Para ganar esta posición de influencia, necesitará estar mucho más cerca del negocio, tener un profundo
conocimiento de la organización y las personas clave, participar en el diseño de la estrategia de la compañía y ser capaz de emplear herramientas de medición y análisis de la información para diseñar su estrategia y poner en valor su contribución.
En este sentido, el 71% de los
profesionales encuestados consideran que la función de Recursos Humanos evolucionará hacia un papel más estratégico y con mayor peso en las decisiones empresariales.
Cuadro 58.
Evolución de la función de RRHH según los profesionales de RRHH encuestados
Hacia una función más operativa enfocada a la resolución diaria de incidencias
Una función descentralizada a nivel operativo y customizada para cada negocio y/o geografía
Hacia una función más estratégica con mayor peso en las decisiones empresariales Una función externalizada en su totalidad No sabe / No contesta 70,9% 4,0% 2,6% 21,9% 0,7%
El área de Recursos Humanos debería superar y abandonar el rol como prestador de servicios, externalizando las funciones transaccionales y
administrativas, para focalizarse en los procesos que aporten valor y que le permitirían influir en las decisiones de la organización y posicionarse como agente clave en su transformación constante.
Las organizaciones se enfrentan ya cada día al reto de transformarse para adaptarse y adelantarse a un entorno muy competitivo, en constante cambio y evolución. El éxito de esta metamorfosis continua depende en gran medida del factor humano y de la gestión del cambio que se realice sobre las personas afectadas por el proceso.
La función de Recursos Humanos, por naturaleza, es una pieza clave en la capacidad de adaptación al cambio de las compañías y debe adoptar un rol muy activo en ayudar a las personas de la organización a aceptar los cambios, mantener el nivel de rendimiento e incluso ser motores del propio proceso de transformación.
Sin embargo, en la 17ª Encuesta Anual de PwC a CEOs de todo el mundo, solo el 34% de los encuestados piensan que Recursos Humanos está bien preparada para afrontar el entorno actual de transformación y cambio y el 9% opinan que no lo está en absoluto. Por tanto, el departamento tendrá que hacer un profundo esfuerzo por demostrar su valía; es decir, su capacidad de gestionar situaciones de transformación para identificar tendencias de talento y desajustes de capacidades, y
proporcionar la visión que permita a su organización adaptar su estrategia de talento y formación, y el marco de compensación para maximizar las oportunidades disponibles.
Para ello, el departamento de Recursos Humanos deberá liderar las siguientes acciones:
• Ayudar a la dirección a comunicar la visión del cambio definida: hacia dónde nos dirigimos y qué perseguimos.
• Identificar e involucrar a todos los líderes y colaboradores afectados por el proceso de cambio, así como crear una red de agentes del cambio que ayude a conducir su adopción en las diferentes unidades de la
organización.
• Mantener el compromiso a lo largo de la organización a través de la comunicación, la formación y teniendo en cuenta los cambios culturales que conlleva. La función de Recursos Humanos también deberá anticipar las capacidades y los perfiles que serán necesarios para transformar el negocio (por ejemplo, en el caso de nuevos productos, de expansión internacional, etc.) con el fin de disponer de ellos con tiempo suficiente para su capacitación o su reclutamiento.
Recursos Humanos del futuro debe conocer en profundidad la esencia y las necesidades del negocio y ser capaz de medir y analizar información para hacer propuestas de valor en términos de rentabilidad y crecimiento.
El equipo de Recursos Humanos debe ser capaz de mantener una conversación productiva con los managers del
negocio. Esto significa que debe entender y conocer bien sus claves, sus necesidades, sus posiciones críticas, a sus mejores profesionales, el negocio y su entorno empresarial, tanto en el momento actual como en su evolución futura, para generar este diálogo, diseñar soluciones efectivas y ganar influencia estratégica.
La función está creando paulatinamente equipos más diversos, con personal de otras profesiones, más allá de los tradicionales psicólogos o expertos en
derecho laboral. Por ejemplo, especialistas en formación y/o
experiencia relacionada con la esencia del negocio, ingenieros, economistas, o trabajadores procedentes de áreas como operaciones o comercial.
No obstante, para que la función de Recursos Humanos adquiera un papel más relevante, influyente y estratégico, es imprescindible que el área sea capaz de emplear herramientas de gestión para recabar y analizar información y, con ella, diseñar su estrategia. Se trata de herramientas hasta ahora empleadas por otras funciones de la organización consideradas clave (finanzas o producción) para garantizar el éxito, la calidad y eficiencia de su gestión. Estas herramientas se han adaptado a la función de Recursos Humanos, dando lugar al balance social, el cuadro de mando y la auditoría de Recursos Humanos y dotando a la dirección de RRHH de la capacidad para demostrar el valor añadido de su gestión e intervención, contrastando el antes y el después mediante el uso de
metodología adecuada.
Además de medir y analizar su contribución, deberá ser capaz de defenderla ante el resto de áreas de la organización, utilizando el mismo lenguaje y con los mismos términos coste-beneficio que emplean estas áreas, como el retorno de la inversión en Recursos Humanos, ingresos por empleado o EBITDA por empleado, por ejemplo.