La
auditoría
Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de intro- ducir el tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente.
Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terri- ble verdad. Y ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas a él de buena gana. He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el amante perfecto?». Y
Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad.
Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones:
• Leer las afirmaciones con atención.
• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no». • Sumar las cifras de cada respuesta.
• Determinar la puntuación obtenida.D
síno
s ab1.En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»E de mi empresa.202.Siempre analizo con derenimiento los intereses implicadosS en mi trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cómo funciona «la corte» de mi
empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con
antelación.317.Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer.2118.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y
pienso.039.Siempre busco el punto débil de los demás.41 E l test
Sí NO A B
10. Tengo miedo a perder. 1 3 11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que
ser sincero y honesto! 1 3 12. Odio causar víctimas. 0 2 13. El fin justifica los medios. 2 1
Total: A: .. . B: ... Total A + B:
Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final de este capítulo.
Las afirmaciones
Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y veamos qué elementos integran el núcleo de compe- tencias de un conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.
En realidad, disfruto participando
en los «juegos de poder» de mi empresa
Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de informática, con responsabilidad sobre veinticinco programado- res, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que
acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e incomodidades.
Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que «consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la extenuación para sacarla adelante.
Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad con- siderable del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte cierta diversión. Sin embargo, en general percibía los mismos ojos apagados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca llegarán lejos como ratas...»
Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos, agudizará la vista y desarrollará la susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en
Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo
¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida de una rata?
La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los
managers.
Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final.En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que debe reinar en la empresa.
Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El lenguaje de los intereses es sensato y puede
Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja.
La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la empresa.
Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo» y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados.
Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses. Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre empresa y
Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa
Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-
tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten algunos, si no todos, sus problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando «discuten»
señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí, de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como
sparrings.
Las ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes materias:• Dirección de la compañía. • Compra y venta de acciones. • Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones. • Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.
Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los siguientes asuntos:
• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe. • ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?
• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?
Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de información para cualquier persona que quiera ser una rata.
Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de personas.
Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,
crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis
sparrings
mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o inoportuno, no les importaba arremangarse y, lo más importante, estaban verdaderamente preocupados por la inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas
Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros: tenemos que hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los
e-mails,
los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde pueden
Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos, embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que
no
debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y convertirlo en pregunta:—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida sexual, su situación económica, pero hazlo prestando
Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos
Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Probablemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Simplemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rápi- damente y querer conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una rata: no tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a de- sarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR. HH. o por algún otro mamón elegante- mente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si
menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR
Siempre planifico las cosas con antelación
Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una sólida formación en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay que aprender acerca de los modelos y planes de acción. Aun así, muchos de ellos no pueden pensar más allá de la cita para la comida de hoy. Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cómo esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situación de la compañía a día de hoy.
Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede domi- nar fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los siguientes tres pasos. ¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si otro hace eso? ¿Y qué...? El método «qué si» no sólo es apropiado para analizar escenarios, sino que también te ayuda a anticipar posibles resultados.
Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque, aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria