La inseguridad puede hacer que los líderes se sientan

amenazados por el Desarrollo de Personas

Mi amigo Wayne Schmidt, vicepresidente del Seminario Wesley en la Universidad Wesleyan de Indiana, me manifestó una vez: “Ninguna idoneidad puede compensar la inseguridad personal”. Él tiene razón. Los líderes inseguros se sabotean

continuamente a sí mismos y dañan a los demás. Y puesto que estos líderes se preocupan por su enfoque y su posición, tienen dificultades para invertir en otras personas. ¿Por qué? Porque temen que alguien les quite su lugar. Por eso, quienes no tratan con sus inseguridades ni las superan casi nunca alcanzan el Nivel 4 como líderes.

“Ninguna idoneidad puede compensar la inseguridad personal”.

—Wayne Schmidt

Si usted sospecha que sus inseguridades podrían obstaculizarle el avance al nivel de liderazgo de Desarrollo de Personas, entonces prepárese para trabajar en los tres aspectos siguientes:

Ego

Los líderes sinceros consigo mismos saben que no tienen todas las respuestas. Reconocen que el éxito siempre viene de las contribuciones coordinadas de todos en el equipo. El triunfo llega cuando la gente trabaja junta, y cada individuo realiza su parte. Debido a esto los líderes no intentan contestarse toda pregunta. Ni tratan de tomar todas las decisiones, pues estas se ven como un esfuerzo conjunto. Y su objetivo no es hacer que los demás piensen mejor de ellos, sino que piensen mejor de sí mismos.

¿Cómo se puede saber si el ego podría estar obstaculizando el camino de su capacidad para avanzar al Nivel 4? Considere lo que ocurre cuando usted se encuentra con los miembros de su equipo:

¿Son rara vez las de usted las mejores ideas?

Si usted contribuye a menudo con ideas, ¿pasa rápidamente la discusión de su idea a la mejor idea… y a usted le alegra esto?

¿Qué tal con el rendimiento del equipo?

Cuando su equipo triunfa, ¿obtienen la mayor parte del crédito los demás miembros?

¿Hay en el equipo alguna sensación de orgullo acerca del trabajo que se está haciendo?

Cuando las cosas salen mal, ¿acepta usted la mayor parte de la culpa?

Si usted puede responder sinceramente Sí a estas preguntas, quizás no tenga problemas con el ego. Si contestó No a algunas de ellas, cuidado. Tal vez deba tratar con su ego. Ambientes laborales positivos guiados por líderes seguros permiten que los miembros del grupo obtengan el crédito. Los líderes de Nivel 4 experimentan verdadera alegría con el triunfo ajeno. Cuando otros brillan, estos líderes también brillan.

Control

El escritor Tom Peters observó: “No hay nada más inútil que la persona que al final del día exclama: “Bueno, sobreviví a los infortunios del día sin haber metido la pata”. ¿Por qué tendría alguien esa clase de objetivo? Porque teme equivocarse. Muchos trabajadores inseguros tratan de no cometer errores haciendo lo menos posible o intentando pasar desapercibidos. Los líderes inseguros muchas veces tratan la situación de manera distinta. Confían en el control. Creen que si controlan a su gente pueden impedir que cometan errores.

Por desgracia, los líderes controladores no entienden que el progreso solo llega al tomar riesgos y cometer equivocaciones. Les valdría más seguir el consejo de alguien como Chuck Braun, de Idea Connections Systems, quien desarrolló el concepto de “Cuota de equivocaciones”. Al formar a sus estudiantes les dice que espera que cometan treinta equivocaciones por sesión de entrenamiento. Braun afirma que casi puede oír en el salón los suspiros de alivio cuando los alumnos se

relajan y empiezan a participar.

Los buenos líderes siguen adelante, rompen esquemas, y cometen errores. Y esperan lo mismo de su gente. Los escritores James M. Kouzes y Barry Z. Posner lo expresaron de este modo: “Los líderes son pioneros… individuos dispuestos a salir hacia lo desconocido. Están listos a tomar riesgos, a innovar, y a experimentar para hallar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas”. Para triunfar como líder de Nivel 4 se debe adoptar esa actitud y dejar de controlar a otros.

“El papel de un líder no es controlar a la gente

ni estar pendiente de todo, sino más bien

guiar, dinamizar y generar emoción”.

—Jack Welch

Ya que es imposible evitar las equivocaciones, ¿por qué no adoptar una actitud en que tanto usted como su equipo aprendan de ellas? En realidad esa es la única manera en que se podrán beneficiar de los errores. Así que no trate de encasillar a las personas. Intente ayudarles a sacar el mayor provecho de torpezas, fallas y fracasos. Jack Welch, ex presidente de la junta directiva de General Electric, lo expresó así: “El papel de un líder no es controlar a la gente ni estar pendiente de todo, sino más bien guiar, dinamizar y generar emoción”. Eso es lo que hacen los líderes de Nivel 4.

Confianza

Diferentes líderes ven la confianza de distintas maneras; los lideres seguros la ven como el adhesivo que mantiene unidas las relaciones y que hace funcionar las empresas. Stephen M. R. Covey, autor de The Speed of Trust [La velocidad de la confianza], dice que la confianza produce velocidad porque alimenta la

colaboración, la lealtad y finalmente los resultados. Eso contrasta con las palabras de Al Neuharth, ex director de la junta de la cadena de periódicos estadounidenses Gannett y autor de Confessions of an S.O.B., quien escribió: “Ahora que estuve en

la cima supe que otros querían derrocarme…. Creo en la práctica de la regla de oro de un S.O.B : Espere que los demás le hagan lo que usted les haría a ellos”. No sé usted, pero yo no deseo vivir con esa clase de actitud.

Los líderes inseguros no ponen su confianza en otros ni generan confianza de otros. En consecuencia, no invierten en otros. Tampoco llegan a ser líderes de Nivel 4. Como líder, usted no debería subestimar la confianza. Solo cuando se pierde es que se comprende realmente su valor. Mi hija Elizabeth aprendió esto en el colegio cuando era porrista. Por ser delgada la chica era voladora, es decir, que siempre estaba en lo alto de la pirámide o siendo lanzada al aire. Subía muy alto con temeraria desenvoltura. ¿Cómo podía ella tomar tales riesgos? Confianza. Practicaba con sus compañeras durante horas, en que la lanzaban y la agarraban centenares de veces. Luego en su último año una compañera distraída falló y la dejó caer durante un lanzamiento. Después de eso Elizabeth no volvió a ser la misma. De allí en adelante experimentaba momentos de vacilación siempre que era lanzada.

Si usted quiere llegar a ser líder desarrollador de personas debe brindar su confianza a otros y a cambio ganarse la de ellos. No hay otra forma de triunfar en el Nivel 4.

3. La miopía puede impedir que los líderes vean la