filosofías en la fijación de cuotas:

Cuotas Altas (superiores a lo que la mayoría de los representantes logrará) Cuotas Modestas (la mayoría de los vendedores las puede lograr)

Cuotas Variables (diferentes para cada vendedor)

Una opinión general es que la cuota de un vendedor debe ser por lo menos igual a la del año anterior, más alguna fracción de la diferencia entre el potencial de ventas del territorio y las ventas de año anterior.

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Reuniones de ventas periódicas: oportunidad para conocer a jefes y otros vendedores y hablar con ellos; expresar opiniones; identificarse con un grupo más grande. Son una herramienta importante de educación, comunicación y motivación.

Concursos de ventas: estimulan la fuerza de ventas para que realicen un esfuerzo especial, por encima de lo que se espera normalmente de ellos. La recompensa siempre debe ser congruente con el logro.

Evaluación a los representantes

En la supervisión de ventas, la comunicación no es sólo hacia delante. Una buena C requiere una buena retroalimentación, lo que implica obtener con regularidad de los representantes informacionpara evaluar su desempeño. Fuentes de info:

Los Informes de ventas se dividen entre: Planes de actividad:

Plan de trabajo del vendedor: el vendedor lo presenta por anticipado. El vendedor planea y programa sus actividades. Los representantes se pueden evaluar según cómo “planean su trabajo y trabajan su plan”.

Plan de marketing del territorio: muchas E exigen a los vendedores preparar un “plan anual de marketing del territorio”. Los gerentes estudian estos planes, hacen sugerencias y los usan para establecer cuotas de ventas.

Informes de visitas: los representantes describen en ellos sus actividades realizadas.

Otros informes: de gastos, de nuevos clientes, de clientes perdidos e informes sobre las condiciones de negocios y económicas locales. Estos informes proporcionan datos brutos de los cuales los gerentes de ventas pueden extraer indicadores clave del desempeño de ventas.

Informes de resultados Evaluación formal:

Los Informes de la fuerza de ventas, junto con otras obieneservaciones, proporcionan la mp para la evaluación. Un enfoque para evaluar es comparar el desempeño actual con el desempeño en el pasado.

Aspectos que las E están evaluando actualmente:

Grado de satisfacción y la opinión que tienen los clientes de sus vendedores. Qué tan bien el vendedor conoce la E, sus productos, clientes, territorios y responsabilidades.

Características de personalidad que pueden calificarse. Problemas de motivación y cumplimiento.

Verificar que el rep conozca y cumpla la ley.

PRINCIPIOS DE LAS VENTAS PERSONALES

Los vendedores eficaces tienen algo más que instinto: están capacitados en métodos de análisis y manejo de clientes.

Profesionalismo

Todos los enfoques de capacitación en ventas tratan de convertir al vendedor de un tomador de pedidos pasivo (suponen que los clientes saben lo que necesitan, no intentan influir en ellos y que prefieren vendedores corteses y modestos) en un conseguidor de pedidos activo. Hay dos estrategias para capacitar vendedores y transformarlos en logradores de pedidos.

Enfoque hacia las ventas: capacita a la persona en las técnicas de alta presión estereotipadas. Supone que los clientes probablemente no compren a menos que se los presione, que una presentación ágil influirá en ellos y que no se

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Enfoque hacia el cliente: capacita a los vendedores en la resolución de problemas de los clientes. La persona aprende a escuchar y a hacer preguntas para identificar sus necesidades y sugerirle soluciones razonables. Supone que los clientes tienen necesidades latentes que constituyen oportunidades, que aprecian sugerencias constructivas y que serán leales a representantes que se preocupen sinceramente por lo que más les conviene a los clientes.

Principales pasos de un proceso de ventas eficaz:

Encontrar y calificar prospectos

Actualmente, las E están asumiendo esta responsabilidad, para que los vendedores puedan dedicar su tiempo a vender. Las E pueden generar prospectos de varias maneras:

Examinando fuentes de datos

Instalando puestos en ferias comerciales para atraer visitantes Invitando a clientes actuales a recomendar prospectos

Cultivando otras fuentes de recomendaciones (proveedores, distribuidores, etc.)

Contactando organizaciones y asociaciones a las que los prospectos pertenecen

Utilizando el teléfono, el correo e Internet.

Efectuando actividades de comunicación oral y escrita que atraigan la atención.

Visitando inesperadamente diversas oficinas (cobertura en frío)

Las E pueden calificar los prospectos contactándolos, para estimar su nivel de interés y capacidad financiera. Se pueden clasificar en calientes, tibios y fríos.

Preacercamiento

El vendedor necesita aprender lo más posible sobre la empresa prospecto y sus competidores. El vendedor debe fijarse objetivos para la visita: calificar al prospecto, obtener info, efectuar una venta inmediata. Decidir cuál es el mejor acercamiento (visita personal, llamada telefónica o una carta). Debe considerarse también el mejor momento para efectuar el acercamiento. Por último, el vendedor debe planear una estrategia general para la cuenta.

Acercamiento

El vendedor debe saber cómo saludar al comprador para iniciar la relación.

Presentación y Demostración

El vendedor explica al comprador de qué se trata el producto, siguiendo la fórmula AIDA para

Captar la Atención Retener el Interés Generar Deseo

Lograr Acción.

El vendedor utiliza un enfoque FABV (por sus siglas en inglés) Características: describen físicamente la oferta de mercado

Ventajas: explican por qué las características representan una ventaja para el cliente

Beneficios: describen los frutos económicos, técnicos, de servicio y sociales que proporciona el producto

Valor: describe el valor total del producto

Las E han desarrollado 3 estilos diferentes de presentación de ventas:

Enfoque enlatado: es un discurso de ventas memorizado que cubre los puntos principales. Se basa en un razonamiento estímulo-respuesta (el consumidor es pasivo, y es posible hacer que compre).

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Enfoque de satisfacción de necesidades: parte de una búsqueda de las verdaderas necesidades del cliente animando a éste para que sea él o ella quien hable principalmente. El vendedor asume el papel de un consultor de negocios.

Superación de objeciones

Los clientes casi siempre presentan objeciones durante la presentación. La resistencia puede ser psicológica o lógica. Para manejar las objeciones, el vendedor mantiene un enfoque positivo, pide al comprador que aclare la objeción, le hace preguntas para que se vea obligado a aclarar su propia objeción, niega la validez de la objeción o bien la convierte en la razón para comprar. Manejar y superar objeciones es parte de las habilidades de negociación más amplias.

Cierre

El vendedor intenta cerrar la venta. El vendedor podría ofrecer al comprador incentivos específicos para concluir la venta, como un precio especial, una cantidad extra o un obienesequio representativo.

Seguimiento y mantenimiento

Son necesarios si el vendedor quiere asegurarse de que el cliente quede satisfecho y vuelva a comprar. Debe hacerle una llamada de seguimiento al cliente cuando éste recibe el pedido inicial, para asegurarse de que recibirá una instalación, instrucción y servicio correctos. El vendedor también debe desarrollar un plan de mantenimiento y crecimiento de la cuenta.

Negociación

Los vendedores necesitan conseguir el pedido sin hacer concesiones excesivas que afecten la rentabilidad. El intercambio puede ser rutinizado o negociado. En el I. Negociado, el precio y otras condiciones se establecen mediante regateo, en el que dos o más partes negocian convenios obligatorios a largo plazo. Otras cuestiones que se negocian pueden ser el plazo de cumplimiento del contrato, la calidad de los bienes y sv ofrecidos, el volumen de compra, la responsabilidad de financiamiento, la asunción de riesgos, la promoción y la propiedad, y la seguridad del producto.

Las habilidades más importantes para ser eficaces son la preparación y la planeación, el conocimiento del asunto que se está negociando, la capacidad para pensar con claridad y rapidez bajo presión y en incertidumbre, capacidad para expresar ideas verbalmente, habilidad para escuchar, juicio e inteligencia general, integridad, capacidad para convencer a otros y paciencia.

Cuándo negociar:

Cuando muchos factores afectan no sólo al precio, sino también a la calidad y el servicio.

Cuando no es posible determinar previamente y con exactitud los riesgos del negocio.

Cuando se requiere mucho tiempo para producir los artículos que se compraron.

Cuando la producción se interrumpe con frecuencia debido a numerosos cambios en los pedidos.

La negociación es apropiada siempre que exista una zona de acuerdo, esto es cuando hay desenlaces aceptables para las dos partes que se superponen simultáneamente.

Conocer el precio de reserva de la otra parte y hacer que el precio propio parezca más alto de lo que realmente es, constituye una ventaja obvia para el vendedor.

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La negociación implica preparar un plan estratégico antes de reunirse con la otra parte, y tomar buenas decisiones tácticas durante las sesiones de negociación.

Una estrategia de negociación es un compromiso con un enfoque general que tiene buenas posibilidades de lograr los objetivos del negociador.

Algunos negociadores siguen una estrategia “dura” con sus oponentes, mientras que otros mantienen una estrategia “blanda”.

marketing de relaciones

En muchos casos la E no está tratando de cerrar una venta inmediata sino de forjar una relación proveedor-cliente duradera, demostrando que puede “satisfacer las necesidades del cliente mejor que nadie”.

Neil Rackam desarrolló un método que llamó ventas SPIN (situación, problema, implicación, necesidad-recompensa). El vendedor debe saber hacer buenas preguntas, escuchar y aprender. Los vendedores presentan cuatro tipos de preguntas al prospecto:

de situación: buscan datos o exploran la situación actual

de problema: se ocupan de problemas, dificultades e insatisfacciones del comprador

de implicación: indagan las consecuencias o efectos de éstos problemas

de necesidad-recompensa: indagan el valor o utilidad de una solución propuesta

La E debe indicar a su vendedor que pase de los preliminares a investigar los problemas y necesidades del prospecto, a demostrar la superioridad de las capacidades del proveedor y luego obtener un compromiso a LP.

Los clientes modernos prefieren proveedores que puedan vender y entregar un conjunto coordinado de productos y servicios en muchos lugares, y que puedan trabajar estrechamente con equipos del cliente para mejorar los productos y procesos. Las E reconocen que el trabajo de equipo será cada vez más la clave para conseguir y conservar cuentas.

El marketing de relaciones se basa en la premisa de que las cuentas importantes exigen atención enfocada y continua, y los vendedores que las atienden deben llamarlos, invitarlos a comer y hacer sugerencias útiles acerca de su negocio. Es preciso monitorear las cuentas clave, conocer sus problemas y estar listos para servirlos de diversas maneras.

Las E deben juzgar qué segmentos y qué clientes específicos responderán de forma más rentable al marketing de relaciones.

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CAPITULO 21

Administración del marketing directo y en línea Crecimiento y beneficio del marketing directo.

MARKETING DIRECTO