Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

La rivalidad entre los competidores adopta estrategias para alcanzar una posición, recurriendo a la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor

servicio o garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria entera. Los competidores pueden igualar rápida y fácilmente las reducciones de precio; una vez hecho esto, disminuyen los ingresos de todos ellos. Por su parte, las guerras de publicidad acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciación de productos en la industria en beneficio de todos.

La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactúan entre sí, los cuales son: competidores numerosos o de igual fuerza, lento crecimiento de la industria, altos costes fijos o de almacenamiento, ausencia de diferenciación o costes cambiantes, aumento de la capacidad en grandes incrementos, competidores diversos, importantes intereses estratégicos, barreras solidas de salida.

Barreras solidas de salida

Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que permiten a las empresas competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión. A continuación se incluyen las principales fuentes de esta clase de barreras:

Activos especializados: los activos sumamente

valores de liquidación o altos costes de transferencia o de conversión.

Costes fijos de la salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costes de reubicación y capacidades de mantenimiento y de reparaciones.

Interrelaciones estratégicas: son las que se dan entre la unidad de negocio y otros departamentos de la empresa, como por ejemplo imagen, capacidad de marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, entre otras. Hacen que se conceda importancia estratégica a la permanencia en el sector industrial.

Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salir que se justifican, entre otras cosas, por motivos económicos, por su identificación con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su carrera y por orgullo.

Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causaría la pérdida de empleos y efectos económicos a nivel regional.

Cuando las barreras de salida son estrictas, la capacidad ociosa no abandona la industria y no desisten las empresas que pierden la guerra de la competencia. Más bien se mantienen en ella a regañadientes y ante su debilidad se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas. Y esto puede significar una reducción persistente de la rentabilidad de toda la industria.

2.2.4.4 Poder de negociación de los clientes

Los clientes compiten con la industria cuando la obliga a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. El poder de negociación de los grupos importantes de clientes depende del número de características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.

Los productos que compra el grupo a la industria representa una parte considerable de los costes o de las adquisiciones que realiza.

Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.

El grupo tiene pocos costes cambiantes. El grupo obtiene bajos beneficios.

Los clientes representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.

El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios.

El grupo tiene toda la información.

La mayoría de las fuentes de poder de negociación del cliente que hemos comentado pueden atribuirse a los consumidores, lo mismo que a los clientes industriales y comerciales; solo hay que modificar el marco de referencia.

El poder de clientes detallistas y mayoristas obedece a las mismas reglas, con una importante consideración. Los detallistas pueden alcanzar un gran poder de negociación sobre los fabricantes cuando están en condiciones de influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas obtienen ese mismo poder si pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos.

2.2.4.5 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costes con sus precios.

Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general las que producen el mismo efecto en los clientes. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

El grupo está dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración que la industria a la que vende.

El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutivos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de

El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para el negocio del cliente.

Los productos del grupo de proveedores están

diferenciados o han acumulado costes cambiantes.

Generalmente pensamos que los proveedores son otras empresas; pero también hay que incluir la mano de obra que ejerce profunda influencia en muchas industrias.

Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no están sujetas solo al cambio, sino algunas veces también al control de la empresa.