OTROS GASTOS

Destacamos el arrendamiento de las tierras e instalaciones (este gasto supone trabajar con una hipótesis conservadora ya que el Ayuntamiento de El Escorial podría facilitar el uso de tierras y Centro de formación gratuita a cambio de creación de empleo y servicio a la comunidad a tarvés de la formación e inserción de colectivos en riesgo de exclusión social).

También hacemos hincapie en el gasto necesario en marketing (apoyado en el plan de marketing y difusión oportuno) y en relaciones comerciales/públicas, muy necesarias para localizar clientes y alianzas.

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12.5 - ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

12.5.1.- CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Tras el analisis realizado en las estimaciones de ventas y en las estimaciones de los costes operativos, se ha elaborado una proyección a cinco años de la actividad del negocio.

En la grafica siguiente se puede observar como la empresa presenta beneficios desde el primer año de operaciones. La linea de beneficio se mantiene a lo largo de los dos años siguientes, empezando a incrementarse a partir del tercer año como consecuencia del incremento de los ingresos por ventas de la formación.

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12.5.2.- PLAN DE TESORERIA

Es indiscutible la importancia de la liquidez en el funcionamiento de COECO por lo que se ha realizado una proyección a 5 años del estado de tesoreria. En esta proyección se han incluido los cobros y pagos asociados al funcionamiento de la cooperativa. Con estas cifras demostramos que el negocio, además de ser viable en terminos de beneficio, genera el suficiente cash flow para con sus cobros cubrir los pagos de las operaciones del negocio.

GRAFICO 56

GRAFICO 57

Igualmente se ha tenido en cuenta el periodo medio de cobro a nuestros clientes:

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128 Se estima que el propio proyecto pueda generar recursos suficientes para que en el

plazo de 6-8 meses, si se cumplen los calendarios de cobros previstos, el proyecto pueda cancelar aproximadamente el 80% de la financiación de entidades financieras, hecho que debería coincidir con la venta de la primera cosecha y el cobro de las acciones formativas de e-learning.

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12.5.3.- BALANCE GENERAL

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12-6. - RATIOS

12.6.1.- DE RENTABILIDAD

El ratio de rentabilidad sobre ventas permite observar como el ratio permanece estable a lo largo del periodo analizado.

GRAFICO 61

Durante el periodo de 5 años de desarrollo del plan de negocio, los indicadores económicos de rentabilidad (beneficio neto/ventas netas) superan siempre el 28% y la rentabilidad de los fondos propios (beneficio neto/recursos propios), superan siempre el 16%, incluso llegan al 25%, lo que se traduce en que las personas que inviertan su dinero en este proyecto les interese colocar el dinero en él, puesto que la rentabilidad es superior a cualquier otra inversión de renta fija en mercado presente y futura, además de su implicación en el proyecto como trabajadores, obteniendo su sueldo.

12.6.2.- DE ACTIVIDAD

GRAFICO 62

12.6.3.- DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

En cuanto el estudio financiero, los ratios de apalancamiento indican que los inversores y la entidad financiera que se impliquen en el proyecto tienen garantizada la devolución del dinero arriesgado, dada la solvencia del proyecto.

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131 El ratio de deuda (deudas a c y largo/activo total), no supera nunca el 45%, lo que

indica que el total de activos cubren por mucho las deudas contraídas, además los beneficios desde el primer año de ejercicio de actividad, hacen incrementar los recursos propios, generando reservas, tanto legales como voluntarias, que tienen su contrapartida en incrementos de activos líquidos (tesorería y derechos de cobro a cliente), lo que se traduce en un ratio de deuda total (pasivo total/Pasivo total +recursos propios) que no sube del 53%.

GRAFICO 63

12.6.4.- DE LIQUIDEZ

GRAFICO 64

En cuanto a la liquidez, un estudio inicial del cash-flow, provoca que si se cubren las necesidades financieras citadas anteriormente, el ratio de liquidez (activo corriente/pasivo corriente), indica que los activos para hacer frente a deudas a corto estén entre 2,26 y 4,15 veces las deudas contraídas.

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12.6.5.- VAN y TIR

GRAFICO 65

Como conclusión, todos estos datos económicos se deben englobar dentro de un proyecto social, teniendo en cuenta que la mayor parte de los ingresos se revierten a los trabajadores a través de unos salarios cuyos importes están por encima de la media actual de mercado, además de su implicación en un proyecto basado en la ecología y la formación.

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COECO

Proyecto de Transformación

Agrosocial Local

VI. Planificación del Negocio

13.- Plan de Expansión

14.- Conclusiones

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VI. DESARROLLO DE NEGOCIO

13.- PLAN DE EXPANSION

COECO en su proceso de expansión de negocio tiene contemplado crecer:

a) Geográficamente: Si bien el punto de inicio de la actividad de la Cooperativa se ubica en la Zona de El Escorial (atendiendo al criterio de ser un núcleo urbano próximo a Madrid), pasados los tres años se plantea prestar su servicio y producción en otras zonas tales como Andalucía considerando su alto nivel de población y que se trata de la primera CC.AA. en turismo y la de mayor potencial de producción agraria y con necesidad de desarrollo rural.

Castilla León y Castilla la Mancha, en este orden, serian opciones de continuidad en expansión geográfica

Desde la vertiente de la futura internacionalización, consideramos que la ubicación del negocio podría, después de 5 años, traspasar las barreras nacionales para implantarse en cualquiera de las variabilidades nacionales de Latinoamérica: Perú, Bolivia, etc.34; donde existen planes de fomento de infraestructuras y de explotación agrarias.

b) Diversificación en productos, alternativos o de complementarios, en función del impacto y necesidad del negocio, tales como plantas de jardinería ornamental, aromática y medicinal. CO.E.CO realizará una apertura a la formación producción y comercialización en sectores diversos como es la salud, perfumería y decoración de zonas verdes (comunidades vecinales y de vías públicas y privadas).

Reforzamiento del posicionamiento estratégico basado en: Venta directa, sin intermediarios

Precio justo

34

“El Presidente Hugo Chávez, en su plan de Gobierno para el próximo período 2013-2019 propone invertir en el desarrollo de la infraestructura agrícola para consolidar y profundizar la política agraria, que está enmarcada en cuatro ejes fundamentales: recuperar las tierras ociosas, desarrollar la plataforma de infraestructura, garantizar el financiamiento a tasas preferenciales y organizar la producción.” Fuente: EL UNIVERSAL lunes 10 de septiembre de 2012

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135 Trueque. Permite desarrollar la actividad sin transacción monetaria y si mediante

intercambio de productos y servicios

Materias primas de abonos naturales, compós y cultivos hidropónicos respetuosos con el medio ambiente.

Excelencia en el desarrollo de productos, procesos y servicios

Personal formado profesionalmente para el desarrollo de la producción agraria de COECO y como de cantera de potenciales candidatos empleables en otras empresas. Observatorio ocupacional

Inclusión intergeneracional en el entorno

Cadena de valor de impacto global al ser vehículo de transformación del entorno y aglutinar en dicha cadena a proveedores y clientes formando redes de difusión y de operaciones.

Incorporación de las TIC

Clientes Objetivo

Nuestros clientes potenciales serán, principalmente, cuatro grupos de interés:

Consumidores finales, compradores de los cultivos (hortalizas, plantas ornamentales, medicinales, etc.).

Comunidades de vecinos, ayuntamientos, empresas, a los que se proveerá del servicio de diseño, instalación y mantenimiento de jardines.

Colectivos de personas en riesgo de exclusión social (todo el continuo generacional desde Jóvenes a mayores desfavorecidos por la edad o por cualquier afección de salud y de marginalidad social) a los que se proveerá de formación especializada centrado en jóvenes.

Colegios, organismos culturales públicos y privados a los que se facilitarán talleres de sensibilización.

Una categoría especial de clientes serán aquellos, especialmente personas mayores en envejecimiento activo que por su prestación voluntaria de servicios se pueda practicar el trueque. Por ejemplo, se proporcionará un servicio de cuidado de su jardín o tierras de cultivo por parte de jóvenes a cambio de su apoyo en los talleres de sensibilización para colegios, etc. contactos generacionales de impacto y de valor diferencial del COECO.

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14.- CONCLUSIONES

El modelo de negocio de CO.E.CO se caracteriza por la interacción entre el servicio ofrecido: la producción ecológica, la formación y los clientes en un entorno específico, rural, y con unos condicionantes añadidos tales como la presencia de mayores y el apoyo tecnológico.

Bajo el formato de cooperativa consigue la viabilidad y , además, una rentabilidad nada desdeñable en un preyecto de economia social.

Su impacto transformador sobre el entorno, sus valores y la forma de gestión de la compañía garantizan la sostenibilidad en el tiempo y la vinculación local.

Es un modelo de negocio facilmente extensible a otras zonas geográficas, creador de empleo y cualificación.

“Cooperación a la Economía ecológica” (CO.E.CO) es una idea de negocio que encuadra en todos los conceptos de Economia Social. Une, de una forma sencilla, directa, fácil de recordar dos términos que, habitualmente parecen vivir uno de espaldas al otro: Economía y Ecología.

En definitiva, CO.E.CO inspiradores y promotores de la eficacia y el cambio, como muestra nuestro lema: