La gestión en busca del cambio

De acuerdo con Boyyet y Boyyet (2000), el problema central con el que todos los directivos deben enfrentarse actualmente, el de dirigir sus

instituciones hacia los cambios importantes, trabajando para contrarrestar la resistencia de los trabajadores de la organización; lo importante es lograr en el ámbito organizacional, que todos se comprometan con los cambios importantes. La capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.

Aún cuando los líderes tengan una concepción actual acerca del cambio, el gran problema que siempre han enfrentado es que las personas que deben cambiar no sienten la necesidad de hacerlo o al menos no están convencidos de que sea lo mejor o de que resulte bien. O’Toole menciona treinta y tres factores por los que no se da el cambio; los especialistas coinciden en seis:

ƒ Percepción de consecuencias negativas.- el individuo o grupo que tiene que cambiar será afectado negativamente por el cambio o al menos cree que lo será; la resistencia es una manifestación del miedo a lo

ƒ Miedo a tener que trabajar más.- los empleados creen que el cambio incrementará la cantidad e trabajo y menos oportunidades de

recompensas. Strebel menciona que la mayor resistencia está en los términos de modificación de los trabajadores con la organización cada vez que se da un cambio sustancial e identifica tres dimensiones en este sentido: la dimensión formal que se establece en los contratos de trabajo; la dimensión psicológica relacionada casi siempre con la satisfacción que obtendrán; la dimensión social donde los empleados evalúan el

comportamiento de la organización por la congruencia entre las

declaraciones de los líderes y las acciones que realizan para respaldar esas declaraciones.

ƒ Necesidad de romper hábitos.- los cambios requieren que los empleados alteren los hábitos que han mantenido durante largos períodos, lo que para muchos implica incluso un fuerte choque interno porque es una serie muy amplia de hábitos interrelacionados, no es posible cambiar uno por uno, se requiere un cambio en bloque.

ƒ Falta de comunicación.- la organización no informa o comunica eficazmente a sus empleados sobre el cambio que se realizará ni las implicaciones que tiene para la empresa y el personal. Se deja que todos especules, generando expectativas casi siempre equivocadas.

ƒ No considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales.- deben incluir todos los aspectos de la organización, casi siempre se dejan fuera los programas empresariales, el conocimiento y las

habilidades de los empleados, los principios, normas, creencias y presunciones; no se integran en el esfuerzo que supone el cambio.

ƒ Sublevación de los empleados.- aquellos que se resisten al cambio, lo hacen porque creen que se les está obligando más allá de su capacidad. De acuerdo con Boyyet y Boyyet (2000), algunas recomendaciones para superar la resistencia de los empleados y dirigir el cambio, se presentan por “nuestros gurus” en los siguientes términos:

ƒ Establecer una necesidad para cambiar.- si se quiere que la gente

cambie, tiene que convencerla de la conveniencia de cambiar, el impacto en su nivel de vida y demostrarle que usted sabe lo que hace dando resultados inmediatos.

ƒ Crear una visión clara y convincente que demuestre a la gente que vivirá mejor.- si los líderes solo responden a las novedades sobre dirección empresarial y no saben perfectamente hacia donde quieren llevar a la organización, es mejor que no se aventuren a un cambio sin sentido.

ƒ Buscar resultados positivos y producir éxitos tempranos.- los programas que tienen éxito, empiezan por los resultados y cuanto antes ocurran éstos es mejor. Los éxitos a corto plazo ayudan a todo el proceso de cambio ya que si la gente ve pronto algún progreso, se siente más motivada para apoyar e incluso para acelerar el cambio.

ƒ Comunicar, comunicar, comunicar y más comunicar.- todo lo que se haga por informar a la gente, nunca será suficiente; la comunicación pobre o inadecuada es una de las razones principales para el fracaso en el intento de cambio.

ƒ Formar una coalición guía, resistente y comprometida en la que estén incluidos los altos directivos.- un directivo nunca tendrá los elementos suficientes para enfrentar la multitud de cambios en toda la estructura; para el éxito necesita de un equipo promotor de directivos, ases de la técnica y líderes informales que ayuden a la cúpula a expresar la visión, comunicarla, eliminar obstáculos, liderar equipos de trabajo e introducir nuevas orientaciones en la cultura corporativa.

ƒ Hágalo complicado.- la experiencia en grandes empresas ha demostrado que el cambio complejo, a gran escala, puede conseguirse más

fácilmente que el progresivo a pequeña escala. Esto se explica porque en un cambio complejo, tanto líderes como empleados están obligados a confrontar los aspectos más importantes de la organización, cambiarlos todos en conjunto y no uno solo que es más difícil.

ƒ La gente no resiste sus propias ideas.- las personas que participan en las decisiones sobre qué y cómo cambiar las cosas, no solo es más

probable que cambien las cosas, sino que por el hecho de sentirse partícipes, se sienten responsables de cambiar ellas mismas. Entre más personas participen, más sencillo será el cambio.

Se trata de promover eventos (conferencias, pláticas, sesiones de trabajo...) para trabajar con los involucrados en las decisiones, sobre la necesidad de un cambio importante a escala organizacional; Ahí se les hace entender la

necesidad del cambio, se toma su opinión, se establece juntos una visión futura, se hacen acuerdos y compromisos para caminar juntos hacia esa visión.