Irresponsabilidad

Desentenderse de sus obligaciones, descargar en otros la respon- sabilidad de lo que no v a bien, negar la agr esión a su víctima o encontrar algún modo de justificarse... serían en principio acti tu- des propias de todo hostigador laboral.

Limitado para el esfuerzo continuado o las metas permanentes, y con los complejos y carencias emocionales o empáticas ya reseña- dos, el jef e en cuestión estaría prácticamente incapacitado par a asumir responsabilidad alguna sobre las consecuencias que su com- portamiento pueda tener en otras personas.

«No tienen una subjetividad real» –explicará Hirigoyen (1999: 117- 118)–. «Ausentes de sí mismos, también lo están para los demás. Si no están nunca donde se los esper a, si no ha y forma de sor - prenderlos, es sencillamente porque no están ahí». Tamaña falla vital les haría excluir de sí mismos, entre otr os sentimientos hu- manos, el sufrimiento y la duda, razón por la que hay quien –Bilbeny, por ejemplo (1995: 47)– los considera también irresponsables en la acepción moral del término.

2.2.2.1.2.1. Necesidad/ilusión de control

Aunque resulte paradójico a simple vista, constatada esa irrespon- sabilidad, uno de los aspectos de la personalidad del acosador más destacables lo constituiría su condición de controlador.

Dogmático, autoritario y dominante, el agr esor desarrollaría «un sistema férreo de control mediante el cual pr etende monitorizar cualquier movimiento, actividad, iniciativa e idea (…) que pudiera amenazarle» (Piñuel, 2001: 148). Lo haría par a demostrarse a sí mismo su valía y poder, y lo l levaría a detalles tan nimios –cual- quiera que sea su nivel jerárquico– que hay quien lo tacha incluso de cotilla, por su imperiosa necesidad de enterarse de todo lo que ocurre a su alrededor para que nada se le escape.

No se trata en este caso, como parece evidente, de una supervi- sión exhaustiva de la actividad labor al y de sus empleados, en aras de un mejor funcionamiento de la empresa (en cuyo caso se podría hablar de un comportamiento responsable por su parte). Lo que el acosador querría es vigilar –de maner a nociva– las ta- reas, y subyugar o mantener a raya a las personas.

En las situaciones –en absoluto ex cepcionales– en que no sabe afrontar un pr oblema, desplegaría gr an inquietud y miedo , y su reacción consistiría con frecuencia en encolerizarse y proferir ame- nazas. Es lo que sucede a menudo, por ejemplo, cuando un subor- dinado le plantea la conveniencia de tener una reunión donde hay que opinar y tomar decisiones importantes, o cuando no se acata de inmediato una orden suya.

Las causas profundas de esta obsesión por el control de las cosas y la gente ha y que buscarlas, en opinión de los expertos, «en patrones emocionales aprendidos en la infancia» (Rodríguez, 2002: 56); en «su f alsa autoestima y su inseguridad r eal»176_{; en «una}

imagen física no aceptada, o un complejo de inf erioridad cuy o origen puede ubicarse en su escasa inteligencia» (Gavilán, 2000: 165-166); en «la ansiedad que le provoca su incapacidad e incom- petencia» (ibíd.), o en el «miedo al desbor damiento interno» (Piñuel, 2001: 148). Las ac ciones no serían más que una cor aza bajo la que se protegería, un búnker en el que se sentiría seguro,

176_{Vicente, Juan C. (2001) «Guía para sobrevivir a los manipuladores», página web}

un muro sin rendijas que impediría que se asomen o escapen sus complejos.

Piñuel (ibíd.) reseña su incapacidad especialmente par a acciones como las siguientes:

- esperar a alguien (cosa que le exaspera);

- permanecer mucho tiempo quieto, sin hacer nada;

- permanecer en silencio interior (la meditación le resulta odio- sa);

- escuchar con atención durante mucho tiempo a una persona (enseguida está pensando en otras cosas);

- contemplar paisajes, puestas de sol, obras de arte, etc.; - cambiar de parecer o aceptar el punto de vista de otro. Resulta obvio que estos personajes no generarían en las organiza- ciones –como veremos en el capítulo 4– una relación sana y fruc- tífera, sino un estilo de comportamiento interpersonal r egido por el control de las actitudes y las conductas, incluso de aquellas que no afectan al marco estrictamente laboral177_.

2.2.2.1.2.2. Culpabilización del otro

Irresponsabilidad y control serían, pues, dos caras de una misma moneda. Adicionalmente, y a pesar de la monitorización a la que somete a todos sus actos, el agresor acostumbraría a culpar a los demás de sus frustraciones, fracasos y problemas.

177_{El autor fue testigo presencial de cómo el dir ector de una empr esa con la que}

tuvo relación profesional no pudo disimular en su día su profunda frustración/irritación por no conseguir, a pesar de varios intentos por lograrlo, que uno de sus directivos asistiera con él a una determinada manifestación ciudadana contra el terrorismo.

En concreto, en caso de hostigamiento procuraría «desviar la aten- ción de sí mismo como causante del acoso o dif uminar la autoría de las agresiones orientándola hacia otr os» (ibíd.: 138). No se sentiría r esponsable de lo que hace o hiz o en el pasado a sus víctimas, por lo que no puede arrepentirse de ello ni sentir pena ni vergüenza por su actuación.

Puesto que, si él no es responsable, tiene que serlo el otro forzo- samente, el desequilibrio y los males de la víctima radicarían, a su parecer, en ella misma (es mala gente, lo que le pasa se lo ha buscado sola…), en una ter cera persona o en v arias, en algún grupo o colectivo, etc. El objetivo último consistiría en conseguir la inmunidad y tener la conciencia tranquila.

Los métodos utilizados por el hostigador par a conseguir este re- sultado serían diversos:

- «se constituye deliberadamente en juez» (Rodríguez, 2002: 65): sentencia que el acosado es el único responsable, y le ofrece incluso su ayuda para que supere la situación; - efectúa un cambio de papeles y se convierte en víctima, ge-

nerando dudas y culpabilidad en el agredido , que pasa a desempeñar el rol de verdugo;

- utiliza el trabajo en equipo para culpar a otros más fácilmen- te: sabotea la toma de decisiones, elude el análisis de los temas o se reserva o retiene información indispensable. Sin embargo, cuando percibe lo beneficioso que puede resul tarle expresar algún sentimiento o emoción, nuestro protagonista los simularía, sirviéndose de sus aptitudes camaleónicas. Así, por ejem- plo, al verse acorralado, se justificaría o aseguraría que lo lamen- ta, pero se trataría de un falso arrepentimiento: «la ‘vergüenza’ se desvanece enseguida» –sentenciará Garrido (2000: 270)–, al no ser más que una estr ategia para dar una buena imagen y seguir manipulando.

2.2.2.1.2.3. Ausencia de compromiso

El círculo de la irr esponsabilidad del acosador se completa me- diante una manifiesta falta de compromiso con personas y accio- nes, iniciativas y decisiones.

En el plano personal, esta actitud se plasmará, como veremos, en el hecho de no contraer acuerdos u obligaciones con nadie, a fin de sobrevolar cualquier si tuación con la menor implicación posi- ble.

En el ámbi to labor al, un sujeto como el que describimos sería incapaz de enf rentarse a r ealidades incómodas ineludibles o impostergables –gestión inadecuada, malos resultados de su em- presa, rotación de personal, etc. –, o de poner , por ejemplo , los medios para solucionar las tensas relaciones existentes con/entre sus subordinados.

Desentendiéndose de sus obl igaciones y no responsabilizándose del malestar en el tr abajo que origina con su conducta, estaría utilizando el mismo mecanismo que se da habitualmente en la separación de una pareja en la que uno de sus integr antes es maltratador, en la que éste no asume su culpa o parte en el desen- lace, con lo que evita tener que cuestionarse a sí mismo.

El procedimiento empleado se resumiría en una huida de las con- frontaciones, la evitación de reuniones, la uti lización de ex cusas para no tener que tomar decisiones, la no resolución de proble- mas, etc.; y, en todo caso, la responsabilización a otros (víctimas, subordinados, superiores, empresa, ordenamiento jurídico, socie- dad...) ante cualquier contrariedad.

«Aun cuando su perversidad pase desapercibida durante un tiem- po, se expresará en cada situación en la que tenga que compro- meterse» (Hirigoyen, 1999: 12-13):

- si algo sale mal, detectará de inmediato qué f ue lo que no funcionó y pregonará a los cuatro vientos que él ya lo sabía (no habrá que esforzarse mucho para comprobar que antes de que sucediera no tenía ni idea de cómo iba a f uncionar aquello178_);

- si se le piden cuentas de sus ac ciones –incumplimiento de una promesa, pasar de un tema que le concierne, no respe- tar al equipo, llegar tarde...–, evitará rendirlas,

Casi siempre replica que está agobiado de tr abajo, que no tiene tiempo, que tiene que hacerle un favor a alguien o que es víctima de alguien («Me han entretenido») o de algo («Vives demasiado lejos; me he equiv ocado con todas esas maldi tas carr eteras»). (...) también utiliza (...) el famoso «Tenemos que confiar unos en otros» (Nazare-Aga, 2002: 168-169).

negará los hechos o los racionalizará y minimizará sus efec- tos –sobre todo si son negativos–; mentirá si es pr eciso, y también es muy probable que reaccione con agresividad. Situado en todo momento ante sí mismo por encima del bien y del mal, e irresponsable por definición, l legará al extremo de actuar como el presidente y máximo accionista de una empresa conocida del autor, que, ante la comunicación de rescisión del contrato por parte de una de sus empleadas, le aconsejaba, en plan paternalista y como si nada dependiera de él, que no dedicara al disfrute de las vacaciones a que tenía derecho los días que le quedaban antes de causar baja definitiva, porque así «ellos te los pagan»…