Etapa de adecuación
FIGURA 6-4 Matriz PEYEA
EE FF Estrategia conservadora • Penetración de mercado • Desarrollo de mercado • Desarrollo de producto • Diversificación relacionada Estrategia defensiva • Recorte de gastos • Desinversión • Liquidación
• Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de producto
• Diversificación
(relacionada o no relacionada)
• Integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal • Penetración de mercado • Desarrollo de mercado • Desarrollo de producto Estrategia agresiva Estrategia competitiva VC +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 0 –1 –2 –3 –4 –5 –6 –7 FI –6 –5 –7 –4 –3 –2 –1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +7 Fuente: Adaptado de H. Rowe, R. Mason,
y K. Dickel, Strategic Management and
Business Policy: A Methodological Approach
(Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
TABLA 6-2 Ejemplo de los factores que integran los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE ) Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos Apalancamiento Tasa inflacionaria
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precios de los productos de la competencia
Flujo de efectivo Barreras de ingreso al mercado Rotación de inventarios Presión competitiva
Utilidades por acción Facilidad para salir del mercado Proporción precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda
Riesgo involucrado en el negocio Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI) Participación de mercado Potencial de crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad del cliente Grado de apalancamiento Utilización de la capacidad Utilización de recursos Conocimientos tecnológicos
prácticos
Facilidad de ingreso al mercado Control sobre proveedores y dis-
tribuidores
Productividad, utilización de la capacidad
Fuente: Adaptada de H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Bu-
siness Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
Co. Inc., © 1982), 155-156.
indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservado- ras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la
fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC])
y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno
[EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que
estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.5
Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de diferentes variables, dependiendo del tipo de organización. En el desarrollo de la matriz PEYEA también se debe tomar en consideración los factores incluidos previamente en las matrices EFE y EFI. Otras variables que suele in- cluirse se listan en la tabla 6-2. Por ejemplo, en general el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo son considerados factores determinantes de la fortaleza fi- nanciera de una empresa. Al igual que la matriz FODA, la matriz PEYEA debe adaptarse a la organización que se está estudiando y, en la medida de lo posible, estar basada en información objetiva.
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que inte-
gran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias.
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados a las varia- bles en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la di- mensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de inter- sección. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva, com- petitiva, defensiva o conservadora.
En la figura 6-5 se muestran algunos ejemplos de los perfiles estratégicos que puede arrojar el análisis PEYEA. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberían imple- mentarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una empresa se ubica en el cuadrante agresivo (el cuadrante superior derecho) de la matriz PEYEA, significa que la organización está en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de 1) apro- vechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas, y 3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa, podrían ser factibles las estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o diversificación.
Cuando examina una empresa en particular, el analista debe muy específico en términos de las estra- tegias recomendadas. Por ejemplo, en lugar de recomendar una estrategia de penetración de mercado si la
FIGURA 6-5
Ejemplo de perfiles estratégicos
Perfiles defensivos Una empresa financieramente sólida que ha
logrado importantes ventajas competitivas en una industria estable y en crecimiento
Perfiles agresivos Perfiles conservadores FF EE VC FI (+4,+4)
Una empresa que ha logrado cierta solidez financiera en una industria estable pero sin crecimiento; la empresa tiene pocas ventajas competitivas
FF
EE
VC FI (–2,+4)
Perfiles competitivos
Una empresa con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo
FI
Una empresa con importantes ventajas competitivas en una industria de alto crecimiento
FF
EE VC
(+5,–1)
Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria
Una empresa que sufre de grandes desventajas competitivas en una industria tecnológicamente estable pero con ventas en declive
Una organización que compite muy bien en una industria inestable
Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable
FI FF EE VC (+1,–4) FF EE VC FI (+1,+5) FF EE VC FI (–5,+2) FI FF EE VC (–5,–1) FI FF EE VC (–1,–5) Fuente: Adaptada de H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
ubicación del vector está en el cuadrante conservador, sería más apropiado aconsejar que añada 34 nuevas tiendas en India. Éste es un detalle muy importante para los estudiantes que elaboran análisis de casos, pues el uso de términos como desarrollo de mercado resulta demasiado vago, y lo mismo podría referirse a abrir una nueva fábrica en Tailandia que en México o en Sudáfrica; en consecuencia, estudiantes, sean tan especí-
ficos como puedan respecto de las implicaciones de todas las matrices presentadas en este capítulo.
El vector direccional también podría aparecer en el cuadrante conservador (el cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, lo cual indicaría la conveniencia de apegarse a las competencias básicas de la empresa y no asumir riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras casi siempre se encuentran la penetración de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto y la diversificación relacio- nada. Cuando el vector direccional se presenta en el extremo inferior izquierdo de la matriz PEYEA, es decir, en el cuadrante defensivo, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas y evitar las amenazas externas. El recorte de gastos, la desinversión, la liquidación y la diversificación relacionada son ejemplos de estrategias defensivas. Por último, cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, está indicando la implementación de estra- tegias competitivas. Ejemplos de estrategias competitivas son la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
La tabla 6-3 presenta un análisis de la matriz PEYEA para un banco. Observe que se recomiendan las estrategias de tipo competitivo. Con sede en Winston-Salem, North Carolina, Krispy Kreme Doughnut (KKD) Corp. ha ofrecido deliciosas donas y café desde 1937. En la actualidad las tiendas “Hot Light” de Krispy Kreme pueden encontrarse en más o menos 649 establecimientos ubicados en 20 países, como Estados Unidos, Australia, Bahréin, Canadá, China, República Dominicana, Indonesia, Japón, Kuwait, Líbano, TABLA 6-3 Matriz PEYEA para un banco
Fuerza financiera (FF) Ratings
La proporción de capital principal del banco es de 7.23%, 1.23 puntos porcentuales superior a la proporción requerida, que es de 6 por ciento.
1.0 El rendimiento sobre activos del banco es de –0.77, mientras que la proporción promedio de la industria bancaria es de 0.70. 1.0 El ingreso neto del banco fue de 183 millones de dólares, 9% menos que el año anterior. 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7%, hasta 3 460 millones de dólares. 4.0
9.0 Fuerza de la industria (FI)
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos. 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria. 2.0
La legislación bancaria de Pennsylvania permite que la institución adquiera otros bancos en New Jersey, Ohio, Kentucky, District of Columbia y West Virginia.
4.0 10.0 Estabilidad del entorno (EE)
Los países menos desarrollados están experimentando altas tasas de inflación e inestabilidad política. 4.0 Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido en gran medida de las industrias acerera, petrolera y de producción de gas. 5.0 La desregulación bancaria ha creado inestabilidad en toda la industria. 4.0
13.0 Ventaja competitiva (VC)
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos para más de 450 instituciones en 38 estados. 2.0 Los bancos suprarregionales, los bancos internacionales y las entidades no bancarias se han vuelto cada vez más competitivos. 5.0
El banco tiene una gran base de clientes. 2.0
9.0 Conclusión
La EE promedio es 13.0 3 4.33 La FI promedio es 10.0 33.33 La VC promedio es 9.0 33.00 La FF promedio es 9.0 42.25 Coordenadas del vector direccional: eje x: 3.00(3.33)0.33
eje y: 4.33 (2.25) 2.08
TABLA 6-4 Matriz PEYEA real para Krispy Kreme
Análisis interno Análisis externo
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Rendimiento sobre la inversión (ROI) 1 Tasa inflacionaria 2
Apalancamiento 4 Cambios tecnológicos 6
Liquidez 2 Elasticidad precio de la demanda 3
Capital de trabajo 1 Presión competitiva 7
Flujo de efectivo 2 Barreras de ingreso al mercado 4 Fuerza financiera (FF) promedio 2 Estabilidad del entorno (EE)
promedio
4.4
Análisis interno Análisis externo
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Participación de mercado 7 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto 2 Estabilidad financiera 2
Lealtad del cliente 3 Facilidad de ingreso al mercado 4 Conocimientos tecnológicos prácticos 4 Utilización de recursos 1 Control sobre proveedores/distribuidores 5 Potencial de utilidades 2 Ventaja competitiva (VC) promedio 4.2 Fuerza de la industria (FI)
promedio
3.0 2.0(4.4)=2.4 eje y
3.0(4.2)=1.2 eje x Coordenada (1.2, 2.4)
Conclusión: el vector se ubica en el cuadrante defensivo
Malasia, México, Filipinas, Puerto Rico, República de Corea, Qatar, Arabia Saudita, Tailandia, Turquía, Emiratos Árabes Unidos y Reino Unido. La declaración de misión de la empresa afirma su propósito de “Tocar y mejorar vidas a través de la alegría que es Krispy Kreme”, y su declaración de visión sostiene que su meta es “Ser líder mundial en compartir deliciosos sabores y crear recuerdos alegres”. La tabla 6-4 presenta una matriz PEYEA para KKD, y en la figura 6-6 se muestra el diagrama correspondiente. Observe que KKD se encuentra en una precaria posición defensiva, luchando por competir contra Dunkin Donuts, Starbucks y Tim Hortons. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Con sede en la capital de Massachusetts, Boston Consulting Group (BCG) es una gran firma consultora que ha resistido la reciente recesión económica sin despedir a uno solo de sus 1 713 empleados; de hecho, en 2010 contrató más consultores que nunca, y hoy cuenta con más o menos 4 400 diseminados en 40 países. BCG ocupó el segundo lugar en la lista de las mejores 10 empresas para trabajar en 2011, publi- cada por Fortune.
Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una organización constituyen lo que se conoce como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, suele ser necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas específicamente para mejorar los esfuer-
zos realizados por las empresas multidivisionales para la formulación de estrategias.
Algunas empresas no revelan su información financiera por segmento en sus reportes anuales, así que ninguna entidad externa puede realizar un análisis BCG de su cartera de negocios. Sin embargo, desde el punto de vista del autor, los beneficios de revelar la información financiera por división superan por mucho los motivos que llevan a no hacerlo, como se observa en la tabla 6-5.
La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) representa gráfica- mente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Así, la matriz BCG permite que las organizaciones multidivisionales ma- nejen su cartera de negocios con base a estos dos importantes parámetros, comparando el comportamiento de cada una de sus divisiones con el de las demás. La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la participación de mercado (o ingresos) de la división en una industria determinada
FIGURA 6-6
Matriz PEYEA para Krispy Kreme
EE FF eje x = –1.2, eje y = –2.4 Conservador Defensivo Agresivo Competitivo VC +6 +7 +5 +4 +3 +2 +1 0 0 –1 –2 –3 –4 –5 –6 –7 FI –6 –5 –7 –4 –3 –2 –1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
respecto de la participación de mercado (o ingresos) del mayor rival en esa industria. Como es posible ver en la tabla 6-6, este análisis puede incluir otras variables además de los ingresos. Por ejemplo, con fines comparativos y para determinar la posición de la participación relativa en el mercado, podríamos tomar en consideración el número de tiendas, el número de restaurantes o, en el caso de la industria aeronáutica, el número de aeronaves. En un ejemplo más, la participación relativa en el mercado para Heineken también podría determinarse dividiendo sus ingresos entre los del líder del mercado cervecero, que es Corona Extra. La participación relativa en el mercado está dada en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x suele fijarse en .50, lo cual corresponde a una división con la mitad de la participación de mercado TABLA 6-5 Razones para revelar (o no revelar) información financiera
por segmento (por división)
Razones para revelar información Razones para no revelar información 1. La transparencia es un factor positivo en el mundo
actual regido por la ley Sarbanes-Oxley.
2. Los inversionistas comprenderán mejor a la empresa, lo que redunda en un mayor apoyo de su parte. 3. Los gerentes/empleados comprenderán mejor a la
empresa, lo cual generará un mayor compromiso de su parte.
4. La revelación de información mejora el proceso de comunicación tanto dentro de la empresa como con los externos.
1. La información revelada puede con- vertirse en información competitiva al alcance de las empresas rivales. 2. Puede ocultar fallas en el desempeño. 3. Puede reducir la rivalidad entre segmentos.
de la empresa líder en la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en términos de su porcentaje de ventas. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje y podrían ir de 20 a 20%, con 0.0 como punto medio. Una buena estimación del valor de la industria estaría dada por el incremento anual promedio en los ingresos de varias de sus empresas líderes. Esta información también la pueden proporcionar diversas fuentes, como la S&P Industry Survey en Estados Unidos, las cámaras de comer- cio, publicaciones especializadas y empresas privadas de consultoría. Los rangos numéricos mencionados son los que suelen utilizarse en los ejes x y y, sin embargo, es posible establecer otros valores que se con- sideren adecuados para determinadas organizaciones, digamos, 10 a 10 por ciento.
En la figura 6-7 se muestra una matriz BCG básica. Cada círculo representa una división independiente. El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de ne- gocios, y las tajadas indican la parte de las utilidades corporativas generada por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz BCG reciben el nombre de “interrogantes” o “incógnitas”, las del cuadrante II se llaman “estrellas”, las del cuadrante III se denominan “vacas lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones del cuadrante IV son conocidas como “perros”.
• Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre de interrogantes o incógnitas
TABLA 6-6 Datos de participación de mercado en industrias seleccionadas de Estados Unidos
Analítica empresarial (realizada mediante software de minería de datos para examinar enormes volúmenes de información con el propósito de mejorar la toma de decisiones;
WSJ, 1/18/11, B4) —Líderes por participación de mercado
Oracle 18.3%
SAP 13.6%
IBM 12.4%
SAS 7.8%
Microsoft 7.5%
Venta de libros (USA Today, 2/10/11, 2A)
Amazon 22.6%
Barnes & Noble 17.3%
Borders 8.1% Books-A-Million 3.0% Librerías independientes 6.0% Bebidas preparadas (WSJ, 2/10/11, B4) Bebidas carbonatadas 46.6% Agua embotellada 19.9% Jugo no refrigerado 9.0% Jugo refrigerado 9.0% Bebidas deportivas 6.2% Té 4.2% Agua mejorada 2.5% Bebidas energizantes 2.4% Café 0.2%
Bebidas carbonatadas estadounidenses (WSJ, 2/18/11, B5)
POR EMPRESA POR MARCA
Coca-Cola 42.0% Coke 17.0%
PepsiCo 29.3% Diet Coke 9.9%
Dr Pepper/Snapple 16.7% Pepsi-Cola 9.5%
Cott 4.8% Mt. Dew 6.8%