Capitulo II: Marco teórico
2.3 El modelo de la Gerencia para la Creación de Valor
2.3.2 La Implementación del VBM
Además de los principios mencionados anteriormente es importante determinar
la capacidad de que estos sean aplicados para que el VBM sea finalmete implantado en
las empresas. Se plantea operativizar esta capacidad de implementación identificando
los factores que o condiciones que propician la misma.
IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor de los accionistas
Beck y Britzelmaeier (2010) analizaron los factores de éxito para la
implementación del VBM según varios investigadores, ver la Tabla 3 de donde se
puede colegir que unánimemente están de acuerdo que “el establecimiento de un
compromiso explícito con el valor de los accionistas promovido por la Gerencia General y el Directorio” (p.9) es clave para una implementación exitosa.
Amelees et al. (2002) comparan los enfoques de las 6 empresas consultoras
internacionales más importantes en implantación del VBM, ver Tabla 4, resultando
que 4 de ellas coincide en que la cultura es un elemento primordial para la
implementación y 5 de ellos dicen que el facilitador principal debe ser el CEO.
IV2 Capacitación intensiva para crear un ambiente receptivo a los cambios
Es otro factor en que están de acuerdo los investigadores mencionados
anteriormente y también 5 de las 6 empresas consultoras.
IV3 Establecer de un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos del VBM
Es aceptado unánimemente por los investigadores, por McKinsey Corp. et al.
(2000), por Haspeslagh et al. (2001). Las 6 consultoras coinciden en este factor
IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales
Es otro de los factores de éxito resaltado tanto por Haspeslagh et al. (2001)
como por las 6 consultoras para la transformación organizacional requerida para
orientar la empresa hacia la creación de valor.
IV5 Emponderar a los empleados la autonomía y responsabilidad de tomar decisiones de creación de valor
Deviene como consecuencia de la fijación de objetivos y el sistema de recompensas por el logro de los mismos. Beck y Britzelmaeir (2010) destacan:
el emponderamiento de los empleados para tomar decisiones de creación de valor
como uno de los 4 módulos básicos de Gobierno Corporativo necesario para la
implementación del VBM. Este tema es uno de los factores mencionados por
Haspeslagh, et al (2001) y también fluye del enfoque de las 6 consultoras cuando
tratan las Ideas Generales del Sistema de Recompensas (ver Tabla 4).
IV6 Amplia disoisición para cambiar sistemas y procesos
En un enfoque de mejora continua para buscar siempre la maximización del
valor para el accionista Haspeslagh et al. (2001) establece como factor de éxito para la
implementación del VBM una “amplia disposición para cambiar sistemas y procesos”
(p.6).
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas
Siendo el enfoque del VBM de carácter holístico y muy conectado al entorno,
es indispensable un buen sistema de comunicaciones que permita dicha interacción
Por lo tanto el tener un sistema eficiente de comunicaciones tanto externas
como internas es un factor importante de la implementación del VBM como lo
destacan varios investigadores en la tabla 3, lo cual también es establecido por la 6
consultoras, Ver Tabla 4, al tratar los temas Alcance/Propósito de las comunicaciones
externas en la que se destaca la coincidencia en una mejor calidad de información en
cuatro de las seis consultoras y en las dos restantes se relaciona con la creación de
riqueza e información únivoca para todos los stakeholders. Este mismo concepto de
comunicación es desarrollado cuando abordan el tema de influencias colaborativas en
la que hacen énfasis en la creación de un lenguaje común para lograr discusiones
dinámicas y alinear a los gerentes de las unidades de negocios alrededor del
entendimiento de la principales prioridades.
La Tabla 7 muestra los once principios del VBM y las siete condiciones para su
implementación, con sus respectivas subvariables y una breve descripción de las mismas.
Estos factores se relacionarán con el modelo de la Red del Valor plateada por Rappaport
(1986) tal como se aprecia en la Figura 8.
El contraste de las subvariables y su descripción con el marco teorico permitirán
desarrollar la matriz de operacionalizacion de las variables estableciendo indicadores para las
mismas y de allí derivar las preguntas del cuestionario.
En la Figura 8 se describe el modelo conceptual de la gerencia para la creación de
valor y que muestra el impacto de las variables de los Principios del VBM en los
componentes del modelo Rappaport envuelto en el entorno de las condiciones para la
Implentación que harian posible finalmente la correcta implantación del VBM, como se
Tabla 7:
Descripción de los Componentes de los Principios y la Implementación del VBM
Concepto Variable Descripción
LOS PRINCIPIOS
VBM
PV1 Objetivos de valor y visión de largo plazo
Se refiere a los objetivos corporativos que generen valor a la empresa así como un plan estratégico a largo plazo que implique inversiones rentables. ((Britzelmaeir et al, 2013)
PV2 Evaluación de inversiones
Evaluación de las inversiones orientada al valor, siempre comparando con el costo de los fondos y el valor del dinero en el tiempo . Se usa principalmente el DCF. (Rappaport , 1986; Damoradan, 2002; Weston & Copeland, 1995)
PV3 Innovación Organización estructurada para promover, desarrollar e implementar las innovaciones. (Rappaport, 1986; Hammel, 1998; Berzkalned & Zelgalve, 2013)
PV4 Importancia de los stakeholders
Las relaciones productivas s con los stakehoders son fuentes generadoras de valor. (Krol, 2007; Copeland, 1994; Pape, 2004)
PV5 Estructura organizacional orientada al valor
Organizaciones planas, comunicaciones abiertas, objetivos de creación de valor a todo nivel, emponderamiento, descentralización y control de unidades de negocios .Flexibilidad y adaptación al cambio. (Beck & Britzelmaeir, 2010; Larker, 2000; Mckinsey Company et al, 2000)
PV6 Importancia del recurso humano
Capacitación y entrenamiento.
Motivación y sistemas de compensación e incentivos relacionados con resultados de creación de valor. . (Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels, 2000; Martin & Petty, 2000; Haspeslagh, Noda, Boulos, 2001; Casalengo et al, 2009) PV7 Uso de herramientas
gerenciales orientadas al valor
Plan de negocios, flujo de caja proyectados, administración del riesgo, sistemas de compensación variable, análisis de portafo9lio, Activity Based Costing, Balanced Scorcard. . (Beck & Britzelmaeir, 2010; Gunther & Gonschorek, 2006; Britzelmaeir et al, 2013; Krol, 2009) PV8 Administración del riesgo Medidas de prevención para minimizar el impacto en los factores claves que generan valor.
(Andersen & Roggi, 2012; Nocco & Stultz, 2006) PV9 Administración del capital
de trabajo
Eficiencia en su manejo genera menores costos y mayores flujos de caja con lo que se aumenta el valor presente de la empresa. (Enqvist, Graham & Nikkinen, 2014)
PV10 Financiamiento óptimo Fuentes de financiamiento y combinación de éstas para minimizar el costo de capital promedio ponderado. . (Beck & De Marzo, 2008; Berry, Johnston, Zahran & Mielke, 2014)
PV11 Sistemas de control Existencia de sistemas que permitan monitorear el desempeño y logro de metas establecidas para los planes de creación de valor. (Mckinsey Company et al, 2000; Amelees et al, 2002; Dekker, Groot, Schoute & Wiersma, 2012).
IMPLEMENTA CIÓN VBM
IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor para el accionista
Necesidad de explicar objetivos y beneficios del VBM y lograr el apoyo de todo el personal. (Beck & Britzelmaeir, 2010; Amelees et at, 2002)
IV2 Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios
El enfoque del VBM significará profundos cambios y será necesario preparar al personal. . (Lewis, 1994; Rappaport, 1998; Morin & Jarrell, 2001; Koller, Goedhart & Wessels, 2000; Martin & Petty, 2000; Hapeslagh, Noda, Boulos, 2001).
IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos del VBM
Es muy importante que los beneficios del VBM sean distribuidos equitativamente y premien los logros. (Mckinsey Company et al, 2000; Haspeslagh et al, 2001, Amelees, 2002)
IV4 Disposición de la empresa para realizar grandes cambios organizacionales
Definitivamente la estructura organizacional cambiará hacia una más plana, descentralizada, organizada en unidades de negocios y que promueva la innovación.
Será necesario establecer sistemas de coordinación que hagan efectiva herramientas como el Balanced Score Card. (Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)
IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de creación de valor
La descentralización, el cumplimiento de los objetivos del VBM y la creación de un ambiente propicio para la innovación hacen indispensable el emponderamiento del personal. (Beck & Britzelmaeir, 2010; Haspeslagh et al, 2001; Amelees, 2002)
IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos
No solamente se cambiarán los correspondientes a lo financiero y compensaciones, sino en todo lo que tenga que ver con los generadores de valor. (Hapeslagh et al, 2001)
IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones externas e internas
La imagen de la empresa y sus relaciones positivas con los stakeholders generan valor. Así mismo la coordinación interna para llevar a cabo los planes de generación de valor es crítico para su éxito. (Rappaport, 1998; Morin, Jarrell, 2001; Koller, Goedhart, Wessels, 2000; Lewis, 1994).
Objetivo Corporativo Valuación de Componentes Parámetros De Valuación (Drivers) Decisiones Gerenciales
PV1 Objetivo de valor y visión de largo plazo PV2 Evaluación de inversiones
PV3 Innovación
PV4 Importancia de los Stakeholders
PV5 Estructura organizacional orientada al valor PV6 Importancia del recurso humano
PV7 Uso de herramientas gerenciales orientadas al valor PV8 Administración de riesgo
PV9 Administración del capital de trabajo PV10 Financiamiento optimo
PV11 Sistemas de control
Figura 8 El Impacto de los Principios del VBM en la Red de Valor
Adaptado de Creating Shareholder Value. The new standard for business performance, (p. 76), por A.Rappaport, 1986, New York: The Free Press. Copyright © Alfred Rappaport.
Creando valor para el accionista
Flujo de caja de inversiones
Tasa de descuento Deuda
Duración del crecimiento en valor -Crecimiento de ventas -Utilidad operativa -Impuesto a la renta enta -Inversión en capital de trabajo - Inversiones de capital Costo de capital Retorno de la inversión Dividendos Ganancias de capital
Operativas Inversión Financiamiento
PV3 PV4 PV5 PV6 PV2 PV7 PV2 PV8 PV6 PV5 PV9 PV6 PV5 PV6 PV5 PV8 PV10 PV10 IV1 Establecimiento de un compromiso explícito con el valor
para el accionista
IV2 Capacitación intensiva para crear un entorno receptivo a los cambios IV3 Establecer un programa de incentivos relacionado con el cumplimiento de los objetivos del VBM IV4 Disposición de la empresa para reao8izaar grandes cambios organizacionales IV6 Amplia disposición para cambiar sistemas y procesos IV7 Establecer un sistema eficiente de comunicaciones internas e internas PV1 PV11
IV5 Emponderar a los empleados para tomar decisiones de