Factores de éxito de administración de proyectos e influencia en

El resumen de las relaciones de influencia entre estas variables se presenta en la matriz de correlación descrita en la Tabla 5.5, tomando en cuenta que los encabezados indican el número de indicador de éxito correspondiente en el instrumento de medición.

El manejo adecuado de la administración de requerimientos tiene una relación considerable con el número de cambios de alto impacto que se realizaron en el plan del proyecto. De esta manera se tiene que en la medida que se lleva una adecuada a administración de proyectos se disminuye la estabilidad del proyecto al existir más cambios en el mismo. Esta relación tiene un coeficiente de -0.42 con un porcentaje de influencia del 17.64% entre las variables. Esto se debe quizás a que al llevar un control más frecuente de los requerimientos del cliente, se identifica un número mayor de cambios o adecuaciones que deben hacerse al plan del proyecto.

Tabla 5.5 Correlaciones entre los factores de éxito de administración de proyectos y el éxito obtenido en el proyecto 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 Manejo de administración de requerimientos 0.25 0.18 0.13 -0.01 0.13 0.23 -0.42 -0.10 -0.16 0.13

Apoyo de alta gerencia

en recursos -0.05 -0.18 -0.09 0.21 -0.04 0.29 -0.27 -0.19 0.35 0.04 Uso de metodologías formales -0.19 -0.39 -0.05 0.28 -0.01 -0.39 -0.09 0.33 -0.06 0.41 Manejo de Planeación Realista 0.08 0.13 0.31 -0.06 0.27 0.25 -0.01 0.13 -0.04 0.18 Manejo de análisis de riesgos 0.06 -0.11 0.19 0.33 0.05 0.01 -0.05 0.23 0.04 0.54 Manejo de administración de contratos -0.12 -0.38 -0.03 0.09 -0.11 -0.09 -0.05 -0.12 -0.01 0.33 Comunicación eficiente 0.46 0.24 0.12 0.14 -0.29 0.46 -0.23 -0.13 0.10 0.30 Participación de todos los interesados 0.26 0.33 0.40 -0.02 0.23 0.41 -0.17 0.07 -0.01 0.06 Selección adecuada de personal -0.20 -0.11 0.43 -0.09 0.28 0.01 -0.22 -0.02 -0.15 -0.04

El apoyo de la alta administración tiene una relación ligera con la utilidad que se obtiene de las herramientas y técnicas de desarrollo, con un coeficiente de 0.35 y un porcentaje de influencia en la variación del 12.25%. Lo que indica que a mayor apoyo de la administración en cuanto a recursos, se tiene un uso y selección de herramientas más adecuadas para el proyecto.

El uso de metodologías formales de administración de proyectos tiene relación con los siguientes indicadores de éxito de un proyecto:

• Un coeficiente de -0.39 con relación al termino en costo, y un porcentaje de influencia en la variación del 15.21%, indicando que si se presenta en mayor medida el uso de metodologías formales se obtienen resultados en el costo del proyecto superiores a los estimados. Esto puede reflejar que en el caso de esta muestra el uso de metodologías formales no se lleve a cabo de manera adecuada aún cuando están formalmente establecidas.

• Un coeficiente de -0.39 con relación a la satisfacción del cliente, con un porcentaje del 15.21%, indicando que si se presenta en mayor medida el uso de metodologías formales se obtiene menor satisfacción del cliente. Esto al igual que el punto anterior, puede identificar un mal uso de las metodologías o bien una estructura demasiado formal que perjudica la flexibilidad del equipo de trabajo para dar atención más adecuada a los requerimientos del cliente, lo que lleva a una menor satisfacción del mismo.

• Un coeficiente de 0.33 con relación a la prevención de contingencias, con un porcentaje de influencia del 10.89%, lo que indica que a mayor uso de metodologías formales, mayor prevención se tiene de las contingencias y reuniones extraordinarias para tratarlas.

• Un coeficiente de 0.41 con relación al éxito general del proyecto, con un porcentaje de influencia del 16.81%, lo que indica que a mayor uso de metodologías formales, mejor éxito se percibe de los proyectos.

El manejo de una planeación realista influye de manera ligera sobre el término en esfuerzo planeado inicialmente con una relación de 0.31 y un porcentaje de influencia en la variación de estas variables del 9.61%. Esto indica que conforme se consideran mejor las capacidades de la empresa para desarrollar planes más realistas, se obtiene un resultado en el esfuerzo dedicado por el personal más cercano a lo planeado.

El manejo de análisis de riesgos tiene un efecto en los siguientes indicadores de éxito:

• La satisfacción del personal al final del proyecto con una relación del 0.33 y un porcentaje del 10.28% de influencia, lo que indica que a medida que se realiza un mejor análisis de los riesgos se obtiene una percepción mas favorable de la satisfacción del personal.

• La percepción general del éxito del proyecto, con un coeficiente de 0.54 y un porcentaje de influencia del 29.16%, lo que indica que el llevar a cabo el análisis del éxito mejora el éxito general percibido al final del proyecto. El manejo de una adecuada administración de contratos y su cumplimiento ejerce una influencia en:

• El término en costo del proyecto con un coeficiente de -0.38 y un coeficiente de 14.44%, lo cual indica que en los casos donde existió una administración de contratos más controlada se obtuvieron resultados menos favorables en el costo final del proyecto, es decir sobre lo presupuestado. Esto indica que en el caso de esta muestra se le dio mayor importancia a cumplir con lo estipulado en los contratos aun cuando se excediera en el presupuesto destinado al proyecto inicialmente.

• La percepción general del éxito obtenido en un proyecto con un coeficiente de 0.33 y un porcentaje de influencia del 10.89%, lo que indica que a medida que se lleva una mejor administración del cumplimiento de contratos se obtienen mejores percepciones del éxito obtenido al final.

El llevar una comunicación eficiente entre el equipo de trabajo, el cliente y otros interesados tiene una relación con los siguientes indicadores de éxito:

• Con el término en tiempo del proyecto, con un coeficiente de 0.46 y un porcentaje de influencia del 21.16%, lo que indica que a mejor comunicación mejor termino con respecto al tiempo planeado.

• Con la satisfacción del cliente, con un coeficiente del 0.46 y un porcentaje de influencia del 21.26%, lo que indica que a mejor comunicación, mayor satisfacción del cliente en función de las correcciones que este pide al final del proyecto.

• Con la percepción general del éxito del proyecto con una relación de 0.30 y un porcentaje de influencia del 9%, lo que indica que a mayor comunicación, mayor percepción general del éxito del proyecto.

La participación de clientes, miembros del equipo, directivos y otros influye en los siguientes indicadores de éxito:

• Con el término dentro del costo presupuestado con un coeficiente de 0.33, y un porcentaje del 10.89% de influencia. Lo que indica que a mayor participación, mayor cercanía de los costos a lo planeado.

• Con el término dentro del esfuerzo horas/hombre planeado con un coeficiente del 0.40 y un porcentaje del 16% de influencia. Lo que indica que a mayor participación, mayor cercanía al esfuerzo planeado.

• Con la satisfacción del cliente con un coeficiente del 0.41 y un porcentaje del 16.81% de influencia. Lo que indica que a mayor participación, mayor satisfacción por parte del cliente reflejada en menos correcciones requeridas por éste.

La selección adecuada de personal tiene una considerable relación con el esfuerzo dedicado al final del proyecto con un coeficiente de 0.43 y un porcentaje de influencia en la variación entre estas variables del 18.49%, lo que indica que conforme se realiza una mejor selección del personal se obtiene un mejor resultado en el esfuerzo en horas/hombre, de manera que el esfuerzo se acerca en mayor medida a lo planeado inicialmente.

5.5.2 Factores de éxito de reutilización e influencia en indicadores de