FACTORES QUE APOYARON AL DESARROLLO Y A LA OBTENCIÓN DE LOGROS DEL PROCESO DE

GESTIÓN COMPARTIDA

El proceso de gestión compartida dentro de la RB- TCO Pilón Lajas en su primera fase, en manos de VSF, fue de crear las bases para la existencia del área protegida. Fue la etapa más complicada ya que se trató de una nueva experiencia en la zona que estaba llena de intereses madereros y cuartoneros. Poste- riormente se contrató a Juan Carlos Miranda (ahora ex director del AP), que venía con la experiencia de

haber trabajado en la Estación Biológica del Beni, donde colaboró con un pueblo indígena y contra in- tereses madereros y ganaderos. La contratación de este director fue un hito importante ya que es a tra- vés de su gestión que se impulsa la gestión compar- tida, al mismo tiempo que se fortalece el incipiente CRTM que toma consistencia a través de su presi- dente Edwin Miro. Se trabaja principalmente con las comunidades quienes fi nalmente se organizan en la Asamblea de Corregidores, se conforma el Comi- té Interinstitucional, este andamiaje institucional es el que fi nalmente logra la gestión compartida en la Reserva.

Apoyaron a este proceso instituciones como VSF, CI Bolivia, DED y WCS entre otros. Este apoyo fue técnico y fi nanciero y gracias al mismo se logró consolidar esta área protegida, su Plan de Manejo y Plan de Vida y una propuesta de gestión compartida que rescata la experiencia y la proyecta hacia el futuro. Es también importante resaltar el trabajo de los guardaparques, que en su mayoría son indígenas de las comunidades al interior de la TCO. De igual manera, el SERNAP, quien es el responsa- ble de la gestión de esta Reserva.

La experiencia lograda en el proceso de gestión compartida en la RB-TCO Pilón Lajas nos permite contar con lecciones muy importantes que enrique- cen un aprendizaje colectivo.

En este documento identifi camos los factores que hicieron que la cogestión sea posible así como las difi cultades que se enfrentaron en el proceso; ve- remos los aspectos positivos y negativos de la expe- riencia.

“Por otra parte, los aprendizajes siempre se- rán hipotéticos (o por lo menos anecdóticos), en tanto no se demuestre su aplicabilidad a un número signifi cativo de casos. Por mucha pro- fundidad y calidad que tenga la sistematización, si solo parte de una o muy pocas experiencias específi cas, sus conclusiones y lecciones no adquieren el carácter de “defi nitivas”. La perti- nencia de las lecciones estará en función al nú- mero de experiencias similares sistematizadas en contextos relativamente diferentes, con ins- tituciones ejecutoras diferentes, y en períodos de tiempo relativamente amplios”.

Programa de Pequeñas Donaciones – Me- morias de Proyecto Año 4 – fase Operativa

II – PPD – FMAM - PNUD Bolivia. Por lo que se han identifi cado las siguientes leccio- nes aprendidas:

Legado

En 1996 la participación de los indígenas en la ges- tión del Pilón Lajas era escasa y en 1997 el CRTM

básicamente era una organización que existía sólo en papel. Desde entonces hasta la fecha se ha dado un gran salto hacia la gestión compartida. Esta ex- periencia nos deja como principal legado un pro- ceso innovador que demuestra que los pueblos in- dígenas son capaces de ser participantes efectivos en un proceso de gestión compartida con el Es- tado. Incluso hoy está claro que el CRTM es una organización indígena capaz de liderizar la gestión compartida. A nivel internacional, existen varios casos en los cuales los pueblos indígenas han sido excluidos de las áreas protegidas6_{. En Pilón Lajas}

eso nunca aconteció y se demuestra que una TCO, donde los pueblos indígenas desarrollan sus es- trategias propias de vida, es completamente com- patible con un área protegida (la RB-TCO Pilón Lajas). En este marco, queda claro que actores de la conservación han sido aliados del CRTM y de las comunidades indígenas, que a su vez han sido importantes aliados de la conservación y manejo sostenible del área.

Principales lecciones aprendidas

Otras lecciones claves que nos deja este proceso son:

Este proceso ha sido exitoso porque en ambos acto- res, el director de la RB-TCO PL y el CRTM, siem- pre hubo la disposición a compartir el poder y las responsabilidades. Ha sido muy importante respetar esos espacios de exclusividad entre unos y otros, ya que sin eso el trabajo conjunto hubiera sido difícil. Si una de las dos instituciones, o las dos, hubiesen

7. LECCIONES APRENDIDAS

6 Por ejemplo los parques nacionales Mgahinga y Bwindi de Uganda fueron establecidos sobre las tierras ancestrales de los Batwa, un pueblo de cazado- res y recolectores, y al establecerse estas AP en 1991 a la fuerza se excluyó a estos indígenas de sus tierras y del uso de los recursos naturales en estos parques (ver Zaninka 2001).

querido avasallar el espacio de la otra, se hubiera perdido la autonomía de cada una de ellas.

El trabajo interinstitucional desarrollado, para lograr una gestión compartida equilibrada, ha respe- tado los principios fundamentales de la convivencia entre partes, la visión de los pueblos indígenas, la del Estado a través del SERNAP y los aportes de las instituciones locales como los gobiernos muni- cipales de Rurrenabaque, San Borja, Apolo y Palos Blancos, organizaciones campesinas e instituciones de apoyo nacionales e internacionales, han sido im- portantes pero no siempre compatibles.

El respeto a la visión de la TCO, a través del CRTM, y de la Asamblea de Corregidores por una parte, y la administración de la Reserva, a través de su director y los guardaparques por otra, fueron los que dieron los lineamientos básicos y la experiencia concreta que enri- queció este proceso, no exento de difi cultades.

“Si Pilón Lajas sólo fuera área protegida, con todas las presiones que tiene el territorio por parte de campesinos, colonos y petroleras, es muy probable que gran parte de la Reserva hubiese desaparecido o las situaciones de confl icto se hubieran agravado enormemente.”

Juan Carlos Miranda, ex-director de la RB-TCO Pilón Lajas

1. Un director de área con conocimientos téc-