Variables, modelos y factores de medición de la productividad

La productividad es vista por teóricos como Tagen (2005) y Misterek (1992) como un término complejo y multidimensional, que puede ser definido tomando en cuenta diversas variables interrelacionadas (citado en Midlej & Vicente, 2009: 4). La productividad es la suma de los factores que interactuan dentro del sistema productivo o“simplemente el ratio entre outputs e imputs”(Midlej & Vicente, 2009: 4). Su conexión interdependiente con la innovación la convierte en un tema prioritario para las organizaciones (Kumar & Suresh, 2009: 18). Por otro lado, Kumar & Suresh (2009: 18) proponen dos variables que afectan a la productividad: recursos materiales y humanos; aunque el presente estudio no admite a estos últimos como recursos, sino como talentos con capacidades y destrezas particulares. Desde este punto de vista, la productividad es el número de unidades producidas por horas de trabajo o por la cantidad de recursos materiales destinados a la misma (Kumar & Suresh, 2009: 18).

Para los propósitos de la presente investigación es necesario abordar la productividad desde otro punto de vista, que la analice como un fenómeno multidimensional y que no se centre en variables lineales. En realidad, se debe considerar que la productividad no se encuentra supeditada exclusivamente a las capacidades individuales e internas, al contrario, existen factores externos que influyen en ella de manera positiva o negativa como la competitividad (Kumar & Suresh, 2009: 18). De esta manera, es posible afirmar que el nivel de competencia externa puede energizar o debilitar a la productividad de la empresa (Kumar & Suresh, 2009: 18). También se puede decir que la competencia hace que la productividad ya no se limite al simple ejercicio de economías de escala sino que incluya la creatividad, la construcción de conocimiento y la creacion de nuevos y más innovadores productos (Kumar & Suresh, 2009: 18). El gráfico 4 representa el concepto dinámico de la productividad, en el que la competencia contribuye a la necesidad de mayor innovación, que se traduce en valor agregado para los consumidores y a su vez esta genera una cuota de mercado adicional para la empresa (Kumar & Suresh, 2009: 18). Se abordará de manera pormenorizada la cuestión de la competitividad a nivel productivo en apartados posteriores.

28 GRÁFICO 4

CONCEPTO DINÁMICO DE PRODUCTIVIDAD

Fuente: Kumar & Suresh (2009: 18) Elaborado por Juan Pablo Reyes Ochoa

El economista Joseph Schumpeter propuso que la innovación establece una función de producción que hace posible niveles elevados de productividad cuando los factores se combinan de manera novedosa, a lo que denominó “teoría de las innovaciones” (Schumpeter, 1939: 84). Para propósitos de la presente investigación se tomará como objeto de análisis al factor humano, considerándose a este como el más influyente dentro de esta función (Schumpeter, 1939: 84). Partiendo de la reflexión de Cequea, Rodríguez-Monroy, & Núñez (2011: 42):

“Las organizaciones están conformadas por individuos, quienes las crean

intencionalmente para la obtención de determinados objetivos o metas. Para conseguirlos, los individuos se organizan como sistemas de transformación a fin de convertir unos medios o recursos en bienes o servicios, compartiendo unos fines o sistema de valores. Esta transformación de medios o recursos se realiza mediante el trabajo humano (Delgadillo, 2003). Por lo tanto, las personas necesitan de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y las organizacionesnecesitan a las personas para

funcionar y obtener sus resultados” (citado en Cequea, Rodríguez-Monroy, & Núñez, 2011: 41).

El talento humano que se desenvuelve en la empresa posee determinadas necesidades que lo empujan al cumplimeinto de los objetivos establecidos por la misma (Cequea, Rodríguez-Monroy, & Núñez, 2011: 42). De esta manera, la armonización de las necesidades y los procesos productivos pueden conducir al éxito del negocio, hacia la eficiencia y la productividad (Cequea, Rodríguez- Monroy, & Núñez, 2011: 42). Entonces, el ser humano juega un papel

29 fundamental en el proceso productivo, debido a que son las personas las que administran los recursos con el fin de dinamizar la producción, crear valor a través de la innovación y la creatividad y obtener resultados cuantificables (Cequea, Rodríguez-Monroy, & Núñez, 2011: 42). Asimismo, el talento humano da sentido a la función empresarial, porque es él quien toma decisiones sobre la base de sus capacidades, disponiendo de recursos para asegurar el desempeño económico de la empresa, en un entorno de constante transformación (Cequea, Rodríguez- Monroy, & Núñez, 2011: 42). Es por esto que la función directiva debe buscar las herramientas necesarias para alterar de manera positiva las variables que impulsan a las personas a ser más eficientes (Cequea, Rodríguez-Monroy, & Núñez, 2011: 42).

Elaborar un modelo para vincular la diversidad cultural y la productividad no es sencillo, porque dentro de las dos variables existen diversidad de elementos que se deben tomar en consideración. En 2002 Kochan, et al., desarrollaron un modelo basado en la revisión de estudios sobre los efectos de la diversidad en la dinámica de grupo y su rendimiento (Kochan, et al., 2002: 7). Este se construyó con el fin de desarrollar una investigación empírica en el campo, que corroboraría el impacto positivo o negativo de la diversidad en la estrategia y cultura de la organización (Kochan, et al., 2002: 8). El gráfico 5 ilustra el efecto que posee la cultura como uno de los elementos de la diversidad sobre el proceso de equipo, que a través de la influencia de la cultura organizacional, la estrategia de negocios de la empresa y las prácticas y políticas de talento humano pueden resultar en beneficio económico y productividad o, según el caso, pérdidas, rotación del personal y bajo rendimiento (Kochan, et al., 2002: 7).

30 GRÁFICO 5

MODELO SOBRE LOS EFECTOS DE LA DIVERSIDAD EN LOS PROCESOS DE GRUPO Y RESULTADOS

Fuente: Kochan, et al (2002: 8) Elaborado por Juan Pablo Reyes Ochoa

Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen (2009: 3) explican que es necesario considerar las barreras y las oportunidades potenciales que la diversidad cultural ofrece frente a la productividad e innovación técnica. Para esto, ellos proponen que el rendimiento y la productividad de los equipos de trabajo son afectados indistintamente por la diversidad cultural superficial y profunda, inter-nacional e intra-nacional, a través del aumento de las divergencias o convergencias entre los miembros (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen , 2009: 3). Se debe categorizar variables de la diversidad cultural y asociarlas con las convergencias y divergencias (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen , 2009: 3).

Como la tabla 1 indica, mientras más diversidad cultural existe, mayores tienden a ser los procesos divergentes, que son aquellos que trasladan los valores y las ideas al equipo de trabajo (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen , 2009: 3). La divergencia puede contribuir positiva o negativamente a los procesos de grupo, favoreciendo a la generación de ideas y la innovación, al igual que afectando el rendimiento general del grupo a través del conflicto (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen , 2009: 3). En cambio, los procesos convergentes tienden a disminuir con la presencia de diversidad cultural (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2009: 3). Los procesos convergentes también pueden contribuir positiva o negativamente al

31 equipo de trabajo, aumentando el rendimiento del grupo a través de la comunicación efectiva, la integración social y la construcción de una identidad grupal, al igual que reduciendo la entrada efectiva de información diversa que asegure la toma crítica de decisiones (Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen , 2009: 3).

TABLA 1

EJEMPLOS DE VARIABLES EN LA RELACIÓN ENTRE DIVERSIDAD CULTURAL Y PRODUCTIVIDAD GRUPAL

Fuente: Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen (2009: 3) Elaborado por Juan Pablo Reyes Ochoa

Por otra parte, académicos como Mark A. Huselid (1995: 638) han afirmado que otra de las formas de medir la productividad a nivel laboral sería a través de indicadores de rotación interna: las percepciones de seguridad laboral, satisfacción personal, nivel de compensación, unión de grupo, variables demográficas como edad, género, cultura y educación, nivel de compromiso y la intención de búsqueda de empleo, influencian la rotación voluntaria e involuntaria de personal (Huselid, 1995: 638). Arnold & Feldman (1982) y Cotton & Tuttle (1986) consideraron que la gestión del talento humano, a través de acciones positivas dirigidas a la correcta motivación del personal, puede incentivar la generación de resultados positivos en la productividad (citado en Huselid, 1995: 639). La rotación no refleja solamente la pérdida de compromiso con los objetivos empresariales, sino que supone elevados costos administrativos para las organizaciones (Huselid, 1995: 639).

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