Factores críticos de éxito en la implementación de CRM

Según Galbreathet al., (1999) citado por Bull (2003) CRM normalmente incluye procesos de negocios y la introducción de nueva tecnología de información, y como consecuencia de esto la efectividad del liderazgo durante el desarrollo del proyecto es importante. Son los líderes los que se encargan de monitorear el entorno de la organización, pues son los que están en mejor posición para visualizar la visión y la dirección estratégica de los proyectos. En adición a esto Pinto et al., (1987) citado por Bull (2003) dice que los líderes influyen en gran manera en la autorización y control de la inversión así como el monitoreo del desempeño del proyecto y la motivación del personal que es un factor clave para el éxito de la estrategia de CRM.

De acuerdo a la definición de CRM, la obtención de información de los clientes es uno de los objetivos principales de CRM, el conocimiento es el activo principal de las organizaciones, (Bull, 2003)

Según Stefanou y Sarmaniotis (2003) además de los métodos, practicas e instrumentos adoptados para la implementación de CRM, un factor que también indica la importancia que se le da al cliente es la cultura de la empresa, expresada por medio de las actitudes hacia el cliente y las relaciones que la empresa establece con ellos.

La tabla 5.1 describe los factores de éxito para la implementación de CRM según Wilson, Daniel y Mc Donald (2002).

Tabla 5.1, Factores de Éxito de CRM, (Wilson et al., 2002)

Factor Descripción

Determinar los patrocinadores del proyecto

Es necesario un patrocinador, preferentemente de un nivel directivo, al cual le será vendida la propuesta del proyecto y es quien tendrá un compromiso con las funciones relevantes del proyecto. Este patrocinador puede ser de departamento de Marketing, el director de TI o director de ventas.

Si el compromiso no es formalmente establecido los resultados del proyecto pueden ser no satisfactorios.

Asegurar la orientación del mercado

La organización necesita la orientación al mercado, o al menos la percepción de las necesidades de este mercado; si los sistemas de TI son acompañados con los cambios de negocios necesarios es posible que entregue los beneficios esperados.

Definir procedimientos aprobados que permitan la

incertidumbre

Se justifica el costo de las aplicaciones que apuntan a aumentar la eficiencia. Pero la efectividad basada en aplicaciones es difícil de predecir, aun si las probabilidades de efectividad son altas. Por esto se deben de tener procedimientos que den lugar a la incertidumbre.

Tener el reconocimiento de los directivos del potencial

estratégico de TI

El reconocimiento de las funciones de TI por parte de los directivos simplemente ayuda a mantener el proyecto en desarrollo, pero con solo esto no florecerán las iniciativas de interfase con el cliente

Identificar la necesidad de sistemas de negocio internamente convergentes y

coordinación externa

Una estrategia explicita de TI para Marketing debería ser desarrollada para asegurar que los diferentes proyectos de la organización pueden ser integrados para dar una sola vista del cliente.

Organizar en función al cliente

Como el Marketing se vuelve completamente guiado por información obtenida de los sistemas, es necesario integrar esto con otras funciones. Unir a los directores de ventas y marketing puede ayudar a las aplicaciones, también es necesario que los equipos de trabajo trabajen de manera conjunta.

Considerar el cambio cultural en la dirección del

proyecto

El plan de proyecto necesita direccional los requerimientos de cambio en la cultura organizacional, se puede empezar por compartir la información, en vez de dejar que surjan problemas por ignorarlos.

Tabla 5.1 (continuación), Factores de Éxito de CRM, (Wilson et al., 2002)

Diseño para flexibilidad

La dificultad en adoptar TI la primera vez es por la necesidad de lograr la flexibilidad, la cual es importante considerar durante la adopción. El cambio rápido de plataformas de TI y necesidades del negocio requiere independencia y generalización de modelos de datos.

Administrar la infraestructura de TI

Es necesaria una coordinación de la infraestructura de TI entre los departamentos para facilitar el soporte al futuro desarrollo y los procesos con los cuales se da la cara al cliente.

Utilizar modelos de mejores practicas

Cuando sea conveniente y este disponible, se pueden utilizar paquetes de software para adaptar aspectos de las mejores practicas, así como reducir el riesgo durante el desarrollo.

Hacer un prototipo de nuevos procesos no solo de

TI

La efectividad basada en aplicaciones de marketing puede tener implicaciones profundas para procesos internos y externos y para relaciones con los clientes. Es necesario hacer un prototipo para este tipo de procesos tanto como para TI, si no se hace después será obligatoriamente necesario modificaciones al plan inicial.

Administrar la intervención de procesos

Documentos como los de especificaciones de requerimientos pueden ser modificados durante la implementación, si es que no se ve que se logren los objetivos esperados.

Sin embargo, Licandro (2002) menciona los que considera factores críticos para el éxito en la implementación de CRM.

• Se debe comprender que CRM es un modelo de gestión y no solo una tecnología. La ULTIMA DECISION será sobre la tecnología.

• Se debe comprender que el viaje a CRM es un complejo cambio cultural, que requiere una estrategia y soporte metodológico.

• Se debe comprender que la implantación del modelo es gradual, y que requiere saber por donde conviene empezar.

• Se debe comprender que se necesita un fuerte compromiso de la dirección y un liderazgo que “empuje” el proyecto.

• Se debe comprender que es imprescindible la participación de todos los actores y que hay que crear un “equipo líder” e identificar “patrocinadores” del proyecto.

• Se debe comprender que la inversión en capacitación es tan importante como que se haga en la tecnología.

• Se debe comprender que es necesario poner “objetivos más elevados” y “medir” los resultados.

• Aceptar que CRM es un modelo donde cambia la fuente de poder de los “jerarcas”: del monopolio de la información a la autoridad que emana del saber y del liderazgo.

La administración del cambio, el liderazgo del proyecto y el compromiso hacia el proyecto de implementación son factores de éxito, (Licandro, 2002)

5.2 Modelo conceptual de CRM propuesto por Constantinos J. Stefanou y Christos