LA
E S T R A T E G IA
D E L A R A T A
EI arte de la intriga y la conspiración en la oficina
J o e p S ch rijv ers
Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como asesor para muchas grandes empresas de su país. Escribe sobre políticas corporativas y relaciones laborales y ha sido investigador,
gerente y consultor de empresas. Pas buena parte del año dando conferencias sobre desarrollo personal y psicología del comportamiento en el mundo laboral.
Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo proyecto relacionado con la vida laboral: The Monday
Morning Feeling, sobre cómo
enfrentarse a la depresión de los lunes por la mañana en la oficina.
Joep Schrijvers
LA ESTRATEGIA DE LA
LA ESTRATEGIA DE LA RATA
El arte de la intriga y la
conspiración en la oficina
Temas
de
Joep Schrijvers
El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor. Todos los
Título original: Hoe word ik enn rat? © Joep P.M.
Schrijvers, 2004
© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción © Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005
Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid
www.temasdehoy.es
Primera edición: abril de 2005 ISBN: 84-8460-428-4
Depósito legal: M. 11.862-2005
Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L. Impreso en Lável, S.A.
índi
ce
Prólogo... 13
Capítulo i.
B
IENVENIDO A LAS CLOACAS...
15Capítulo ii.
L
A AUDITORÍA...
39Capítulo iii.
E
N EL CAMPO DE BATALLA...
63Capítulo iv.
L
AS FUENTES DE PODER...
91Capítulo v.
T
RUCOS Y ARTIMAÑAS...
119Capítulo vi
L
AS FASES DEL JUEGO...
153AVISO: cualquier parecido con personas o empresas de la vida real es pura coincidencia. Si re reconoces en alguna de las anécdotas que aquí se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.
«Y también tú, hombre del conocimien-to, eras tan sólo un sendero y una huella de mi voluntad: ¡en verdad, mi voluntad de poder camina también con los pies de tu voluntad de verdad!»
F
RIEDRICH NlETZSCHEAsí
habló Zaratustra
«Las dos facultades van juntas en tanto que una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer los actos del pasado, cuyos «pecados» penden sobre cada nueva generación como la espada de Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas, sirve para establecer, en ese océano de inseguridad que por definición es el futuro, islas de seguridad sin las cuales ni siquiera la continuidad, y menos aún la duración de cualquier tipo, sería posible en las relaciones entre los hombres.»
H
ANNAHA
RENDTLa
Prólo
go
Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la pri-mera mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexión. He luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su broche perfecto. Se trata del típico batiburrillo: en parte autobiográfico, en parte práctico; a veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso explica por qué doy conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La respuesta es «no». Tuve una infancia feliz y no tengo ningún trauma. Cualquiera que lea este libro con atención comprenderá mis motivos; no se necesita un título en Psicología para entenderlo...
Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y puñeterías en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con algunas personas que me han confesado abiertamente su «alimañidad».1 Como he
anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me gustaría dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza.
También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente constante de estímulo, tanto a la hora de impartir confe-rencias como en el momento de escribir este libro; me procuró ciertos contactos y, gracias a su considerable habilidad social, supo cómo lidiar con mis extravagancias. Escribí este libro en Alemania, en una montaña. Una montaña no muy informatiza-da, en un lugar no muy informatizado, cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con sus deliciosas tartas y con alguna palabra amable.
Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter Heis-terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba pensando en las musarañas, cuando estaba tan obsesionado que me olvidaba de todo lo demás, cuando desconectaba mientras él me contaba alguna de sus historias (prefería pensar en mis cosas) y cuando descuidaba las labores domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca hubiera sido escrito.
JOEP SCHRIJVERS
Ámsterdam,
verano de 2004
existe como idea. Me gusta definida como «tener las características de una alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las cloacas de las ciudades y de las empresas.
Capítulo I
Bienvenido a las
cloacas
No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy con-vencido de que en tiempos como éstos es absolutamente nece-sario que estés al tanto de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no quiero ser tachado de con-sultor sin escrúpulos, de espectador reivindicativo o de cínico chivato. Después de todo, sólo soy una persona normal y corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un trepa», «jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o «martirizar».
Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos resistencia a todos esos tipejos de sueldos astronómicos que son simples máquinas de cálculo y que se empeñan en seguir el rastro de todos tus movimientos, y buscaremos fórmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y compañeros de trabajo. Así que agárrate a la silla, que vienen curvas... ¡Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!
Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una compañía. Tradicionalmente, una carta es algo que se envía a los amigos y se recibe de ellos. El filósofo Peter
Sloter-dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la lectura y a la escritura, los seres humanos han creado un círculo de gente culta que se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos animales; a través de una cultura de libros, ensayos, revistas, artículos, narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha domesticado a sí misma y se ha convertido en una dócil mascota.
Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos a dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy pensando siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano ha perpetrado a lo largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en casa —en nuestra propia empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios clientes—, se cometen atrocidades todos y cada uno de los días.
«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar —. Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un SMS o un
e-mail,
o crear una página web? Todas esas cartas y libros no han hecho nada para mejorar la especie humana.» Pues tengo que darte la razón. Estás en lo cierto.Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a la vez personal y distante, general y anecdótica; muestra al escritor y al lector en todas sus imperfecciones y peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar descubrir cómo ser una rata de oficina.
2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano», Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado al género humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso. En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.
¿Por qué «alimañidad»?
Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer eso en primer lugar?
La primera razón que viene a la mente es el
sensacionalismo.
Sé sincero: ¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego conlleva?Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción ante las jugarretas a nivel directivo o corporati-vo suele limitarse a un «¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo.
Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes compañías con directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de esos libros para
yuppies
que describen el ascenso y caída de un imperio financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad?Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni gran-des revelaciones o gran-descubrimientos. He preferido que así fuese,
gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos traemos entre manos.
La segunda razón para enfocar nuestra atención en la alimañidad podría ser el sentimiento —profundo y satisfactorio — de
acusación.
Imagina por un momento un libro que, página tras página, expusiera de manera aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus máscaras y disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto, culpa...No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acu-sica es como un contable que va registrando puntualmente todo lo que está bien y lo que está mal. Peor aún: conoce con exacti-tud dónde se encuentra la frontera entre lo bueno y lo malo, dónde termina la integridad corporativa y da comienzo la alima-ñidad. Este tipo de gente detesta que haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se empeñan en sanear todas las cosas y a todas las personas que están a su alrededor.
En realidad, los acusicas no están inculpando a otras perso-nas, sino a sí mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han fabricado, enfrentándose a sus propias acusa-ciones de desear en secreto el juego sucio, la sedición, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad emocional. Seamos sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está enumerando no son sino sus propios delitos.
Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento
triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encon-trarás acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una moral.
Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón que ha sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre «Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he imparti-do cursos sobre el particular. A menuimparti-do dicen: «Estoy aquí por-que quiero ser capaz de
reconocer
lo que está ocurriendo y tomar medidas para evitarlo».¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de discul-pa. Las mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir sus palabras en una dirección diferente, de manera que declaren con firmeza: «Quiero jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o «Voy a hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a ese equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de venganza, el ansia de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas: «Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo». Y se quedan tan panchos. ¡Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a salvo de toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.
En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender tantas artimañas como sea posible para reforzar su línea de defensa. Creen que haciendo esto mantendrán su integridad, a la vez que reducirán las posibilidades de ser machacados.
Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría recomendarte una estantería llena de libros de autoayuda que enseñan a llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el
fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las dis-tancias con ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas.
Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué no deberías convertirte
tú
en un maldito jefe, uno de esos que siempre están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas, dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores siempre que se presente la oportunidad?La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para realizar un examen largo y exhaustivo de la grosería, la cruel-dad y la hipocresía. Nuestro interés podría ser meramente clí-nico: estamos fascinados por el lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo, explicarlo y predecirlo. ¿A que sí?
Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores científicos, como espectadores imparciales, simplemente queremos trazar la conducta del
Homo sapiens;
nuestras preferencias o desaprobaciones no asoman por ningún lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del lenguaje cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y juicios subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su habitat natural, la empresa, para descubrir cuál es la forma de descortesía elegida según la circunstancia, por parte de quién y con qué finalidad.
Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso el más amable y simpático. La razón es que comportarse como un pelmazo es parte de la ley no escrita a la que
el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos
neutrales, científicos y enunciamos la ley de la siguiente manera: «Los jefes dan prioridad a los intereses de la compañía en aquellas situaciones en que puede producirse un conflicto de intereses. La razón de esta prioridad es inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo».
En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica a estos temas. Más bien al contrario. La neutralización del len-guaje y el estricto control de la subjetividad y de las preferencias personales han conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido ocultas. No. El problema surge cuando la gente —los profesionales— utiliza dicho lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso se convierte en mera palabrería intelectual.
La palabrería intelectual
Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la verdadera razón por la que debemos preocuparnos por la alimañidad. Me explicaré-Uno de los errores más grandes que cometemos es el de usar la jerga científica para describir cómo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros compañeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido muchos profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos, somos instruidos
amplia-3. Loek Schònbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management [Filosofìa irreverente de la gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro que revela cómo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de aire fresco después de tanta música celestial sobre los negocios y el liderazgo en la década de los noventa.
mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas científicas.
Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías», «plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo. Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para los científicos, pero suele resultar una maldición y un empobrecimiento para los profanos.
El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de un observador para describir sus propias acciones en tanto que participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan, sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando llegas cabreado del trabajo:
ese
lenguaje.
La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes, barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.
Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han convertido en paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de humanización?
Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje: nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden.
La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como «sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger sus intereses, su pequeña parcela de poder.
Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.
Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad: buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas.
Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que todo va sobre ruedas.» A lo mejor también
des-cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a lla-marle a eso «estar en una trampa».
¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.
Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acer-ca de la felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas felices, banqueros felices... ¡No más desconfianzas ni recelos, no más puñaladas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!
No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas), entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería feliz teniendo tantos discípulos y seguidores?
Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más grande... y sólo obtenemos más de lo mismo.
Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelec-tual. Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa situación en la que nos encontramos. Y la solución es
simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad cotidiana a través de los cristales de la decencia, el decoro y la corrección política. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningún lado: es un callejón sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal: el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!
EL LENGUAJE DE LA RATA
Lenguaje refinado Lenguaje neutral Lenguaje de la rata
• Superior • Jefe • Mandamás • Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear • Inspirar • Motivar • Manipular • Colega • Compañero • Cabroncete • Incentivo • Interés • Chantaje • Vigoroso • Enérgico • Explotador • Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse • Procedimientos • Medidas • Artimañas
• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón • Misión • Plan de negocio • Basura
• Fortaleza • Influencia • Poder • Asunto • Problema • Encerrona
En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villa-nos, esas personas a las que llamamos «oportunistas» porque están constantemente haciendo cálculos, elaborando planes estratégicos y preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar, oposición e incredulidad. ¿De verdad existe en el
mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones.
«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no va a empeorar eso, precisamente, las cosas?»
Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros feli-ces y hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la fami-liaridad de sus tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada, tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien.
Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...
La aparición estelar de la rata
Hace algunos años estuve involucrado en una profunda reorganización de la formación profesional a nivel medio y alto.
mente, consistía en la introducción de nuevos métodos docentes, nuevo material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y formas alternativas de financiación gubernamental. Mi puesto era el de director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas sentado en una mesa con consejeros de administración, directores, organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la conversación por una senda lo más productiva posible.
Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronó-micas y me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de que la gente era tan sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista de una empresa con sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era cualquier cosa menos amistosa.
En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que estuve negociando con el director de un colegio. Tenía que fusionarse con otro colegio y había seleccionado cuidadosamente tres novias potenciales con las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo. Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado en obtener el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en la nueva organización. Nada malo en eso, tampoco.
Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo con-vertía en un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado concienzudamente el precio que tendría que pagar. En un momento de descuido, al final de una de nuestras reuniones, me dijo:
—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la fusión. Eso permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo deshacerme fácilmente de ellos en este momento,
tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación se haría imposible. Por eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisión depende de ellos: o me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un montón de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.
Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las oportunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa mezcla de sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e ingenioso, enfado conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que había visto... Creo que ésa fue realmente la primera vez que susurré para mis adentros: «¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor predicando la redención empresarial». Desde entonces he conocido a muchas más ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas fácilmente.
Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación en un nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones con un hombre que me había estado arrojando un montón de cuchillos al cuello: que si quería esto, que si quería lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y dándome mucha prisa, llegué a la reunión de departamento con mis futuros colegas. Cuando me preguntaron qué había estado haciendo en los últimos tiempos, sólo pude responder:
—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaños. Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. ¿Y sabéis cuál es la diferencia entre ellas?
Silencio.
—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal. Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy una mala rata. Las ratas tienen
que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en la cabeza o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. Échale un vistazo a la persona que tienes al lado. Podría ser una rata. Podría estar tramando planes malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra cualquier otro.
Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a mí, y soltaron una carcajada.
Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha.
Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz, entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en práctica.
Justo en ese momento sonó el teléfono:
—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su parte?
«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que proclame un j’accuse
.»
¡Qué coincidencia que en ese preciso momento estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las empresas!—M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechi-nando los dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los con-firmaría en su papel de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso
[¡mentira piadosa!]
llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco? Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo. Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en sus múltiples facetas.
Un paseo rápido por las cloacas
A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos. Por tu propia comodidad, voy a mencionarlos ahora rápidamente.
La auditoria
El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La mayoría de los profesionales están familiarizados con los tests de personalidad. Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué clase de líder soy?», «¿Qué tipo de personalidad tengo?», «¿Debería estar más concentrado en los objetivos?», «¿Tengo lo
Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de ana-lizarte y evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por supuesto, la alta cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el último detalle con gran esmero, por lo que tendrás que acatar los resultados. Más importantes aún que los resultados son las declaraciones y afirmaciones que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata. Después desarrollaremos esto.
En el campo de batalla
A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamen-te la acción. Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que, cuando se propongan
atacar,
la victoria estará asegurada. Y celebrarán su victoria en silencio, sin comentársela a nadie.En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte más difícil es identificar con claridad a las personas que están involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia dentro de una compañía.
Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.
Las fuentes de poder
de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica consistiría en tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del que le falta.
Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de todas las posibilidades que ofrece la empresa con sus reglamentos internos? Tienes más oportunidades para martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y no desestimes el valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar u n vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran
Hermano» de Orwell. Son una fuente excepcional de comodidades diversas y sorprendentes oportunidades. También hablaré sobre una fuente de poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de contactos e influencias. Y terminaré con el arte de la brujería, porque los que no sepan cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el campo
Trucos y artimañas
Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las «reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y qué no hacer para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos fondos examinaré las tácticas más importantes utilizadas por la rata.
Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia, ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y después saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco minutos...
También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que pueden ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando las
circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo que vendrá a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de cómo montar una guerra en el departamento y cómo provocar el enfren-tamiento de unos compañeros con otros. Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de la toma del poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de lo sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que contar sobre la gente manipuladora.
¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en con-vertirse en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ahí es donde comienza la labor burocrática de la rata.
Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debi-lidad ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la rata difiere del psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos manipulan a la gente para su propio bien, pero aquí no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos ocultos de tu oponente.
El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace trescientos cincuenta años que podría fabricarse un aparato de tortura hecho a la medida de cada persona.1 Es cieno: toda la
gente tiene un punto débil, una manía, un mal hábito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo que socava su autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si
4. Véase Baltasar Gracián, El arte de la prudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de hoy.
trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como explicaré más adelante, es seguir dos reglas.
Las fases del juego
¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino arte de la conspiración y de la confabulación.
Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de una rata.
Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o muerte, es inevitable que antes o después llegue el momento de la verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta el último detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que jamás haya sido efectuado.
Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O no fuiste lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a hacer gala del
fair play
de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu posición social, encarar un futuro consistente en vender periódicos por la calle a tus ex compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la batalla es algo verdaderamente importante y tú pierdes, entonces debes abandonar, resignarte y empezar de nuevo, pero
nunca quedarte.
Porque si lo haces los vencedores te tratarán como a una auténtica mierda.Un paseo por la tradición
En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la actualidad forman parte de una larga tradición, y creo que los profesionales deberían estar al tanto de sus raíces. Pero hay más razones para que nos interesemos por esto.
En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conoci-miento del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias respuestas.
En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación de ideas, técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y otros no tanto. Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas, fábulas, metáforas, mitos urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o incompetencia colectiva. La tradición es un poco como Internet: allí puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recolección. El saber te hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca fingir que no existe.
Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de mayor versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un número infinito de posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones más que suficientes para realizar un pequeño viaje a través de la historia de los juegos de poder entre personas.
Atención:
peligro
Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.
Medidas de precaución
A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer ubicó a la voluntad en el cuerpo.
Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del
e-mail y
del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía, del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de enfocar las cosas.Avisos
A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus intrigas y secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te
cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los intereses de todos aquellos que pusieron en mí su confianza. Y, como ya he explicado antes, estoy más interesado en analizar la naturaleza de la alimañidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque debo reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir). Por tanto, cualquier parecido con personas de la vida real — directivos, consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y demás escoria— es pura coincidencia.
Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a ti mismo a la perfección y que estás totalmente con-vencido de lo que quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo dicho. Bienvenido a las cloacas.
Capítulo II
La
auditoría
Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de intro-ducir el tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente.
Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terri-ble verdad. Y ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas a él de buena gana. He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el amante perfecto?». Y
Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad.
Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones:
• Leer las afirmaciones con atención.
• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no». • Sumar las cifras de cada respuesta.
• Determinar la puntuación obtenida.D
síno
s ab1.En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»E de mi empresa.202.Siempre analizo con derenimiento los intereses implicadosS en mi trabajo y alrededor del mismo.213.Comprendo cómo funciona «la corte» de mi
empresa.2l4.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas.315.Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos.206.Siempre planifico las cosas con
antelación.317.Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer.2118.Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y
pienso.039.Siempre busco el punto débil de los demás.41 E l test
Sí NO A B
10. Tengo miedo a perder. 1 3 11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que
ser sincero y honesto! 1 3 12. Odio causar víctimas. 0 2 13. El fin justifica los medios. 2 1
Total: A: .. . B: ... Total A + B:
Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final de este capítulo.
Las afirmaciones
Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y veamos qué elementos integran el núcleo de compe-tencias de un conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos sabores.
En realidad, disfruto participando
en los «juegos de poder» de mi empresa
Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de informática, con responsabilidad sobre veinticinco programado-res, hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que
acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e incomodidades.
Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que «consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la extenuación para sacarla adelante.
Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad con-siderable del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte cierta diversión. Sin embargo, en general percibía los mismos ojos apagados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca llegarán lejos como ratas...»
Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos, agudizará la vista y desarrollará la susceptibilidad, esa facultad de la sensibilidad tan necesaria en
Siempre analizo con detenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo
¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida de una rata?
La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a los
managers.
Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la victoria final.En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que debe reinar en la empresa.
Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El lenguaje de los intereses es sensato y puede
Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja.
La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la empresa.
Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo» y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados.
Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses. Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre empresa y
Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa
Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la
estra-tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten algunos, si no todos, sus problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y principados de la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando «discuten»
señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí, de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como
sparrings.
Las ideas son lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes materias:• Dirección de la compañía. • Compra y venta de acciones. • Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones. • Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.
Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los siguientes asuntos:
• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe. • ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?
• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?
Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de información para cualquier persona que quiera ser una rata.
Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de personas.
Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,
crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis
sparrings
mis confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o inoportuno, no les importaba arremangarse y, lo más importante, estaban verdaderamente preocupados por la inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en las reuniones internas y externas.Soy bueno en interrogatorios y entrevistas
Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros: tenemos que hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los
e-mails,
los recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde pueden
Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos, embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber, siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar, porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que
no
debes hacer es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es repetirlo y convertirlo en pregunta:—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida sexual, su situación económica, pero hazlo prestando
Siempre sé hacia dónde voy. Conozco mis objetivos
Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Probablemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Simplemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una enorme diferencia entre querer ser promocionado rápi-damente y querer conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una rata: no tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a de-sarrollar su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR. HH. o por algún otro mamón elegante-mente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas. Y lo que es peor: si
