S S INGULARIDADE INGULARIDADE S S DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO

7.3

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INGULARIDADEINGULARIDADE

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DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO

Una vez asi_mi_{lada la noc}i_{ón de confl}i_{cto y reconoc}i_{da su omn}i _presenci_{a a escala}

organi_zati_{va, procede ub}i_{carlo en el amb}i_{ente eleg}i_{do: un contexto soc}i_{al s}i_ngular

cual es el equi _{po de trabajo.}

El trabajo en equi _{po, cada vez m}á_{s frecuente en el entorno organ}i_zati_{vo (Burns,}

106

106 Fundamentos de trabajo en equi _{po para equ}i _{pos de trabajo}

vens y Campi_{on, 1994), espec}i_{almente en los sectores m}i_li_{tar, empresar} i_{al y m}é_-

di_{co (Hollenbeck y otros, 1998), no es una panacea o remed}i_{o v}á_li_{do para cualqu}i_er

si_tuaci_{ón. No obstante, se ha produc}i_{do un}é_nfasi_{s en las formas de trabajo basadas}

en el funci_onami_{ento por equ}i _{pos, con el propós}i_{to de compart}i_{r conoc}i_mi_entos

(Hammer y Champy, 1994), acceder al conoci_mi_{ento t}á_ci_{to (Nonaka, 1991, 1994,}

2000) y aprender, tanto en el senti_{do cognosc}i_ti_{vo como afect}i_{vo o emoc}i_{onal, as}í

como para el perfecci_onami_{ento de las formas de comun}i_caci_{ón soc}i_{al y organ}i_-

zaci_{onal, y como veh}í_{culo para la gest}i_{ón del conoc}i_mi_{ento, el aprend}i_{zaje orga-}

ni_zaci_{onal (Senge 1992,1995, 2000; Sche}i_{n, 1996; W}i_{kström, 1996) o la educac}i_ón

emoci_{onal en el trabajo (Goleman, 1996), según sus neces}i_dades,i_{ntereses y ex-}

pectati_vas.

Su vi_abi_li_{dad, recordando lo man}i_{festado en el pr} i_{mer cap}í_{tulo, requ}i_{ere tres}

condi_ci_ones:

• Apoyo deci_di_{do de la d}i_recci_ón.

• Interdependenci_{a de la tarea.}

• Cultura democr á_ti_{ca y tolerante con esp}í_r i_{tu de consenso.}

Como def i_ni_ci_{ón formal de equ}i _{po se ofrece la elaborada por Katzenbach y Sm}i_-

th (1993), probablemente los autores má_{s relevantes en esta mater} i_{a. Un equ}i _{po es...}

“un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de los que se conside- ran mutuamente responsables”.

El trabajo en equi _{po supone}i_nter i_or i_{zar pr} i_nci _pi_{os de}i_{gualdad y responsab}i_li_-

dad (Pasmore y Mlot, 1994). En consecuenci_{a, estamos frente a un grupo de per-}

sonas que en sus di_ná_mi_{cas no d}i_sti_{nguen estatus n}i _jerarquí_{a, n}i _si_qui_{era en el caso}

de los equi _{pos vert}i_{cales, tanto s}i _{actúan en paralelo o}i_{ntegrados respecto al d}i_se-

ño organi_zati_{vo. Este aspecto t}i_{ene repercus}i_onesi_{mportantes para el manejo de}

los confli_{ctos, pues ex}i_{ge mayores dos}i_{s de toleranc}i_{a hac}i_{a la tens}i_{ón que genera}

la naturalezai_nterdependi_{ente de las tareas a ejecutar, aparte de} i_ndi_{car la pert}i_-

nenci_{a de los procesos act}i_{vos (colaborac}i_{ón y comprom}i_{so) de resoluc}i_{ón de}

confli_{ctos en detr} i_{mento de los pas}i_{vos (ev}i_taci_{ón y conform}i_{dad) (Ayestar} á_n,

1998).

Debe tenerse en cuenta que las di_ná_mi_{cas y pr} i_nci _pi_{os prop}i_{os del trabajo en}

equi _po i_denti_f i_{cadas en el Cap}í_{tulo 2, no est}á_{n gen}é_ti_{camente presentes en las}

personas, si_{no que se aprenden de la exper} i_enci_{a de trabajo conjunta de un grupo;}

y este aprendi_{zaje puede ser m}á_{s r} á _pi_{do o m}á_{s lento, según se empleen determ}i_-

nados mé_{todos de d}i_recci_{ón del grupo, el l}i_{derazgo, el t}i _{po de tareas que real}i_za

el grupo, su di_str i _buci_óni_{nterna y otras var} i_ables.

El confli_{cto y, sobre todo, la manera de abordarlo, se transforma con el apren-}

di_{zaje y as}i_mi_laci_{ón de las d}i_ná_mi_{cas del trabajo en equ}i _{po. Y surge entonces una}

nueva cultura de confli_{cto que maneja tanto la}i_ntervenci_{ón prevent}i_{va como la}

curati_va.

Como veí_{amos en el cap}í_{tulo anter} i_{or, la comunicación grupal como forma}

fundamental de lacomunicación interna ha cobrado en la actuali_{dad extraord}i_na-

Capí_{tulo 7. El confl}i_{cto en los equ}i _{pos de trabajo} 107107

del aprendi_{zaje organ}i_zati_{vo; ya que se han descub}i_{erto múlt}i _{ples ventajas para el} é_xi_{to de d}i_{chas gest}i_{ones cuando se real}i_{za el trabajo basado en una concepc}i_ón

de grupo, de colecti_{vo o de equ}i _po.

El desarrollo de los grupos, como trataremos en el Capí_{tulo 11, se produce a}

travé_{s de lacomunicación grupal y de laeducación y es cont}i_{nuo; Petrovsky (1986)}

y los segui_{dores de su “Teor} í_{a de la med}i_aci_{ón por la act}i_vi_{dad, de las relac}i_ones i_{nterpersonales”,}i_denti_f i_{can tres momentos fundamentales en el desarrollo de los}

grupos y le asi_{gnan un nombre y una descr} i _pci_{ón al t}i _{po de grupo que ha alcanza-}

do cada uno de esos ni_{veles. Estos son: grupos difusos, asociaciones y colectivos.}

Otros autores, que coi_nci_{den en esenc}i_{a con esta concepc}i_{ón d}i_ná_mi_{ca del desa-}

rrollo de grupos, le han llamadoequipo (team)a este últi_{mo t}i _{po de grupo, y es el}

té_rmi_{no m}á_{s comúnmente usado en los últ}i_{mos 20 años.}

• Grupo difuso: Ni_{vel de menor desarrollo. Const}i_tui_{do formalmente, con}

pocai_nfluenci_{a global sobre sus m}i_{embros, que conservan una or} i_entaci_ón i_ndi_vi_{dual. Las metas se perc}i _{ben como externas y se cumplen sólo en la}

medi_{da que}i_{nterese ego}í_{stamente. Las relac}i_onesi_{nterpersonales son es-}

pontá_{neas y poco consc}i_{entes (s}i_mpatí_{as, ant}i _patí_{as, etc.) pr} i_{man y se pro-}

yectan en la comuni_caci_{ón de la act}i_vi_{dad conjunta, la cual aún no const}i_-

tuye un elementoi_denti_f i_{cador del grupo. Por estas razones, el grupo d}i_fuso

no es capaz de resolver tareas que requi_{eren una cooperac}i_óni_nterpersonal

compleja.

Si _{la act}i_vi_{dad no est}á _plani_f i_{cada con prec}i_si_{ón, aumenta cuant}i_tati_va-

mente la frecuenci_{a de las comun}i_caci_{ones, pero d}i_smi_{nuye la ef} i_ci_enci_{a de}

la acti_vi_{dad conjunta. En este t}i _{po de grupo, dada la or} i_entaci_óni_ndi_vi_dual

de lasi_nteracci_{ones, abundan los confl}i_{ctos antagón}i_{cos, relac}i_{onados tan-}

to con las tareas, roles, posi_ci_{ones y est}í_{mulos, como con las s}i_mpatí_{as y}

anti _patí_{as estr} i_{ctamente afect}i_vas.

• Asociación: El grupo ha alcanzado un si_{stema de relac}i_{ones y una estruc-}

tura de comuni_caci_{ón m}á_{s o menos estables; todav}í_{a la}i_ntegraci_{ón se basa}

fundamentalmente en la uni_{dad afect}i_{va, pero pueden verse ya valores}i_n-

ci _pi_{entes basados en la act}i_vi_{dad conjunta;la cohesión se logra fundamen-}

talmente por la acción consciente o espontánea de determinadas personas, por lo que el papel de los líderes y directivos es muy importante_{de realizar formas elementales de cooperación y autogestión, pero aún con}. Es capaz or i_entaci_óni_ndi_vi_{dual, no actúa como una sola persona. Las tareas que no}

ofrecen ventajas personales se resuelven con mucha menos ef i_ci_enci_{a. El}

ni_{vel de confl}i_{ctos antagón}i_{cos basados en s}i_mpatí_{as y ant}i _patí_{as es menor,}

pero persi_{sten, sobre todo, los relac}i_{onados con las tareas, roles, pos}i_ci_ones

y estí_mulos.

• Equipo o colectivo: Grupo de mayor desarrollo. Las relaci_onesi_nterperso-

nales y la estructura de comuni_caci_{ón son estables pero flex}i _{bles, para}

adaptarse al cumpli_mi_{ento de d}i_{ferentes metas relac}i_{onadas con la act}i_vi_dad

conjunta. Las metas se perci _{ben surg}i_{das del grupo para su autorreal}i_zaci_ón;

pr i_{man las relac}i_onesi_{nterpersonales y la comun}i_caci_{ón basadas en la act}i_-

108

108 Fundamentos de trabajo en equi _{po para equ}i _{pos de trabajo}

cultura colectiva. Y se perci _{ben rasgos dec}i_si_{vos de mot}i_vaci_{ón hac}i_{a el}

grupo, cooperaci_ón,i_mportanci_{a de los}i_{ntereses del grupo por enc}i_{ma de}

los personales;i_{gualmente ex}i_{ste unaidentificación emocional eficaz, las}

emoci_{ones pos}i_ti_{vas y negat}i_{vas de cada m}i_{embro mot}i_{van la conducta del}

grupo. Es normal que en este ti _{po de grupo, que ha alcanzado su madurez}

como tal, predomi_{nen los confl}i_{ctos no antagón}i_{cos, v}i_{nculados b}á_si_camen-

te con la di_str i _buci_{ón de tareas y roles en func}i_{ón del resultado y benef} i_ci_o

f i_{nal para el grupo. La est}i_mulaci_{ón es b}á_si_{camente colect}i_{va y se prem}i_a

má_{s el aporte al grupo que el esfuerzo con f} i_{nes estr} i_ctamentei_ndi_vi_duales.

Este estatus es resultado de una estrategi_{a prevent}i_{va adecuada y d}i_smi_nuye

la necesi_{dad de abordar negoc}i_aci_{ones para la soluc}i_{ón de confl}i_ctos.

Forsyth (Stevens y Campi_{on, 1994) señala que el confl}i_{cto dentro del equ}i _po

surge cuando las acci_{ones de uno o m}á_{s de sus}i_{ntegrantes son}i_ncompati _{bles con,}

y generan resi_stenci_{as en, otros m}i_{embros. Pero las consecuenc}i_{as no son sólo}

negati_{vas, como en los pr} i_{meros momentos se cre}í_{a; tamb}ié_{n ex}i_{sten efectos po-}

si_ti_{vos en confl}i_{ctos de c}i_{erta naturaleza (Amason, 1996; Stevens y Camp}i_on,

1994). En cualqui_{er caso, el coste económ}i_{co de un confl}i_{cto antagón}i_{co def} i_ci_en-

temente gesti_{onado es tremendo (Reynolds, 1998) y adem}á_si_{ncluye ram}i_f i_caci_ones

di_f í_ci_{les de perc}i _bi_{r (t}i_{empo perd}i_{do, d}i_smi_nuci_{ón de la cal}i_{dad de las dec}i_si_ones,

rotaci_{ón de empleados val}i_{osos, red}i_{seño organ}i_zati_{vo, descenso de la mot}i_vaci_ón,

sabotajes, costes de segur i_{dad y salud, etc.).}

Ello si_gni_f i_{ca aceptar la conex}i_{ón del confl}i_{cto con el comportam}i_{ento organ}i_zati_-

vo y, por tanto, con eli_ndi_vi_{duo en su s}i_ngular i_{dad. As}í_{, por ejemplo, el confl}i_cto

emoci_{onal aumenta el estr} é_{s, la d}i_stracci_{ón y la an}i_mosi_{dad (Amason, 1996; Jehn,}

1994, 1995). Y es que elé_xi_{to de cualqu}i_{er grupo, en sent}i_{do general, descansa en}

ci_{erta pred}i_sposi_ci_{ón a compart}i_{r la}i_nformaci_{ón, como tendremos ocas}i_{ón de com-}

probar en el Capí_{tulo 9, y en una comun}i_caci_{ón efect}i_{va, como ve}í_{amos en el Cap}í_tu-

lo 6 (Campi_{on, Medsker y H}i_{ggs, 1993; Townsend, DeMar} i_{e y Hendr} i_{ckson, 1998).}

7.3.1

7.3.1 Causas Causas del del conflictoconflicto

Las causas de confli_cto,i_{nherentes al func}i_onami_{ento m}i_{smo del trabajo en equ}i _po,

son var i_{as. En las l}í_{neas que s}i_{guen, se procurar} á _{hacer un repaso de todos aquellos}

factores que desencadenan oi_nci_{den en la apar} i_ci_{ón del confl}i_cto.

Como señalá _{bamos en el Cap}í_{tulo 4, la diversidad de los propios miembrosdiversidad de los propios miembros}

está _asoci_{ada con el confl}i_{cto, p}ié_{nsese en la heterogene}i_{dad de valores (Jehn y}

Manni_{x, 2001); no en vano la percepc}i_{ón de la real}i_{dad y, en general, las d}i_f i_cul-

tades para comuni_{carse crecen a med}i_{da que los perf} i_{les profes}i_{onales d}i_f i_eren

entre sí_{. Los equ}i _{pos con mayores dos}i_{s de d}i_versi_{dad demogr} á_f i_{ca t}i_{enden a ex-}

per i_{mentar mayores n}i_{veles de confl}i_{cto perc}i _bi_{do (Chatman y otros, 1998).}

La paradoja de la di_versi_{dad en los equ}i _{pos de trabajo señala que cuanto mayor}

sea la di_versi_{dad mayor resulta el potenc}i_{al de s}i_nergi_{a y, cur} i_{osamente, m}á_{s d}i_f í_-

ci_{l resulta extraerlo, porque la d}i_versi_{dad tamb}ié_{n genera problemas de entend}i_-

mi_{ento (Burns, 1995). Con relac}i_{ón a la d}i_versi_{dad de valores, y con la prudenc}i_a

Capí_{tulo 7. El confl}i_{cto en los equ}i _{pos de trabajo} 109109

r i_{vados de su homogene}i_{dad, pues d}i_smi_{nuye el grado de confl}i_{cto emoc}i_{onal y}

de proceso, pero tambié_{n d}i_smi_{nuye el confl}i_{cto sobre la tarea, lo cual puede agra-}

var el efecto “groupthi_{nk” (Jan}i_{s, 1972), el cual se produce cuando una mayor} í_a i_{mpone su cr} i_ter i_{o fremte a un}i_ndi_vi_{duo o una m}i_nor í_{a que d}i_{screpa, ya sea de}

forma má_{s o menos expl}í_ci_{ta, y que f} i_{nalmente cons}i_{ente esta manera falsa de}

llegar al consenso.

En segundo lugar, la necesidad de rendir cuentas de forma colectivanecesidad de rendir cuentas de forma colectiva puede conduci_{r, y de hecho conduce, a una f} i_scali_zaci_{ón mutua de los trabajadores o,}

di_{cho de otro modo, el trabajador puede verse pres}i_{onado y controlado por sus}

propi_{os compañeros para alcanzar un determ}i_{nado rend}i_mi_{ento, de forma que el}

control pasa de la empresa al trabajador (Orti_{z, 1998). No s}i_{empre resulta f} á_ci_l

aceptar pobres resultados que ti_{enen su or} i_{gen en la actuac}i_{ón desacertada de uno}

sólo de los mi_{embros del equ}i _{po, m}á_xi_{me cuando esta real}i_{dad resulta demostrable.}

Estos casos ti_{enen muchas pos}i _bi_li_{dades de der} i_{var hac}i_{a confl}i_{ctos emoc}i_onales,

por mucho que nazcan cerca del confli_{cto de conten}i_do.

El confli_{cto provocado por la f} i_{gura del par} á_si_{to u holgaz}á_{n no es ajeno a la}

hi_stor i_{a de los equ}i _{pos de trabajo. Surge s}i_{empre que un}i_ndi_vi_{duo antepone sus}

objeti_{vos part}i_{culares a los del colect}i_{vo y se man}i_f i_{esta cuando el resto de m}i_em-

bros perci _{be esta conducta. Este paras}i_ti_{smo soc}i_{al no es exclus}i_{vo de los equ}i _pos;

tambié_{n surge dentro de los grupos. Este es un caso de confl}i_{cto de proceso, pues}

no ti_{ene cab}i_{da en la doble d}i_mensi_{ón tarea-persona (Jehn y Mann}i_{x, 2001).}

La necesidad de consensonecesidad de consenso consti_{tuye otro desaf} í_{o para estas un}i_{dades. En}

efecto, los equi _posi_{nmersos en estructuras organ}i_zati_{vas que g}i_{ran alrededor del}

trabajo en equi _{po gozan de c}i_{erta autonom}í_{a —empowerment— tanto para aspec-}

tos té_cni_{cos como soc}i_{ales o de recursos humanos. Ello}i_mpli_{ca tomar dec}i_si_ones

sobre selecci_{ón de un nuevo m}i_{embro, reparto de la carga de trabajo o d}i_str i _buci_ón

de las compensaci_{ones entre ellos m}i_{smos. La sem}i_{lla est}á _sembrada.

Por últi_{mo, lanecesidad de superar ciertas rigideces en actitudes propiasnecesidad de superar ciertas rigideces en actitudes propias}

derivadas de los rasgos de personalidad individuales

derivadas de los rasgos de personalidad individuales tambié_{n const}i_{tuye otro}

desaf í_{o desde la perspect}i_{va del confl}i_{cto. As}í_{, las d}i_ná_mi_{cas de l}i_{derazgo compar-}

ti_{do determ}i_{nan qu}ié_{n es la persona que debe asum}i_{r la d}i_recci_{ón del equ}i _{po en}

cada momento. Ello obli_{ga a}i_ndi_vi_{duos con potenc}i_{al y af} á_{n para l}i_{derar a asum}i_r

papeles de segui_{dor convenc}i_{do en múlt}i _{ples c}i_rcunstanci_{as; y v}i_{ceversa, fuerza a}

personas que desean pasari_nadverti_{dos, a tomar el protagon}i_{smo cuando la s}i_tua-

ci_{ón lo d}i_cte.

Como puede apreci_{arse son múlt}i _{ples los mot}i_{vos de desavenenc}i_{as generado-}

res de tensi_{ón que ponen a prueba la capac}i_{dad de autogest}i_{ón de los equ}i _pos.

7.3.

7.3.22 MediMedidas qudas que propie propician ecian el entenl entendimidimiento de ento de los milos miembroembross del equipo

del equipo

Tambié_{n son m}á_{s de una las d}i_ná_mi_{cas exclus}i_{vas de este t}i _{po de grupos que pro-}

pi_ci_{an el entend}i_mi_{ento entre los m}i_{embros del equ}i _po.

Si_{, como es de suponer, el proceso de construcc}i_{ón del equ}i _{po ha cons}i_derado,

no sólo la compati _bi_li_{dad, s}i_{no que ha procurado establecer s}i_nergi_{as entre los obje-}

110

110 Fundamentos de trabajo en equi _{po para equ}i _{pos de trabajo}

exi_sti_r á _{un aspecto mot}i_vaci_{onal para la adopc}i_{ón de conductas procl}i_{ves a la reso-}

luci_{ón del confl}i_{cto. De acuerdo con Lev}i_{ne y Moreland (Stevens y Camp}i_{on, 1994)}

este aspecto tambié_{n func}i_onar á _{como amort}i_{guador de las potenc}i_{ales esp}i_rales

confli_cti_{vas, aunque sólo sea por una cuest}i_{ón de salvaguarda del}i_nter é_{s prop}i_o.

Tambié_{n es de esperar que el proceso de selecc}i_{ón contemple, adem}á_{s de co-}

noci_mi_{entos y hab}i_li_{dades t}é_cni_{cos, apt}i_{tudes soc}i_{ales, como la resoluc}i_{ón de}

confli_{ctos; en cuyo caso las d}i_ná_mi_{cas ser} á_{n flu}i_{das y el entend}i_mi_{ento entre}

mi_{embros fact}i _{ble. Esta hab}i_li_{dad para resolver confl}i_{ctos ha s}i_{do cons}i_{derada uno}

de los pr i_nci _{pales atr} i _{butos para la excelenc}i_{a del trabajo en equ}i _{po (Saavedra,}

Earley y Van Dyne, 1993); este entorno parece má_{s aprop}i_{ado para el desarrollo}

de estrategi_{as de negoc}i_aci_{ón que amb}i_ci_{onan sat}i_{sfacer ambas partes o}i_ntegradas

(win-win) que para el de las di_str i _bui_{das (win-lose), que apuestan por sat}i_sfacer

una parte en detr i_{mento de los}i_{ntereses de la otra (Stevens y Camp}i_{on, 1994).}

El trabajo en equi _{po es comportam}i_{ento organ}i_zati_{vo caracter} i_{zado por la}

asunci_{ón de una}i_rrenunci_{able cuota de part}i_ci _paci_{ón con la que}i_{mpulsar la cola-}

boraci_{ón y cooperac}i_{ón. Se d}i_{ce frecuentemente que el ún}i_{co fracaso del equ}i _po

resi_{de en la no part}i_ci _paci_{ón de alguno de sus m}i_{embros. Cuando ello ocurre a}

pesar de las demandas de parti_ci _paci_{ón del resto de m}i_{embros, el consenso puede}

estar ci_{mentado en} i_lusi_{ones que no reflejan f} i_{elmente la real}i_{dad. El fenómeno}

“groupthi_{nk” (Jan}i_{s, 1982), tamb}ié_{n conoc}i_{do como “paradoja de Abylene” cons-}

ti_{tuye claros ejemplos de este confl}i_{cto no s}i_{empre percept}i _{ble. Y ex}i_{sten t}é_cni_cas

especí_f i_{cas para ev}i_{tar este fenómeno.}

Ademá_{s, las}i_nvesti_gaci_{ones han demostrado que la fam}i_li_ar i_{dad de las}i_nterac-

ci_{ones t}i_{ende a mejorar la s}i_metr í_{a de}i_nformaci_{ón, la resoluc}i_{ón de confl}i_{ctos y}

conduce a mejorar el desempeño (Jehn y Shah, 1997). Porque estudi_{os emp}í_r i_cos

reali_{zados muestran que los comportam}i_{entos de los equ}i _posi_nsi_{sten en la deman-}

da de feedback (Ancona y Caldwell, 1992). Esta pr á_cti_cai_{ntroduce ef} i_caci_{a en el}

proceso de i_nterpretaci_{ón colect}i_{va de las demandas organ}i_zati_{vas, ev}i_{tando o}

di_smi_{nuyendo d}i_scusi_onesi_{nternas est}é_r i_les.

Y, por últi_{mo, el conoc}i_mi_{ento y apl}i_caci_{ón de t}é_cni_{cas de d}i_scusi_{ón construc-}

ti_{va perm}i_tei_denti_f i_{car desavenenc}i_{as de conten}i_{do para su somet}i_mi_{ento a proce-}

sos de depuraci_{ón y explotac}i_{ón poster} i_{or (Navahand}i _{y Aranda, 1994).}

77..44 RREEFFLLEEXXIIOONNEE

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ACERCA DE LA CONEXIÓN ACERCA DE LA CONEXIÓN

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