Herramientas de Calidad

En la siguiente sección se explican las herramientas de calidad cuyo uso se ha considerado necesario en los diferentes procesos del modelo de gestión.

De acuerdo con la realidad de cada Organización, estas herramientas podrían aplicarse en dos momentos:

- Antes de la implementación del modelo.

1.2.2.1 Principio y Diagrama de Pareto

Conocido también como la regla del 80-20 desarrollada por Wilfredo Pareto quién basándose en conocimiento de tipo empírico analizó el comportamiento de su sociedad

determinando que se dividían naturalmente en los “pocos de mucho” y los “muchos de poco”, se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de la población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo.

Con el paso del tiempo este principio se llevó en el plano práctico a varias ciencias como la Política, la Economía, etc. y a través del diagrama del mismo nombre Diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada, los datos obtenidos se organizan en una gráfica en la que quedan en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha, facilitando así el estudio de las fallas o errores en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, un ejemplo de este diagrama puede apreciarse en la Figura 14, en la que se han tomado algunos datos de incidencias típicas reportadas por usuarios de una aplicación informática, los cuales han sido clasificados para determinar el error que más se repite en la aplicación:

Para efectos del modelo de gestión, el principal uso será para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de la Organización, para evaluar las fallas en la prestación de servicios y determinar si se pueden resolver o mejor aún prevenir.

1.2.2.2 Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa – Efecto)

Es otra de las herramientas de calidad surgida a lo largo del siglo XX en empresas de producción y que se aplicó posteriormente en empresas de servicios cuyo objetivo principal es facilitar el análisis de problemas y la determinación de soluciones para mejorar la calidad de los procesos, los productos y los servicios. Fue desarrollada por el japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.

En la Figura 15 se observa un ejemplo de esta herramienta:

Figura 15. Diagrama de Ishikawa

Se ha seleccionado esta herramienta para que una vez determinados los problemas principales (pocos vitales), se logre identificar qué los causa y se planifiquen acciones para resolverlos de forma definitiva.

1.2.2.3 Ciclo de Deming

Siguiendo el lineamiento de ITIL® se usará el Ciclo de Deming, método de mejora continua de la calidad basado a su vez en un método ideado por Walter A. Shewhart y que se identifica como PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), en las que se resume los cuatro pasos de la estrategia.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u Organización.

Se ha elegido como parte de las herramientas y métodos para este modelo de gestión ya que las fases del ciclo de vida del servicio ITIL® son un reflejo de esta estructura básica como puede apreciarse en la Figura 16:

Figura 16. Fases de ITIL® en el ciclo PHVA Fuente: (SIELCA IT Systems, 2012)

Todos y cada uno de los procesos de gestión de los servicios TI deben reproducir esta estructura para asegurar los resultados esperados y mantenerse en un proceso de mejora continua.

En la Tabla 9 se muestra la relación de este ciclo con cada uno de los pasos del proceso de Mejora Continua establecido por ITIL®:

Tabla 9: Integración entre el Ciclo Deming y el Proceso de Mejora en Siete Pasos de ITIL® CICLO PHVA PROCESO DE MEJORA EN SIETE PASOS

Planificar Paso 1 Identificar la estrategia para la mejora _{Paso 2 Definir lo que se va a medir} Hacer Paso 3 Recopilar los datos

CICLO PHVA PROCESO DE MEJORA EN SIETE PASOS Paso 4 Procesar los datos

Verificar Paso 5 Analizar la información y los datos _{Paso 6 Presentar y usar la información} Actuar Paso 7 Implementar la mejora

1.2.2.4 Tableros KANBAN

Hasta inicio de los años 50 muchas empresas japonesas para determinar su volumen de producción hacían ciertos pronósticos sobre la demanda que tendrían y según esos resultados producían, la mayor parte de las veces más de lo que realmente iban a lograr vender, para corregir este problema algunos ingenieros japoneses viajaron a los Estados Unidos para hacer un estudio de la forma en que operaban los supermercados, allí descubrieron dos cosas que llamaron su atención:

- Cada sección o percha tenía una capacidad limitada para colocar los productos que se ofrecían a los clientes.

- Cuando los productos alcanzaban cierto nivel mínimo, una persona inmediatamente reponía la cantidad del producto a su nivel máximo.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección esté vacía como una orden de producción lo que les dio la idea de usar una tarjeta para dar dicha orden, algo muy visual que en japonés se dice KANBAN, desde entonces esta herramienta se desarrolló rápidamente en la TOYOTA como parte del Toyota Production System adoptando la filosofía de que sean los pedidos los que pongan en marcha la producción y no la producción la que se ponga a buscar compradores.

Como se verá en el siguiente capítulo, uno de los pasos de implementación del MGS-10 consiste en la estimación de la capacidad instalada necesaria para prestar los servicios a los que se compromete una empresa, se propone para ello el uso de esta herramienta combinada con una forma de trabajo estilo ágil donde cada persona no espera que se le asigne una tarea sino por el contrario, está atenta a las peticiones de servicio pendientes por

atender y “jala” una de ellas para iniciar los trabajos, en la Figura 17 puede verse una representación de lo que sería un tablero KANBAN típico:

Figura 17. Tablero KANBAN con cuatro carriles

El tablero puede:

- Ser físico o estar montado sobre una herramienta informática.

- Tener tantos carriles como el proceso necesite, pudiendo partir de una versión básica como la de la figura que sufre ajustes o cambios conforme se va usando. Se ha seleccionado esta herramienta ya que permite determinar los cuellos de botella o puntos de mejora dentro de uno o más procesos para lograr tiempos de respuesta que se encuentren dentro de los SLAs y OLAs comprometidos tanto externa como internamente. Con los datos obtenidos durante el primer mes de operación del modelo de gestión, se podría estimar la capacidad real de cada uno de los procesos definidos para atender las distintas clases de peticiones de servicio. En principio se podría tomar como base la capacidad instalada actual para determinar el número de peticiones de servicio que se pueden atender de forma simultánea, a lo que se conoce en KANBAN como Work In Progress (WIP) por sus siglas en inglés, a esto deberá añadirse dos criterios: El de priorización y el de criticidad para cada una de las peticiones de servicios registradas en la mesa de ayuda.

1.2.2.5 Mapeo de la Cadena de Valor

VSM (Value Stream Mapping) por sus siglas en inglés es otra de las herramientas que fueron concebidas por la compañía Toyota y aunque se originó para usarse en procesos de manufactura, hoy en día tiene un amplio uso en procesos de servicios por la sencillez de su uso y el alto beneficio que significa incorporarla como parte de los procesos de mejora continua.

Es importante señalar que fue Michael Porter quien inició la idea del término “cadena de valor” para establecer como base fundamental de análisis todo aquello que es realmente

importante y tiene valor para el cliente final.

En el sistema de Toyota se establecen siete tipos de posibles desperdicios, fuentes o actividades que no agregan valor:

1. Sobreproducción 2. La espera 3. El transporte 4. Un proceso inadecuado 5. Inventario innecesario 6. Defectos o errores 7. El movimiento

En la Figura 18 se observa un ejemplo de esta herramienta para servicios de desarrollo de software:

Figura 18. Diagrama de Cadena de Valor Toyota Production System Fuente: (The Fabricator, 2009)

Esta herramienta se implementa en siete pasos que consisten en: 1. Identificar el proceso que será mapeado.

2. Dibujar el proceso tal como está implementado a lo que se conoce también

como versión “as-is” del proceso.

3. Evaluar el flujo de valor actual.

4. Crear el flujo de valor futuro que constituye la versión lean del proceso o

también llamada “to-be”.

5. Planificar la implementación de los cambios. 6. Implementar los cambios.

7. Examinar los resultados y repetir si es necesario.

Se plantea el uso de esta herramienta para el escenario de una empresa de desarrollo de software que ya tiene definidos sus procesos y desea mejorarlos o incluso como una herramienta que la empresa puede usar con sus clientes para ayudarles a definir con claridad qué parte de un proceso de negocio efectivamente puede ser automatizado.

Resulta muy útil también para determinar la evolución que puede tener una aplicación informática partiendo de una versión inicial o de un producto mínimo que cubra las

necesidades del cliente, hasta llegar de forma progresiva a versiones mucho más avanzadas que excedan las expectativas del cliente y sus clientes finales.

Otra aplicación de esta herramienta puede darse cuando se están levantando requerimientos para mantenimiento evolutivo de una aplicación, muchas veces los clientes creen tener necesidades de cambios en las aplicaciones para solventar necesidades de cambios en el negocio que pueden ser solventadas sin tener que añadir código sino cambiando la forma en que se hacen las cosas a nivel operativo. En este escenario cuando se han identificado las nuevas actividades o pasos en un determinado proceso y además el cliente cuenta con un presupuesto limitado y una restricción en términos de tiempo, por ejemplo cuando debe cumplir con alguna nueva regulación o normativa, se puede aplicar la Matriz de Valor Agregado que no es más que una herramienta para ayudarle al cliente a determinar si lo que está solicitando que se haga en la aplicación es realmente necesario.

En la Figura 19 se puede apreciar los ejes que tiene esta matriz y como se debe orientar el análisis con el cliente:

Figura 19. Matriz de Valor Agregado Fuente: Desconocida

En el Capítulo 3 de este trabajo se mirará el uso y aplicabilidad de cada una de estas herramientas en el modelo de gestión.

1.3

Marco Metodológico para la implementación del modelo de gestión