Identifi que las metas y los objetivos del negocio explicando, tan específi camente como sea posible, lo que quiere lograr. La mayoría de las metas pueden expresarse con números, por ejemplo, ventas, porcentajes de ingresos o rendimiento esperado sobre las inversiones. Sin embargo, otras metas legítimas pueden ser:
■ Proporcionar un servicio de mejor calidad. ■ Asegurar una entrega rápida.
■ Costos reducidos.
Sus metas pueden ser generales, pero deben ser mensurables. Empiece con sus metas personales; luego relacione las metas del negocio. Examine ambas para asegurarse que están alineadas. Compárelas con sus declaraciones de visión y mi- sión, ¿están alineadas y son complementarias? Si no, cámbielas y elimine los con- fl ictos.
Prepare dos grupos de metas: a corto y a largo plazos. Las metas de corto plazo pueden comprender de 6 a 12 meses, mientras que las metas de largo plazo, de 2 a 5 años. Haga una lista de cada clase de metas, empezando con una breve descripción de los puntos de acción.
Si su negocio es una nueva empresa, usted querrá poner un esfuerzo extra en las metas de corto plazo. Con frecuencia un concepto de negocio nuevo debe pasar a través de un campo de pruebas o de investigación y desarrollo antes de que pueda predecir con exactitud el resultado para marcos de tiempo más largos. La tabla 6.1 le ofrece un ejemplo de estas metas a corto plazo.
Algunas otras metas dignas de ser incluidas en su plan de negocios son: ■ Explicar la situación actual de las operaciones.
■ Detallar la estructura de administración. ■ Describir cómo se organizará el negocio.
■ Identifi car al personal clave (inclúyase usted mismo).
Si usted planea contratar personal adicional en ciertos puntos, identifi que el marco de tiempo, la justifi cación racional y los costos esperados.
CONSEJO
Prepare una hoja de cálculo para organizar sus metas de negocios.
TRAMPA
Éste no es el momento para fi jar metas fi nancieras detalladas. Los gastos e ingresos anticipados se explican en otras partes del plan de negocios.
Operaciones
La manera en que opera un negocio es cómo convierte los recursos (mano de obra, materias primas, buena ubicación, sincronización del mercado, etc.) en productos de valor agregado. Esto se conoce como las operaciones del negocio.
El curso que toma el negocio y cómo logra que se hagan las cosas también debe ser resumido en la descripción del negocio.
Sin embargo, no escriba una novela ni incluya cada uno de sus 456 pasos de la manufactura del producto. Desglósela en partes grandes. Por ejemplo, si usted fabrica un producto, debe describir el producto (bosquejo, dibujo o fotografía) y relacionar el fl ujo de producción de trabajo y cómo su proceso de manufactura le da una ventaja competitiva, si ese es el caso.
TRAMPA
No se desanime por los términos, las palabras o los conceptos que no entienda. Vea el diccionario de negocios en el apéndice B. Si no encuentra lo que está buscando, envíeme un correo electrónico (vea el apéndice G).
Tabla 6.1 Muestra de metas a corto plazo
Ingresos Gastos
0 10 000 Terminar plan de negocios, probar el mercado 0 10 000 Revisar plan de negocios, revisar resultados de marketing, contratar administración o personal 50 000 25 000 Contratar y capacitar al personal, lanzar importante
Si es un proveedor de servicios, su tarea es ligeramente distinta. Enfóquese en las “actividades” que produce el servicio, la gente que lo provee y cómo su administración le da a su empresa una ventaja, si acaso. Algunas preguntas que debe hacerse son:
■ ¿Cuáles son las claves del éxito en su proceso de producción o entrega de servicio?
■ ¿Existen algunas diferencias específi cas en la forma en que usted maneja sus ope- raciones que le proporcionan una ventaja competitiva?
■ ¿Cómo planea explotar la tecnología para mejorar su producto o entrega de servicio?
■ ¿Cuáles son los márgenes de utilidad bruta (ingresos menos los costos de ventas)? ■ ¿Cuál es la principal línea de productos en la que mejor encaja su mercancía?
¿Por qué es importante?
■ Como negocio de servicio, ¿cuáles son los pasos que implica la entrega de su servicio?
■ ¿Cuáles son sus procedimientos de compra? ¿Cómo sus procedimientos proveen una ventaja al negocio?
■ ¿Cómo planea administrar el inventario? ¿Cómo reducirá esto sus costos de ope- ración, si fuera posible?
■ En la fabricación de su producto, ¿cuál es el aporte del control de calidad para darle a su empresa una ventaja competitiva?
■ ¿Tiene un sistema de administración de calidad certifi cado por ISO? ¿Cuándo fue la última vez que su sistema de administración fue auditado y cuáles fueron los resultados?
■ ¿Cuáles son sus horas de operación planeadas?
■ ¿Quiénes son los empleados clave y qué habilidades poseen que los hace vitales para el éxito del negocio? Usted podría decidir dedicar una sección separada para los empleados, en especial si piensa que son esenciales en su éxito.
■ ¿Qué tipo de empleados planea tener y cuántos?
■ ¿Cuál será la estructura de la administración u organizacional? (Adjunte una ta- bla mostrando quién es responsable de qué.)
CONSEJO
No olvide incluirse cuando piense en los empleados clave, en particu- lar si usted está empezando un nuevo negocio. No necesita incluir su currículo aquí, simplemente incorpórelo como un apéndice de su plan de negocios.
Cuando explique su función en el negocio, debe presentar sus antecedentes académicos y experiencia de negocios previa en una manera que establezca confi anza
en su capacidad de tener éxito. Aunque probablemente no incluya una copia de su currículo, mucha de la información que aparece en el currículo aparecerá en el plan. No tenga miedo de presentarse a sí mismo bajo la luz más favorable que pueda honesta y objetivamente presentar.