La Función de Transporte

UNACEM vende dos tipos de productos a sus clientes:

• Cemento en sus diversas presentaciones para el mercado local, el mismo que es vendido a granel y envasado en la misma Planta Atocongo (Andino, APU y Sol) para empresas distribuidoras. La venta de este cemento es realizada a la salida de la línea de producción donde llegan los camiones de los clientes para llevar a cabo la carga de las bolsas de los diferentes tipos de cemento. Según lo señalado en el capítulo IX, la carga de los productos es realizada por estibadores, quienes van

acomodando las bolsas conforme van saliendo de la línea de producción a través de un carril descendente.

• Clinker, que es vendido al mercado exterior a través de una faja transportadora que conduce el producto desde Planta Atocongo hasta el Muelle Conchán. Estas exportaciones totalizaron para 2018 US$ 10’981,221.23, siendo Argentina el principal destino de este producto con un 72.86% del total de las exportaciones seguido de lejos por Guatemala con 9.96%, Panamá con 9.08% y por último Chile con 8.10%. La operación de exportación se realiza con dos agentes de aduana: CLP Operador Logístico S.A.C. y Hansa Aduanas S.A (ver Figura 50).

Figura 50. Exportaciones de clinker 2018.

El transporte de este producto intermedio se realiza a través de una faja transportadora que recorre 8,157 km, tiene un diámetro de 0.3 m y una velocidad de 3.8 m/s con una

capacidad de hasta 600 t/h permitiendo economizar en transporte asegurando una operación lean con un transporte más seguro que disminuye la generación de monóxido de carbono de contaminantes como el ruido y el polvo. Se calcula que la disminución en el uso de camiones fue de 190 viajes diarios, lo cual tuvo un alto impacto en las zonas circundantes. Así, la construcción de la zanja y la puesta en marcha de la faja transportadora respondieron a una necesidad de la empresa y de la sociedad ya que esto permitió reducir el congestionamiento

vehicular, incrementar la velocidad de transporte, mejorar el ornato e incrementar la seguridad representando una contribución con la sociedad.

Para este fin la empresa llevó a cabo el proyecto ecológico “Faja Transportadora Atocongo-Conchán” cuyo alcance fue el siguiente:

• Construcción de túnel bajo las avenidas Lima, María Reiche y Prolongación Av. María Reiche (Villa María del Triunfo – Villa El Salvador).

• Faja transportadora dentro del túnel, para el traslado de cemento, clinker, carbón y otros materiales.

• Sistemas auxiliares en Atocongo y Conchán.

• Pavimentación e iluminación de las avenidas Lima, María Reiche y Prolongación Av. María Reiche.

El presupuesto del proyecto fue de US$ 11.5 MM para la construcción del túnel, US$ 22.5 MM para la compra e instalación de la faja y los sistemas auxiliares y US$ 4.2 MM en pavimentación, haciendo un total de US$ 38.2 MM, en la Figura 51 se muestra un detalle fotográfico de la salida de la faja en el lado del Muelle Conchán.

Figura 51. Toma fotográfica del sistema transportador tomado cerca al muelle Conchán. Tomado de Informe del Proyecto “Faja Transportadora Atocongo-Conchán”.

10.5 Propuesta de Mejora

Se identificaron las siguientes oportunidades de mejora en la Subgerencia de Logística de UNACEM:

• Actualmente solo se realiza una clasificación por volumen y monto de compra a través de un diagrama de Pareto, faltando un análisis estratégico de los

proveedores. Se recomienda el uso de la matriz de Kraljic la misma que permitiría mejorar la toma de decisiones. Así, haciendo un análisis de los datos de compra de la compañía, se propone la matriz presentada en la Figura 52 como punto de partida para la evaluación de estrategias a implementar.

Figura 52. Matriz del portafolio de compras propuesto para UNACEM. Adaptado de “Purchasing must become supply management”, por P. Kraljic, 1983, Harvard Business Review, 61(5), p. 112, 1983.

• Se recomienda la implementación de subastas electrónicas para compra de materiales no críticos. Si bien el personal del área es consciente que esto ayudaría a mejorar las condiciones actuales de compra de ciertos productos como bolsas para cemento, EPP, lubricantes, entre otros, mencionaron que estaban en proceso

de estandarizar las subastas electrónicas a nivel corporativo con otras empresas del grupo en Latinoamérica (Ecuador y Perú).

• Es necesario el desarrollo de indicadores de gestión o KPI críticos que permitan medir de una mejor manera la efectividad de los procesos logísticos. Uno de los factores determinantes para que todo proceso logístico se realice con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión del mismo. El propósito es que estos indicadores reflejen un resultado y en función a dicho resultado se tomen medidas acordes para mejorar dichos procesos (Alcocer-

Quinteros, P. R., & Knudsen-González, J. A., 2019). Actualmente la empresa solo cuenta con un único indicador de lead time o tiempo de demora en las compras dejando de lado otro tipo de mediciones que permitan medir los ahorros generados por categoría de productos, los acuerdos comerciales logrados en un periodo determinado, un índice de órdenes de compra con rechazos de calidad, entre otros. En la Tabla 33 se resume los principales indicadores propuestos para el área logística.

Tabla 33

Indicadores Propuestos para la Subgerencia de Logística de UNACEM

Indicador Frecuencia Fórmula Utilidad

Índice de conformidad

de los pedidos Mensual

# Órdenes de compra (OC) colocadas / # órdenes de compra (OC) con PNC

Permite identificar defectos en el proceso de compras Índice de pedidos

retrasados Mensual

# OC entregadas / # OC

colocadas Mide la fiabilidad de las fechas

Oportunidad de

entrega Mensual

# OC entregadas al 100% / # OC solicitadas

Mide la capacidad de respuesta de los proveedores

Nivel de servicio de

proveedores críticos Mensual

OC solicitadas / OC atendidas (por proveedor)

Mide la confiabilidad de los proveedores para la atención de pedidos

Ahorros mensuales

por comprador Mensual

Soles ahorrados mensuales por comprador.

Incentiva la competencia entre los compradores y la búsqueda de eficiencias

Aseguramiento del

abastecimiento Mensual

# de proveedores con acuerdos comerciales/ # de proveedores críticos

Permite mejoras el nivel de negociación con los proveedores Capacitación del

personal Mensual

Horas de capacitación de los compradores

Promueve la capacitación continua del personal

10.6 Conclusiones

Al ser la Subgerencia de Logística el área encargada de todas las compras de la compañía, es la responsable de generar ahorros continuamente a la empresa. Sin embargo, no se percibe un proceso formal de comunicación de los logros alcanzados. Por otra parte se evidencia que actualmente el único criterio de clasificación de los proveedores es a través del uso de un diagrama de Pareto de las compras, siendo esta clasificación susceptible a verse alterada por algún proyecto que modifique la relevancia de los proveedores. Durante el proceso de toma de información se planteó al personal de la empresa el uso de una

segmentación estratégica de proveedores mediante el uso de la matriz de Kraljic así como el establecimiento de indicadores para el control de parámetros en el proceso de compras.

Capítulo XI. Gestión de Costos

En UNACEM se utiliza el ERP SAP como herramienta para la gestión de costos de la empresa, por lo que toda la información es cargada, procesada y analizada utilizando el módulo SAP CO para el control y toma de decisiones con información actualizada en línea por los procesos. Aun cuando este módulo cuenta con el sub módulo de Cálculo de Costes Basado en Actividades (ABC), éste no es utilizado dentro de la organización por decisión de la Gerencia, de acuerdo a la información que se pudo recopilar en campo. El sistema de costos que utiliza UNACEM es el de costeo por procesos utilizando como unidad de costo la tonelada métrica, estos debido a que es una empresa con un solo producto (cemento) con distintas marcas, trabajando con un proceso productivo continuo con grandes volúmenes, para esto se trabajan generando órdenes de producción para cada uno de los procesos con los que cuenta la planta: chancado primario, chancado secundario, molienda de crudo,

clinkerización, molienda de cemento, envasado.