Herramientas de Gestión del Conocimiento

La construcción de un modelo teórico completo relacionado con el fenómeno tecnológico, es el hecho que justifica el esfuerzo dedicado en este trabajo al análisis de la evolución que ha sufrido el tratamiento de la tecnología desde los principales enfoques teóricos. El estudio de las diferentes corrientes de pensamiento estratégico nos ha permitido identificar diversas cuestiones de interés –más allá de la simple relación cuantitativa entre el nivel de gastos en investigación y desarrollo y los resultados tecnológicos o empresariales–, que han quedado recogidas en nuestro modelo de investigación.

Tras los primeros modelos en el campo de la Dirección Estratégica, que reconocen el potencial de los aspectos internos de las organizaciones y la relevancia de la tecnología (p. ej. Barnard, 1938; Simon, 1945; Selznick, 1957; Penrose, 1959; Chandler, 1962; Cyert y March, 1962; Ansoff, 1965, Andrews, 1971), el paradigma Estructura-Conducta-Resultados (p. ej. Porter, 1980; Lamb 1984; Schmalensee, 1985; Buzzell y Gale, 1987) destaca el interés de integrar los factores que describen el contexto competitivo a la hora de evaluar el potencial estratégico de los conocimientos tecnológicos.

En el ámbito de la Economía de las Organizaciones, la Teoría de los Costes de Transacción (Coase, 1937; Simon, 1945, 1947; Arrow, 1969; Williamson, 1975, 1979, 1985; Alchian y Woodward, 1988; Tripsas, Schrader y Sobrero, 1995; Mang, 1998) ha sido un enfoque muy interesante en la definición de nuestro modelo, puesto que ha permitido incorporar, por un lado, la importancia de las diferentes alternativas con que cuenta la empresa para acumular los conocimientos tecnológicos a partir de análisis de sus costes y, por otro lado, el estudio del efecto de las fuentes de conocimiento tecnológico en la naturaleza de aquél acumulado por las organizaciones.

A partir de los supuestos básicos de la Economía de las Organizaciones, la Teoría de la Agencia por su parte (p. ej. Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen, 1983; Eisenhardt, 1989; Hoskisson, Hitt y Hill, 1993; Lippman y Rumelt, 2003) nos ha permitido integrar otros aspectos complementarios, como el análisis del efecto de la naturaleza del conocimiento tecnológico en la distribución de las rentas generadas entre los agentes y, por tanto, la retención del valor creado en la organización que desarrolla y explota dicho conocimiento.

Finalmente, la Teoría Evolucionista (p. ej. Hawley, 1950; Hannan y Freeman, 1977, 1989; Nelson y Winter, 1982; Tushman y Romanelli, 1985; Pavitt, 1987; Dosi, 1988, 1991; Jacobson, 1992) ha sido un marco de referencia muy enriquecedor para el desarrollo de los enfoques estratégicos vanguardistas de Recursos y Capacidades (p. ej. Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Conner, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993) y Conocimiento (p. ej. Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Zander y Kogut, 1995; Grant, 1996; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996), que directamente se centran en el análisis del potencial estratégico de los recursos intangibles y capacidades empresariales a partir de sus atributos.

Con este marco de referencia general destacamos la necesidad de integrar los aspectos funcionales y dinámicos de la tecnología a la hora de diseñar un modelo completo de dirección y gestión del conocimiento tecnológico. Esto es así puesto que consideramos que tan importante resulta el estudio de la naturaleza del conocimiento responsable de la creación de innovaciones relevantes, como el análisis del proceso de construcción/renovación de las capacidades, tal y como se pone de manifiesto en las dos preguntas clave propuestas.

Con la finalidad de avanzar en la controvertida relación entre la tecnología y el éxito, en esta investigación planteamos como punto de partida la definición y clasificación de las capacidades tecnológicas y la aproximación multidimensional a su complejidad.

Entendemos por capacidad tecnológica toda facultad genérica de la empresa para movilizar conjuntamente recursos científicos y técnicos que permiten el desarrollo de productos y/o procesos productivos innovadores de éxito, al servicio de la

implantación de estrategias creadoras de valor ante unas condiciones medioambientales determinadas.

La tipología de las capacidades tecnológicas planteada incorpora las distintas orientaciones que pueden tomar las organizaciones a la hora de administrar su función tecnológica. Así pues, en un contexto competitivo tradicional son las

capacidades tecnológicas de explotación de exclusividad –inmunes a la imitación

y sustitución– las que, en principio, explicarían situaciones de ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, cuando las innovaciones no se disfrutan en exclusiva por ninguna organización o la industria se comporta de un modo turbulento, son las denominadas en este trabajo capacidades de explotación de no exclusividad y capacidades de exploración las que pasarían a ocupar la posición de mayor relevancia en los procesos de Dirección Estratégica de la tecnología. En ambos casos, el potencial estratégico de las capacidades se evalúa en función de la agilidad y eficacia que otorgan a los procesos de innovación tecnológica incremental y radical, respectivamente.

En cuanto al tratamiento de la complejidad tecnológica –entendida en sentido amplio como el grado de dificultad para identificar los componentes de las capacidades y comprender su funcionamiento–, planteamos una propuesta de medición del fenómeno que permite reconocer la existencia de dos dimensiones o factores subyacentes con efectos particulares en el éxito. Así, definimos y reconocemos la existencia de un componente endógeno de la complejidad, que se vincula directa y exclusivamente con el nivel de conocimientos tácitos embebidos en las capacidades, y otro exógeno, que depende de la presencia conjunta de conocimientos tácitos y explícitos.

4.2.9.1 Herramientas de GC

Gestión del conocimiento y tecnología

No se puede pasar por alto el rol que desempeñan las tecnologías de información (TI) como catalizadores de mejoras productivas y de negocios, sobre todo las tecnologías relacionadas con la Gestión del Conocimiento (Merino 2007).

Sin embargo, la simple adopción de las TI no logra necesariamente los propósitos organizacionales propuestos. Algunos estudios han tratado de identificar factores ambientales, organizaciones e individuales para determinar las claves de la adopción e implementación de las Tecnologías de Información (TI) en las grandes empresas. Johansen (1995) señala que las empresas varían considerablemente en su capacidad de asimilar, integrar y utilizar todo el valor de la tecnología, por tanto, es importante diferenciar entre la adopción de una tecnología y su implementación o asimilación, es decir, el grado y alcance de su uso dentro de la organización. Este es otro problema fundamental detectado en las entrevistas a

ejecutivos, donde se reconoce la existencia de una serie de herramientas que habilitan la GC y redes sociales pero que se utilizan poco y tienen poco impacto en la organización.

En otras palabras, las TI deben ser adaptadas a las estructuras organizacionales e industriales (Van de Ven, 1986), mientras que las estructuras y normas deben reformularse para facilitar el uso de las tecnologías (Kwon y Zmud, 1987).

Las TI constituyen una parte fundamental en las competencias organizacionales del siglo XXI, pero ¿cuánto valor producen las cuantiosas inversiones que se hacen en TI? Un gran número de investigadores han apuntado que no hay un impacto significativo de las grandes inversiones en TI, en la productividad (Kim 2011, Bharadwaj 1999, Murali 2008 ). Además, se reconoce que no es fácil calcular un valor monetario como rendimiento proveniente de inversiones en TI. Es indudable el valor que las TI representan en el quehacer empresarial de nuestros días. Una empresa realiza inversiones en TI teniendo la conciencia que derivará en un valor para ella. Peters (1994) propone tres categorías para los beneficios de las TI: mejora de la productividad, expansión de negocios y minimización de riesgos; mientras que Farbey (1995) e Irani y Love (2002) clasifican los beneficios de las TI en estratégicos, tácticos y operacionales. Para la clasificación de beneficios de tipos de TI de GC, utilizaremos ambas definiciones.

Si bien es cierto se puede hacer GC sin un gran uso de herramientas tecnológicas, este uso intensivo de nuevas herramientas colaborativas, es precisamente una de las oportunidades que tendrá la GC en la próxima década. El poder disponer de tecnologías e integración y comunicación nunca antes vistas, además de contar con profundos cambios culturales en la nueva fuerza laboral (Armour 2005, Sheahan 2005, Savage 2006) donde el uso de muchas de estas herramientas es natural, frecuente y avanzado.

Un resumen de las herramientas disponibles es extenso, sin embargo se pueden agrupar en tipos de herramientas que son mencionados en la tabla siguiente.

Tabla 4.1.- Tipos de herramientas tecnológicas utilizadas en programas de GC Herramientas Relacionadas con G.C. E-learning Video streaming (Video en

demanda) Forus online

Mallas Curriculares LMS-(Learning Management Systems) Cursos Online repositorios de

información, Data base management systems Base de conocimiento Banco de preguntas y respuestas Data ware houses - Expert Systems, Sistemas Expertos Intranets Corporativas Sistemas de encuestas Administración de contenidos Sistemas perfiladores de usuarios Estadisticas de visitas (logs)

Collaboration tools Sistemas Wiki Chats

Foros

colaborativos,

Blogs Mailing Systems

Intelligent agents Search engines - Herramientas de busqueda Sistemas de reportes gerenciales Tallent Management (Gestión del Talento) Cubo mutidimensional (olap) Inteligencia de Clientes CRM (Customer relationship management) Plataformas de atención multicanal Bases de Datos de clientes Administración de procesos Manuales Online Bases de procedimientos Workflows - Flujos de trabajo RSS (Alimentación de noticias) Plataformas colaborativas Guias de Expertos CMS (content Management System) Project Support Administración de proyectos ECM (Enterprise Content Management) Tipos de Herramientas

Fuente: Elaboración propia