidad de los verdaderos intelectuales (p.3).29
28 Traducción literal de un texto deP. Pashiardis, “Educational leadership and
management: blending Greek philosophy , myth and current thinking” , publicado en el
International Journal of Leadership in Education (2009), vol. 12, no 1, 2.
Así, a través de la historia de la humanidad se van desarrollando distintas teorías que tratan de captar y describir la esencia del liderazgo. A continuación se describen las teorías que han surgido con sus principales expositores por orden de aparición.
Teoría de rasgos
Entre los principales expositores de la teoría de rasgos se encuentran Sheldon en 1942, Stogdill en 1948, Jennings en 1960, Lester en 1974, Bass en 1981 y Wexley en 1990.
Posiblemente es la primera teoría de liderazgo registrada. En tiempos antiguos, los académicos trataron de capturar la esencia de los grandes líderes, particularmente aquellas características o rasgos que los distinguían de sus seguidores. Los rasgos considerados fueron características personales como la inteligencia, valores y apariencia. Se pensaba que los líderes poseían habilidades superiores que los capacitaban a controlar e influenciar efectivamente a sus seguidores (Gehring D. , 2007, p. 45).30
Cragg y Spurgeon (2007, p.109) afirman que el término rasgos implica que los líderes nacen en lugar de desarrollarse, apoyando la concepción de que los líderes tienen una superioridad innata que los hacen naturalmente predispuestos a posiciones de importancia y poder… Esta área de investigación identifica rasgos como carisma, valentía e inteligencia.31
30
Traduccción literal de un texto de D. Gehring , “Applying traits theory of leadership to project management”, publicado en el Project Management Journal (2007),vol. 38, no 1, 45.
31
Earley y Weindling (2009, p.5) agregan que se estudiaron los atributos y características de líderes exitosos, particularmente militares, para describir qué los hacía diferentes. Se encontró inteligencia, confianza en sí mismos, altos niveles de energía y dominio.32
Yukl (1989, citado en Cortés, 1999, p. 75) presenta una lista consistente de características genéricas de personalidad, inteligencia y otras habilidades que poseen los líderes efectivos.
Adair (1998, citado en Cragg y Spurgeon , 2007, p.109) explica que esta teoría intenta caracterizar la identificación de atributos personales que separan a los líderes de los otros.33
Sin embargo, esta teoría no fue muy exitosa pues era difícil “identificar una serie de rasgos que distinguieran siempre a los líderes (la persona) de los que no son” (Robbins y Coulter, 2000, pp. 422-423).
Al no resultar exitosa los investigadores empiezan a cambiar su enfoque y tal como lo refiere Sánchez Manchola (2008, p. 5) esta teoría intenta determinar las características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo.
Consecuentemente, se logra “identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo [y proponen] siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversión” (Robbins y Coulter, 2000, p. 423).
32
Traduccion literal de un texto de P. Earley y D. Weindling, Understanding school leadership ( London, England: Paul Chapman Publishing, 2004), 9.
Teoría del comportamiento o conductual
Kurt Lewin y su equipo de la Universidad de Iowa introducen la teoría conductual, y Skinner en 1988, Wexley y Yukl en 1998 y Ralph Stogdill en 1948 continúan en esta misma línea.
Robbins y Coulter (2005, p. 424) presentan un resumen de la evolución de teorías del comportamiento del liderazgo, iniciando con Lewin y su equipo de la Universidad de Iowa, quienes describen tres estilos:
a. Estilo autocrático: el líder centraliza la autoridad, dicta los métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los em- pleados.
b. Estilo democrático: el líder involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la participación en la decisión de métodos y objetivos del trabajo y usa la retroalimentación.
c. Laissez-faire: da al grupo total libertad para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considera adecuada.34
Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio introducen los términos de estructura de iniciación y consideración. En la estructura de iniciacion, el líder define y estructura su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro de objetivos. El concepto de consideración, lo definen como el grado en que el líder tiene relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua y respeto hacia las ideas y sentimientos de los miembros del grupo . Estudios de la Universidad de Michigan presentan las características del comportamiento de los líderes que están relacionadas con la eficacia del desempeño, proponiendo dos clases de líderes:
- Líderes orientados hacia los empleados destacan las relaciones interpersonales, tienen un interés personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros del grupo.
- Líderes orientados hacia la producción tienden a destacar los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupan por lograr las tareas de su grupo y consideran a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin. “Los líderes orientados hacia los empleados se relacionaron con una alta productividad de los grupos y con una mayot satisfacción en el trabajo” (Robbins y Coulter, 2005, p. 424) .
La parilla gerencial es descrita por Robbins y Coulter (2005, p. 425) como una gráfica de dos dimensiones que registra dos comportamientos de liderazgo (interés por el personal e interés por la producción) que dieron como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo:gerencia de tareas, gerencia a mitad de camino, gerencia de club campestre y gerencia de equipos.
Yukl (1989, citado en Cortés, 1999, p. 75) contribuye con la identificación de aquellas conductas concretas que diferencian a los líderes efectivos de los que no son, las cuales pueden ser desarrolladas y aprendidas.
El modelo de contingencia de Fiedler
Fred Fiedler, en 1976, propone su propio modelo.
Robbins y Coulter (2005, p. 426-428) describen a este modelo como una teoría de liderazgo que afirma que “el desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación le permite controlar e influir”.
Fiedler introduce el Cuestionario del Colega Menos Preferido (LPC – least preferred collegue), el cual medía si el líder se orientaba hacia las tareas o las relaciones.
Fiedler describe las contingencias situacionales como:
El grado de confianza y respeto que los empleados tienen por su líder. En qué asignaciones de trabajo se formalizan y se establecen
procedimientos.
y afirma que la influencia que un líder tiene sobre las actividades basadas en el poder son las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de salario.
Teoria de liderazgo situacional
Es una teoría de contingencia que se centra en la disposición de los seguidores. El liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores. Disposición se refiere al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. Busca aquellos factores situacionales que hacen que un estilo conductual del líder sea efectivo en una circunstancia determinada y no en otra, tales como el grado de la estructura de la tarea, la calidad de la relación líder-supervisado, autoridad del líder, madurez del empleado (Yukl, 1989, citado en Cortés, 1999, p. 76).
Percibe el liderazgo como una conjunción entre el líder y la situación, considera el poder del líder, la estructura de la tarea y la relación entre el líder y el seguidor. El líder escoge el estilo de conducta más apropiado para el
desarrollo de cada miembro del equipo y la tarea a desempeñar (Earley & Weindling, 2004, p. 10).35
Hersey y Blanchard en 1984 en distinguen entre los principales expositores. Modelo de la participación
Este modelo fue propuesto por Víctor Vroom y Phillip Yetton a principios de la decada de 1970.
Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones…Sostiene que el comportamiento del líder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas (Robbins y Coulter, 2005, p. 430).
Robbins y Coulter (2005, p. 430) lo describen como un modelo normativo, porque proporciona una serie de reglas en secuencia (normas) que el líder sigue para determinar la forma y la cantidad de participación en la toma de decisiones, de acuerdo con las diversas situaciones.
Los distintos comportamientos del liderazgo de la participación son:
Decidir: el líder toma la decisión por sí mismo y la anuncia o vende al grupo.
Consultar individualmente: el líder presenta el problema a los miembros del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.
Consultar al grupo: el líder presenta el problema a los miembros del grupo en una junta, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.
Facilitar: el líder presenta el problema al grupo en una junta y actuando como facilitador define el problema y los límites dentro de los cuales se puede tomar una decisión.
Vroom (2000, p. 84) define el concepto de delegar como el comoportamiento con el cual el líder permite que el grupo tome la decisión dentro de límites prescritos.36
Modelo de trayectoria a la meta
Este modelo fue desarrollado por R. House en 1971.
Resumiendo a Robbins y Coulter (2005, pp. 430 – 432), estos describen a este modelo como aquel que afirma que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporciona la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.
Toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la motivación. Los líderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a enfocarse en el logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los obstáculos y errores.
Cuatro comportamientos de liderazgo son:
Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre la manera de realizar las tareas.
36
Traducción literal de un texto de V.H. Vroom, “ Leadership and the decision-making
Líder de apoyo: es amistoso y muestra interés por la necesidades de los seguidores.
Líder participativo: consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión.
Se asume que los líderes son flexibles. Teoría del líder carismático visionario
Esta teoría inicia con Weber en 1947, continuando con House en 1977 y luego, en 1989 con Howell y Frost.
Robbins y Coulter (2005, pp. 433-435) manifiestan que esta teoría describe al líder como un líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.
El liderazgo visionario tiene la habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual. Los líderes visionarios tienen tres cualidades:
1. La habilidad para explicar la visión a los demás haciendo que la visión sea clara en cuanto a los objetivos y las acciones requeridas por medio de comunicaciones claras, orales y escritas.
2. La habilidad para expresar la visión no solo verbalmente, sino a través del comportamiento, lo que requiere comportarse en formas que transmitan y refuercen continuamente la visión.
Northouse (1997, citado en Cortés, 1999, p. 77) afirma que estos líderes tienen la habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos de liderazgo.
Barbuto Jr. (2005, p. 28) relata como Burns en 1978 y House, Spangler y Woycke en 1991 describen a este líder como aquel que muestra rasgos y
conductas, tales como autoconfianza, claridad y convicción de un sueño a realizar, sensibilidad al entorno y conductas poco convencionales. Esta teoría se origina en la percepción de los seguidores, que piensan que el líder está dotado con destrezas o talentos excepcionales. En sus orígenes, el liderazgo carismático se enfocó en el estudio de líderes políticos globales.37
Teoría del líder de equipo
Robbins y Coulter (2005, pp. 435-436) relatan como las teorías de liderazgo se iban desarrollando cada vez más en un contexto de equipo y según más organizaciones usaban equipos de trabajo, el rol del líder aumentaba en importancia al dirigir a miembros de equipo.
Esta teoría describe al lider como aquel que tiene paciencia para compartir información, es capaz de confiar en los demás, renuncia a la autoridad y entiende cuándo es necesario intervenir.
Las responsabilidades de un líder de equipo incluyen capacitar, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeño individual y de equipos, entrenar y comunicar. Los líderes de equipo son enlaces con grupos externos, están encargados de la solución de problemas, gerentes de conflictos y capacitadores.
Liderazgo transaccional
La teoría del liderazgo transaccional inicia con Bradford y Lippit en 1945, continuando con Blanchard y Johnson en 1985, luego March y Weissinger- Baylon en 1986 y finalmente Bass en 1990.
37
Traducción literal de un texto de J.E. Barbuto Jr, “ Motivation and transactional, charismatic and transformational leadership: a test of antecendents”, publicado en
Describe cómo el líder motiva a sus seguidores satisfaciendo sus necesidades a cambio de un desempeño a la altura de las expectativas y cómo opera dentro del ambiente existente, prefiriendo evitar riesgos y se enfoca en la eficiencia y la predicción en vez de enfocarse en cambio e innovación (Block, 2003, p. 321).38
Liderazgo transformacional
Northouse, (1997, citado en Cortés, 1999, p. 77) describe cómo el líder motiva a sus seguidores a lograr altos desempeños, facilitando la comprensión de la importancia y valor de las metas a alcanzar y, por otro lado, los incentiva a transcender sus propios intereses y maximizar el desarrollo de sus potencialidades, involucrando tanto al líder como a sus seguidores en procesos de transformación personal y organizacional.
Hogan, Curphy y Hogan, (1994, citados en Downey, Papageorguiou y Stough, 2006, p. 259) afirman que el líder motiva o inspira a otros, cultiva actitudes positivas hacia el trabajo, crea un sentido de contribución e importancia con y entre empleados. El líder depende en parte de su habilidad para procesar información emocional que existe en el lugar de trabajo.39
Downey, Papageorgiou y Stough (2006, p. 260) afirman que los líderes de sexo femenino pueden discriminar sus sentimientos y saben regular su humor.40
38
Traducción literal de un texto de L. Block, “ The leadership-culture connection: an investigation”, publicado en Leadership and Organization Development Journal (2003), vol. 24, no 5/6, 321.
39
Traducción literal de un texto de L. Downey, V. Papageorgiou y C. Stough, “Examining the relationship between leadership, emotional intelligence and intuition in senior female managers”, publicado enLeadership and Organization Development Journal
(2006), vol. 27, no 4, 259.
Bass (1985, citado en Jabnoun y Al-Ghashyah, 2005, p. 23), describe al líder transformacional como aquel que aumenta la confianza de individuos o grupos, crea conciencia e interés en el grupo y la organización, desplaza las preocupaciones de los colaboradores para orientarlos al logro y al crecimiento; guía a los colaboradores al desempeño más allá de los estándares establecidos.41
Los principales expositores de la teoría transformacional han sido Burns en 1978, luego Bass en 1985 y finalmente Avolio en 1999.
Respecto a la historia del desarrollo de las teorías de liderazgo, la Asociación para el Estudio de la Educación Superior (ASHE, por sus siglas en inglés, Association for the Study of Higher Education), afirma en su reporte de 2006 que en los últimos veinte años, el liderazgo ha pasado de aquel centrado en el líder, con un enfoque individualista, jerárquico, describiendo características universales y enfatizando el poder sobre los seguidores, a un liderazgo centrado en procesos, colectivo, ligado al contexto, no jerárquico y enfocado en poder e influencia mutua. Rost, (1991, citado en ASHE, 2006, p.33) lo denomina el paradigma posindustrial.42
En la tabla 7 se comparan las características antes y despues de la revolución de la investigación del liderazgo.
41
Traducción literal de un texto de de N. Jabnoun y H.A. Al-Ghashyah, “ Leadership styles supporting ISO 9000:2000”, publicado en el Quality Management Journal (2005), vol. 12, no 1, 23.
42
Traducción literal de un texto de la Association for the Study of Higher Education, “The World Anew: the latest theories of leadership”, publicado en Rethinking the “L”
Tabla 7. La revolución en la investigación del liderazgo
La revolución en la investigación del liderazgo
Antes Ahora
Buscaba características universales
Estaba ligada al contexto de liderazgo
Examinaba el poder y la jerarquía
Estudiaba a los individuos Predecía la conducta y los
resultados
Estaba centrada en el líder
Se enfoca en poder mutuo y colaborativo
Enfatiza lo colectivo y lo colaborativo
Promueve aprendizaje, empoderamiento, cambio Está orientada a procesos
Fuente: Reporte de ASHE, 2006, p. 34.
Las diferentes teorías de liderazgo fueron manifestando limitaciones o desventajas en sus fundamentos, surgiendo así, nuevas teorías que trataban de saldar estas debilidades.
Mullins (1999, citado en Gehring, 2007, p. 46) menciona dos limitaciones de la teoría de rasgos: Primero, se tiende a usar un juicio subjetivo para determinar quién es un “buen” o un líder “exitoso”. Segundo, las listas con los posibles rasgos tendían a ser bien largas y no siempre se lograba consensuar en los más importantes. Es decir, el adjetivo “buen” o “exitoso” no tienen indicadores medibles, lo que permite que el investigador no se base en lineamientos
estándares.43 Gehring (2007, p. 46) plantea que,cuando la teoría de rasgos no pudo producir una lista unificada de rasgos claves, los académicos empezaron a buscar en otros lados para sus respuestas. Cada vez se volvía más aparente que los rasgos se podían encontrar en muchas personas, tanto en líderes como en seguidores. Adicionalmente, el hecho de poseer ciertos rasgos no garantizaba el éxito como líderes.44
Robbins y Coulter (2005, p. 423) agregan que “los investigadores han acordado que los rasgos por sí mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo eficaz, ya que las explicaciones que se basaron únicamente en ellos ignoraron las interacciones de los líderes y los integrantes de su grupo, así como los factores situacionales”.
Watkins (1989, citado en Cuevas López, Díaz Rosas y Hidalgo Hernández, 2007, p. 297) afirma que “no existen características (ni siquiera existe un líder ideal), sino que siempre está ligado al contexto”; por su parte Cuevas y otros (2007, p. 297) expresan que “los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los dirigentes de éxito y había muchas expresiones que impedían establecer un patrón general”.
Coronel (1996, citado en Chamorro Miranda, 2005, p. 22) también menciona otra debilidad de esta teoría: “No existen pruebas científicas que posibiliten una teoría de liderazgo basada en rasgos de la personalidad.” Y luego, Fiedler y McGrine, (1992, citados en Chamorro Miranda, 2005, p. 22) sostienen que “las habilidades intelectuales no son el único factor que determina la eficacia en la
43
Traducción literal de un texto de D.R. Gehring, “Applying traits”, 46.
toma de decisiones, algunas decisiones requieren de la sensibilidad, más que habilidades intelectuales”.
Una de las tareas de un líder es llevar a cabo proyectos, que a su vez son delegados en los colaboradores, supervisándoles el progreso y así logrando la completación exitosa de estos. Gehring (2007) analizó la relación entre las características de la personalidad de los supervisores de proyectos y el liderazgo, es decir, relaciona la teoría de rasgos con la administración de proyectos. En su investigación hizo uso del Meyer Briggs Type Indicator (MBTI). Hirshman y Kummerow, (1990, citados en Gehring, 2007, p. 50) describen al MBTI como una herramienta que ayuda a las personas en las organizaciones a escoger su carrera, a su desarrollo profesional y a la comprensión y adaptación a los diferentes estilos de administración. 45 En sus conclusiones, Gehring (2007, p. 53) aclara que el Meyer Briggs Type Indicator (MBTI) puede ser usado por