Las personas evalúan la validez de los mensajes con el propósito de adquirir actitudes apropiadas; y, al ratificar la evaluación de la validez, infieren la causa y el móvil del mensaje. Buscan decidir si deben acep- tar la comunicación y las causas de la misma. La percepción de la razón de la comunicación afecta la aceptación del mensaje o evaluación de la realidad. Las señales contextuales, como las circunstancias personales del comunicador y los receptores previstos, son tomadas en cuenta al inferir la causa y el móvil. En general nos involucramos en estos pro- cesos muy inconscientemente. Conscientes o no, los procesos percep- tuales dan como resultado que se encuentren razones, o causas, para el mensaje verbal o conductual.
La razón del mensaje puede atribuirse a la realidad externa, lo que se conoce como entidad o atribución ambiental; a la situación; o a las características personales del comunicador, que se denomina atribu- ción del actor. Podemos simplificar lo anterior haciendo una distin- ción entre las causas externas e internas. Es decir, la situación y el ambiente son externos a la persona. Si las causas externas no se adju- dican a las palabras o al comportamiento, el mensaje se atribuye a una causa interna del comunicador/actor.
Cuando elegimos la causa, o hacemos una atribución, evaluamos el consenso, la consistencia y la distinción. Evaluamos si el compor- tamiento de una persona es coherente con sus experiencias anteriores en situaciones similares: consistencia. También se evalúa si su compor- tamiento concuerda con el de otros en circunstancias similares: con- senso. Y si el comportamiento es diferente del de experiencias anteriores con ese individuo en general: distinción.
Si encontramos poca consistencia, cuando el comportamiento no es muy similar a cómo se conduce esta persona en otros contextos, en- tonces atribuimos la causa a fuentes externas. Si encontramos un am- plio consenso, si la persona actuó de manera muy parecida a otras, en circunstancias similares, entonces atribuimos la causa a fuentes exter- nas. Por otra parte, si hay una mayor consistencia (la persona se com- porta de forma similar en otros contextos) y un consenso bajo (la mayoría de la gente no se conduce de la misma manera), buscamos el tercer factor, la distinción. Cuando hay una baja distinción, atribuimos la causa a la persona. Encontrar una baja distinción es ver que el com- portamiento es típico de esta persona. Si, por otra parte, el compor- tamiento es inusual o parece no ajustarse a nuestras expectativas de esta persona, encontramos el comportamiento altamente distintivo. Encontrar una alta distinción puede llevarnos a atribuir la causa de la
¿Consistencia? S No S Causas externas
S Sí S ¿Consenso? S Sí S Causas externas
S No S ¿Distinto? S No S Causas internas S Sí S Causas
externas y causas
internas específicas
F
IGURA9-1
Árbol de decisiones
conducta a otras personas, eventos o circunstancias o a una combi- nación de dichos factores externos y motivos internos. El árbol de de- cisiones de la figura 9-1 ilustra el proceso
La consecuencia de esta atribución afecta no sólo nuestra acepta- ción de la comunicación sino también nuestra actitud hacia la persona percibida. El actor-comunicador no es responsable de los efectos posi- tivos o negativos del comportamiento atribuido a causas externas, pero sí es responsable de la conducta atribuida a causas internas.
Al sacar conclusiones y formar actitudes, percibimos patrones y asociamos experiencias existentes en las estructuras cognitivas. Tam- bién, claro, usamos la forma de entender. Relacionamos las percep- ciones anteriores de circunstancias similares así como las experiencias previas con otros con rasgos y conductas similares a los de la persona a la que estamos percibiendo.
Los sesgos, estereotipos y prejuicios se activan de manera au- tomática en este proceso. Si se tiene una opinión respecto a una clase o tipo de personas, es probable que se perciba a un individuo de ese grupo con ese mismo criterio. Las experiencias anteriores, precisas o no, nos afectan. Se infirieren rasgos y actitudes a partir de las con- ductas.
Hay una tendencia a darle un alto nivel de validez o realidad a los mensajes percibidos como altamente consistentes y con un alto con- senso. También es común cometer un error en las atribuciones; al asig- nar motivos y rasgos a otros se tiende a ignorar las causas externas y a hacer hincapié en las internas. Esto sucede sobre todo cuando los efec- tos del comportamiento de otros son negativos para uno. Dicha so- breatribución ocurre cuando se le asignan rasgos a otros y aspectos esenciales de las circunstancias o situación, en vez de identificar con exactitud si estos rasgos en verdad existen. Los psicólogos se refieren a este fenómeno como el error fundamental de atribución o sesgo. Éste también ocurre de manera automática a menos que se cuente con in-
formación contraria y clara y/o se haga un esfuerzo para corregir la percepción sesgada inicial.2
El error fundamental de atribución a menudo se presenta como una evaluación o actitud negativa hacia la otra persona. Es decir, cuando se percibe que ha sucedido algo negativo a alguien, se atribuye la causa a quién es la persona o a algo que haya hecho. Se culpa a otros por sus predicamentos o reputación. O bien es posible no creer lo que alguien dice, debido a que se hacen atribuciones sobre los mo- tivos internos de esa persona o su manera particular de ser. Quizá también indebidamente se culpe a la persona por algo malo que a uno le ocurra.
Los estudios sugieren que quienes tienen una preferencia intuitiva son considerablemente menos propensos al error fundamental de atribución (Hicks 1985). Esta diferencia es consistente con el hecho de que los sensoriales asimilan la información a partir de la experien- cia, y los intuitivos lo hacen de manera conceptual. La experiencia pre- via origina el error fundamental.
CÓMO APARECE LA ATRIBUCIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
2Ver, por ejemplo, Gilbert (1989); Gilbert y Jones (1986); y Ross y Fletcher (1985).
Quizá sea útil hacer una pausa y considerar el uso de la atribución en un contexto de negociación. Por ejemplo, imagine que recibe una fac- tura para un proyecto de impresión y publicidad. La cantidad que debe pagar supera por mucho lo que esperaba con base en el presupuesto asignado antes de iniciar el trabajo. Considere también que éste es el tercer negocio que hace con esa persona y en cada una de las experien- cias anteriores la cuenta fue más alta que el presupuesto. Así mismo, suponga que su experiencia en general es que otros contratistas cumplen con sus presupuestos. Al considerar la negociación, ¿tiende a sentir que la causa del conflicto es la otra persona? ¿Piensa que la cuenta está sobrevaluada?
Si sigue el diagrama del árbol de decisiones (figura 9-1) encontrará que éste, de igual forma, apunta a una atribución interna. Si cometió el típico error de atribución, quizá también tome una actitud hacia los motivos de la otra persona o posiblemente hacia su credibilidad. Puede, por ejemplo, pensar que el presupuesto se cotizó más bajo, con
toda intención, para conseguir el contrato. Quizás concluya que la fac- tura ha sido alterada a propósito. Es posible que tome las cosas a título personal y piense que la persona cree que no refutará la factura. Tal vez se resista a la evidencia de lo contrario, dependiendo de la fortaleza de su actitud. La realidad, por otra parte, puede ser que existieron ciertos cambios, factores externos, que causaron una cantidad a pagar legíti- mamente más alta.
Si alteramos un poco el ejemplo hipotético, veremos un ejemplo del error fundamental desde otro punto de vista. Suponga que este proyecto fue su primera experiencia con esta persona, no tendríamos ninguna referencia que le hiciera encontrar una consistencia alta. Nuestro árbol de atribución pronosticaría una atribución externa. Sin embargo, se tiende a cometer el error fundamental y formar las mismas actitudes negativas descritas en la primera versión.
SESGO INTERESADO O EGOÍSTA
Si bien es común atribuir la causa de los mensajes y conductas de otros a fuentes internas, ¡con nosotros somos más benevolentes ! Los psicó- logos se refieren a este fenómeno como el sesgo interesado o egoísta. Cuando uno dice o hace algo no muy positivo, atribuimos la causa a factores externos. ¡Quizá el demonio lo llevó a hacerlo!
Tendemos a atribuir el éxito de otros a causas externas y sus fraca- sos a causas internas. Pero normalmente tomamos el crédito de nues- tro propio éxito y señalamos a otros por nuestros fracasos. Puede ser que los individuos con un centro de control extremadamente alto sean menos propensos a atribuir sus fracasos a causas externas. No obs- tante, aun los internos se permiten el sesgo interesado o egoísta. Una vez conscientes de este fenómeno, podemos intentar controlarlo o mi- nimizar su impacto en nuestras actitudes y decisiones.
MÍ, YO MISMO, Y YO
Hay dos componentes de la percepción propia y la de los otros. Uno es que el individuo se puede ver de manera diferente de la que lo perciben los demás. Es decir, o exhibe una personalidad diferente de la que cree proyectar, o bien, está siendo percibido erróneamente por los otros. Una percepción equivocada por parte de los demás puede ser el resul- tado de un comportamiento o de una mala percepción de ellos. El otro
componente es la exactitud para saber cómo está siendo percibido. La diferencia entre las percepciones que se tienen de uno y las que otros tienen de un individuo es uno de los factores clave que afectan la in- teracción.
La teoría de la interacción simbólica de George Herbert Mead (1934) ofrece una perspectiva útil para entender los aspectos de la per- cepción. Mí es la parte que actúa de acuerdo a lo que cree que se espera.3 Es usted mismo actuando diferentes papeles o roles en la vida. Está basado en su percepción de las expectativas que hay de usted. Yo mismo es usted en tercera persona dentro de un contexto social. Es la forma en la que piensa que los otros lo ven. El yo lo representa como un individuo único con su interpretación, sus objetivos y deseos únicos, en primera persona, separado y aparte de las expectativas de los demás.
Hay un ser privado y uno social, yo y mí. Consciente o inconscien- temente es posible proyectar una imagen de uno mismo que difiere de quiénes somos en privado. Los intentos por influir en las impre- siones de otros están motivados por el deseo de hacer que nuestro ser público sea congruente con el ser deseado o con lo que uno piensa que debe ser. Se pretende empatar el mí con el yo mismo. Quizá también haya la intención de cambiar algún aspecto de uno mismo. Lo que pen- samos que otros nos atribuyen implícitamente o explícitamente juega un papel en la formación del sentido de las propias percepciones, mo- tivos, intenciones e identidad.
Un individuo ve a los demás a través de sus propios lentes e infiere que los otros también lo ven con ellos. Hay un efecto de autopercep- ción recíproco al anterior. La autopercepción colorea la percepción de otros (Bem 1967, 1972). La figura 9-2 ilustra la interacción dinámica de estos fenómenos.
CÓMO RECONOCER LAS DIFERENTES PERCEPCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN
3A veces, los individuos pueden buscar proyectar un mí falso con algún propósito específico o por manipulación. Aun así, los principios de la percepción ya discutidos aplican aquí.