COMPARATIVA DE CASOS: GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD E
2.1. Procesos de la gestión de la diversidad cultural
2.1.1. Incorporación de talento culturalmente diverso
En su reporte sobre diversidad e inclusión, IBM explica que sus prácticas de reclutamiento priorizan la construcción de una fuerza de trabajo élite, basada en la suma de partes individuales y diversas (IBM, 2013a: 3). Por otro lado, menciona que las personas que deciden postular para sus programas de reclutamiento deben estar preparadas para trabajar en un ambiente culturalmente diverso porque “en IBM la diversidad de pensamiento es la norma” (IBM, 2013a: 3). Lo cuestionable es que este requerimiento se consideraría una limitación para captación de talento élite debido a que, como afirmaba la ONG “Understanding Prejudice”, todos los miembros de la sociedad poseen sesgos culturales inconscientes; por lo tanto todas las personas requieren de formación y adaptación a la cultura posterior al proceso de RSP (Manjoo, 2014). Por otro lado, IBM mantiene alianzas con programas de reclutamiento de personal dirigido a segmentos específicos de la sociedad como: Hero 2 Hired4, el Consejo Nacional
de Minorías en Ingeniería de Estados Unidos (NACME), la Sociedad de Ingenieros Negros de Estados Unidos (NSBE) y la Sociedad Hispana de Ingenieros Profesionales (SHPE) (IBM, 2013: 3). También contrata los servicios de empresas headhunters en Estados Unidos como Entry Point5 e INROADS6.
Adicionalmente, IBM posee un programa de reclutamiento de personal culturalmente diverso llamado “Project View”, una iniciativa de su Departamento
4 Hero 2 Hired es un programa emprendido por el Departamento de Veteranos de los Estados Unidos que articula a
través de su sitio web la incorporación de veteranos de guerra al ámbito laboral público y privado (Hero 2 Hired, 2012).
5 Entry Point es una de las más grandes academias de formación de talento humano para empresas que requieren de
habilidades específicas, específicamente en el ámbito tecnológico (Entry Point, 2011).
6 INROADS es una empresa con actividad en países como Estados Unidos, Canadá y México, que brinda a
universitarios seleccionados programas de formación en liderazgo, emprendimiento y gestión administrativa (INROADS, 2012).
44 de Talento Humano que pretende aumentar la participación de grupos y minorías étnicas (IBM, 2013: 3).
Desde 2010 HP priorizó la incorporación de nuevo talento femenino, política que en 2013 se tradujo en acciones concretas con la creación del programa de reclutamiento “Ascend” (Forrest, 2013). Este programa promovía no solo equilibrar la balanza de participación de género, sino también fortalecer la integración de mujeres en la alta dirección, tomando en cuenta que de 2009 (participación de 24,3%) a 2013 (participación de 25,6%) la empresa experimentó una tasa de crecimiento menor al 2% por este concepto (HP, 2013: 65). No obstante, la multinacional no posee un programa específico de RSP dirigido al aumento de participación de minorías (Cunningham & Green, 2013: 6). Como se analizará después, gracias a la incorporación de la diversidad cultural a los valores y principios de la empresa, como lo recomienda White (1999: 481), en el período 2009-2013, el porcentaje de empleados contratados pertenecientes a minorías étnicas aumentó sobre los doce puntos porcentuales; a pesar de esto, la población caucásica sigue reteniendo más del 54% de los nuevos contratos laborales, frente a un 46% que se reparte entre hispanos, afroamericanos y asiáticos (HP, 2013: 65). Al entender que es necesario emprender acciones para aumentar el talento humano culturalmente diverso, en 2013 la multinacional también estableció alianzas con la Organización de Liderazgo para la Educación de Asia Pacífico (LEAP) y el Consejo Nacional de Minorías en Ingeniería de Estados Unidos (NACME), con el objetivo de mejorar la competencia cultural del personal encargado del reclutamiento y selección de la empresa (Cunningham & Green, 2013: 6).
A pesar de que Infosys es reconocida como la multinacional líder en la provisión de servicios de información innovadores a nivel mundial (Infosys, 2015), esta posee profundas concentraciones (90%) de personal proveniente de su país de origen: India (Infosys, 2013a: 110). No obstante, esta sigue presentándose como una empresa multicultural, a pesar de no cumplir con las características descritas por Cox (citado en Mor, 2011: 244). Claro está que hay que tomar en cuenta que India es un país multicultural, con diversidad de formas de pensamiento, étnia y religión (Bhattacharyya, 2003: 149). A persar de esto,
45 sorprende que Infosys no haya emprendido, durante el período observado, proyectos relacionados al reclutamiento de personal externo e internacional, limitándose a la aplicación de programas de inclusión y aprendizaje cultural (Infosys, 2014: 109). Sin embargo, Infosys es una de las empresas proveedoras de servicios informáticos basados en el modelo IT-BPO y Saas, que se asemejan al Cloud Computing7(Infosys, 2014: 4), una herramienta tecnológica que puede ser
utilizada para facililitar el reclutamiento y selección del personal de la empresa (Blasco, 2004: 143). Además, la multinacional si ha incorporado herramientas tecnológicas dentro de sus procesos de reclutamiento y selección, utilizando mayoritariamente el reclutamiento en línea y las redes sociales profesionales como LinkedIn (Infosys, 2013a: 111).
Por su parte, Ericsson ha utilizado tradicionalmente las estrategias de reclutamiento interno y externo dentro de los países en los que compite (Mäki & Soudakova, 2009: 35). Sin embargo, se prioriza el reclutamiento interno en la empresa, limitandose así a favorecer el desarrollo profesional del personal con experiencia en los procesos de organización (Mäki & Soudakova, 2009: 35). Por ejemplo, en India, Ericsson ha contratado los servicios de empresas headhunters para el reclutamientro y selección de personal local para puestos estratégicos (Mäki & Soudakova, 2009: 35). Se estima que uno de cada diez empleados de Ericsson son expatriados suecos enviados a filiales para llenar vacantes en diferentes partes del mundo, considerando que estos posean habilidades de adaptación cultural (Mäki & Soudakova, 2009: 35); este mecanismo provee oportunidades para desarrollar líderes globales a través de la expansión de su educación y experiencia en diferentes entornos culturales (Rioux, Bernthal, & Wellins, 2000: 12) y se reduce el riesgo de una crisis y la desintegración cultural, según el modelo de Dubrin (citado en Ramírez & León, 2008: 59). Asimismo, las asignaciones internacionales son una limitación para la empresa, debido a que a través de este mecanismo se incurriría en gastos equivalentes al doble durante la estancia del expatriado en el exterior (Rioux, Bernthal, & Wellins, 2000: 12).
7 RAD Lab de la Universidad de Berkeley define al Cloud Computing como las aplicaciones y servicios a través de
internet bajo uso compartido de recursos de software y hardware, que pueden ser servidores, redes y equipos de almacenamiento (citado en Urueña, 2012: 14).
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