2 REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.4 Modelos de evaluación del desempeño logístico
2.4.2 La auditoría logística: Una autoevaluación para las
La Auditoría Logística18 es una guía desarrollada por la firma de consultoría AT Kearney con el objetivo de ayudar a la compañía a comparar su desempeño con el de aquéllas que cuentan con las mejores prácticas a través de 7 dimensiones logísticas:
9 Relación con clientes.
9 Proceso de planeación a largo plazo 9 Relación con proveedores
9 Planeación de operaciones multifuncionales 9 Enfoques de medición
9 Enfoques de mejora continua 9 Desempeño de factores clave
AT Kearney desarrolló un esquema denominado “Etapas de Excelencia” con el cual se pretende explicar cómo las compañías evolucionan en el tiempo a través de un patrón de crecimiento. Los tres elementos básicos de dicho esquema son:
9 Las empresas y sus procesos evolucionan a través de 4 etapas en su camino hacia la excelencia.
9 Para avanzar a la siguiente etapa es necesario lograr un cambio radical alcanzando un “punto detonador”, el cual es un evento mayor o algún cambio en la compañía como por ejemplo alguna adquisición importante o la llegada de un nuevo competidor.
9 Es clave seleccionar las acciones indicadas para cada etapa. Una acción realizada en el momento adecuado puede ser exitosa, siendo que la misma acción realizada en otro momento pudiera resultar un fracaso.
Las 4 Etapas de Excelencia. Etapa 1
Las decisiones claves de la compañía son tomadas generalmente por una sola persona. Los procesos administrativos son informales y funcionan bien cuando la organización es pequeña. El progreso entre las etapas 1 y 2 se da cuando una compañía genera reportes financieros y otros elementos básicos de administración identificando oportunidades y desarrollando acciones para un plan de mejora. Una vez que se implementan dichos planes de acción, se logra una reducción de costos.
Etapa 2
Las compañías tienen ligeros controles financieros estructurados alrededor de un proceso de control. Su objetivo principal es realizar el presupuesto. Este tipo de empresas tienden a ser burocráticas y a enfocarse internamente en los resultados para cumplir con el
18 Markham, W. J. (1992).
The Logistics Audit. A Guide to Reshaping the Seven Dimensions of your Logistic Process - to Win Sustainable Performance Breakthroughs. Uster-Zurich, Switzerland: Strategic
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presupuesto en vez del servicio al cliente o en lo que realiza la competencia. El progreso entre las etapas 2 y 3 se da una vez que las compañías aprenden a ver qué es lo que está realizando la competencia. La Administración realiza preguntas como: “¿Cuáles son los servicios que realmente necesitan nuestros clientes?”, ¿Nuestros costos son tan bajos como los de la competencia?
Etapa 3
En esta etapa las compañías han logrado la excelencia en una o más áreas del negocio, en las cuales utilizan medidas de desempeño no necesariamente financieras como guía para la toma de decisiones. La mayoría de estas empresas realizan su planeación al menos para 1 año con objetivos formales enfocados en la mejora del desempeño en vez de solamente administrar el actual. El progreso de integración entre la Etapa 3 y 4 se da cuando la compañía y sus socios a lo largo de la cadena de suministro se enfocan como equipo en las necesidades reales de los clientes.
Etapa 4
Las compañías se enfocan en la administración alrededor de procesos clave para el negocio. Por ejemplo: la formación de equipos multifuncionales enfocados en la meta común de satisfacer al cliente final o en el desarrollo de un nuevo producto.
Cada uno de los 7 pasos o dimensiones de la guía contiene sugerencias para distinguir en qué etapa se encuentra la compañía a través de un “barómetro” mediante el cual se aplica un juicio subjetivo con la siguiente escala:
Etapa Descripción Etapa 1 La mayoría de las características de la compañía caen en esta
dimensión (existen algunas pocas de dimensión 2 ó 3)
Etapa 2 Temprana La compañía comienza a mostrar características de la etapa 2, sin embargo siguen existiendo algunas de la etapa 1.
Etapa 2 Madura La mayoría de las características pertenecen a la etapa 2 Etapa 3 Temprana La compañía comienza a mostrar características de la etapa 3,
sin embargo siguen existiendo algunas de la etapa 2. Etapa 3 Madura La compañía muestra en su mayoría (si no es que por
completo) características de la etapa 3.
Tabla 2.5 Descripción de las etapas de excelencia (Auditoría Logística)
La figura 2.7 muestra el “barómetro” con el cual se establece la etapa de excelencia en la cual se encuentra la dimensión evaluada.
Guía para la evaluación del rendimiento de las actividades logísticas de una empresa
Figura: “Barómetro” para la autoevaluación de las dimensiones logísticas
Figura 2.7 Barómetro para las asignación de las etapas de excelencia Paso 1: Relación con los Clientes
Cualquier evaluación de un proceso logístico debe iniciar con el cliente. Algunos de los puntos a cuidar y que son importantes para el cliente son:
9 Un fácil mecanismo para colocar órdenes de compra y recibir información. 9 El desarrollo de comunicaciones confiables acerca de la entrega de sus pedidos. 9 La certeza de que sus pedidos llegaran completos y sin daño alguno.
9 El manejo de requerimientos para la reparación y un adecuado servicio de campo. Etapa 1.- No se cuenta con estrategias explícitas de servicio al cliente. No existe un proceso formal para identificar las necesidades de los clientes o para traducir esas necesidades en estrategias o metas de servicio. Si llegara a existir alguna estrategia de servicio, sería la de atender a los clientes más quejumbrosos, no necesariamente a los más importantes.
Etapa 2.- Se cuenta con estrategias de servicio implícitas como por ejemplo atender a los clientes en base a la percepción de la propia compañía de lo que es importante para ellos. Etapa 3.- Se establece una estrategia formal de servicio al cliente haciendo énfasis en cumplir con sus requerimientos. Las compañías ubicadas en este nivel entienden que se requieren diferentes niveles de servicio según cada cliente y establecer relaciones a largo plazo que ayuden a tener una mejora en el servicio, así como una reducción en los costos. Procedimiento de recolección de información
AT Kearney propone 5 pasos para la recolección de datos necesarios en cuanto a la relación con los clientes.
a) En caso de estar disponibles, obtener y revisar los siguientes documentos, comparando la situación actual con las mejores prácticas:
1. La estrategia formal (o por escrito) de servicio al cliente de la compañía. 2. El análisis de factibilidad y costo-beneficio de las estrategias de servicio
alternas.
3. Todos los memorándums internos, políticas y/o comunicaciones que describan las metas de servicio al cliente.
4. Copias de los reportes actuales de medición del nivel de servicio, así como el soporte de cómo fue desarrollado dicho sistema de medición
Etapa 1 Etapa 2
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5. Estudios anteriores de los requerimientos de los clientes, en especial aquellos que incluyan entrevistas directamente con ellos.
6. Memorándums internos del departamento de ventas en relación a los programas de servicio ofrecidos por la competencia, así como la reacción de los clientes al respecto.
b) Entrevistar al personal de mercadotecnia, ventas, producción, finanzas, con la finalidad de obtener opiniones, críticas constructivas y/o sugerencias acerca de la estrategia actual de servicio al cliente.
c) Entrevistar al personal que tenga contacto directo con el cliente, con la finalidad de obtener información acerca de quejas, problemas y/o sugerencias.
d) Obtener y analizar los planes anuales de las cuentas para clientes clave para determinar los programas específicos con los que se cuenta actualmente.
e) Comentar con un número limitado de clientes representativos, la visión que tienen acerca de la compañía y sus competidores acerca de los siguientes temas:
1. Amplitud de la importancia de diferentes dimensiones de servicio al cliente.
2. Niveles de desempeño de servicio al cliente. 3. Facilidad de interactuar con varios proveedores 4. Características del proveedor “ideal”
Una vez recolectada esta información, se procede a comparar los enfoques de la relación con los clientes para determinar en qué etapa se encuentra la compañía.
Paso 2: Proceso de Planeación a Largo Plazo
Una vez definida la estrategia de servicio al cliente, el siguiente paso es el diseño y la implementación de un plan a largo plazo para el proceso logístico.
Etapa 1.- No se cuenta con un proceso formal de planeación a largo plazo. Se cuenta con planes para áreas individuales como producción, almacén, compras, pero por lo general no están alineados con los objetivos de la compañía.
Etapa 2.- Se realizan algunos planes a largo plazo, mas sin embargo el alcance de los mismos es estrecho. Por ejemplo, se incluye el aprovisionamiento de productos pero no como un proceso logístico integrado. Por lo general el horizonte de planeación es de 1 a 3 años.
Etapa 3.- En esta etapa las compañías ven la logística como un proceso integrado y realizan el proceso de planeación de acuerdo a ello. Se integran las operaciones tanto con proveedores como con clientes. Por lo general el horizonte de planeación es de 3 a 5 años y son sujetos a una revisión anual modificándose de acuerdo a las condiciones cambiantes del mercado.
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Es necesario conseguir la siguiente información para realizar un buen proceso de planeación a largo plazo:
9 Obtener una copia por escrito del plan logístico, revisar cómo fue desarrollado y comparar sus objetivos, alcance, estructura y contenido con las mejores prácticas. 9 Comentar con la gerencia de las áreas funcionales involucradas su grado de
participación con la preparación y revisión del plan, así como su grado de confianza acerca de su implementación exitosa.
9 Obtener los planes logísticos anteriores y revisar qué tan bien los seguía la compañía.
9 Comparar los niveles presupuestados de costo, servicio y tiempos de ciclo contra los niveles actuales.
9 Buscar evidencia de que la administración entiende la cantidad y razones de las variaciones en el plan y de que ha tomado acciones para mejorar el nivel de desempeño.
Paso 3: Relación con Proveedores
Esta dimensión de la excelencia logística considera los enfoques que las compañías utilizan para la gestión de la relaciones con los proveedores con la finalidad de juntos lograr niveles adecuados de servicio al cliente a un precio razonable.
Etapa 1.- Se presiona a los proveedores para cumplir con los niveles deseados, generalmente de precio a través de grandes volúmenes de compra. Se presenta poca planeación e intercambio de información. Los pedidos generalmente se entregan sin ser anunciados con anticipación y por lo general cuentan con tiempos de entrega no realistas. Etapa 2.- Se presenta un enfoque más organizado sobre el trato con los proveedores. Se realizan licitaciones donde por lo general el precio es el factor clave para la toma de decisiones.
Etapa 3.- Se presentan relaciones formales y a largo plazo de manera tal que se permite la realización de compras estratégicas.
Procedimiento de recolección de información
9 Obtener los siguientes documentos y comparar la situación actual con las mejores prácticas:
o Análisis formales de posibles proveedores, incluyendo costos, ventajas y
desventajas.
o Políticas por escrito acerca de estrategias de aprovisionamiento. o Procedimientos de evaluación de proveedores.
o Planeaciones anuales, identificando programas con proveedores claves. 9 Entrevistar a los gerentes de áreas como manufactura, ingeniería, marketing, etc.
Para determinar sus opiniones y sugerencias acerca de los procedimientos actuales de aprovisionamiento.
9 Entrevistar a ciertos proveedores con la finalidad de determinar su grado de entendimiento acerca de las necesidades y expectativas de la compañía, así como el procedimiento de evaluación de proveedores.
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Paso 4: Planeación de operaciones multifuncionales
La planeación de operaciones es el proceso por el cual las compañías balancean periódicamente la demanda, capacidad de producción y los planes de inventario para cumplir con sus objetivos de servicio.
Etapa 1.- No existe un proceso formal de planeación de operaciones. Los departamentos de producción, ventas, compras, marketing, distribución y finanzas establecen sus propios planes pero raramente alineados entre sí.
Etapa 2.- Existe un enfoque más formal de planeación de operaciones. El principal objetivo es alcanzar las metas de acuerdo al presupuesto.
Etapa 3.- El proceso de planeación de operaciones integra los planes operativos y financieros. El equipo administrativo toma decisiones en conjunto como por ejemplo cuándo acumular inventario, cambiar precios, etc. Este proceso incluye análisis de desempeño contra periodos anteriores con la finalidad de identificar oportunidades de mejora.
Procedimiento de recolección de información
9 Revisar los procedimientos actuales para el desarrollo del proceso de planeación:
o ¿Existe una clara responsabilidad organizacional para la realización del
pronóstico de ventas?
o ¿El pronóstico de ventas es reflejo de la mejor base de datos disponible
basada en patrones históricos de demanda, tendencias, etc.?
o ¿Existe información exacta disponible acerca del nivel actual de
inventario?
9 Observar las juntas de planeación de operaciones y prestar especial atención en los siguientes puntos:
o ¿Se revisa el desempeño en comparación con el plan, son entendidas las
razones de discrepancia, existen acciones correctivas?
o ¿La toma de decisiones se basa en hechos y datos y no en opiniones y
supuestos?
o ¿Existe documentación de los planes y en caso afirmativo, se distribuye a
la organización?
9 Obtener datos de planeación operativa: pronóstico de ventas, capacidad y esquema de producción, niveles de inventario entre distintos departamentos y compararlos para determinar la consistencia.
Paso 5: Enfoques de medición
Etapa 1.- Por lo general se opera por “feeling” o intuición. Se utilizan mediciones rudimentarias las cuales incluyen costo de transportación como porcentaje de ventas, o el costo de almacén de este año contra el anterior.
Guía para la evaluación del rendimiento de las actividades logísticas de una empresa Etapa 2.- Generalmente se utilizan mediciones más sofisticadas, aunque la clave sigue siendo el presupuesto. Por ejemplo, si el costo agregado está por encima de lo presupuestado, el desempeño es considerado bajo aún que el volumen de ventas sea mayor que el planeado.
Etapa 3.- Las mediciones son metas orientadas al desempeño en lugar de simplemente reportar lo que está sucediendo. Se establecen razones de discrepancia y se identifican acciones para corregir un bajo rendimiento.
Procedimiento de recolección de información
9 Obtener y revisar los reportes del rendimiento del proceso logístico:
o ¿Las mediciones están enfocadas al servicio, productividad, costo y
tiempo de ciclo? ¿Son calculadas correctamente?
9 Entrevistar varios niveles de la Administración con la finalidad de obtener lo siguiente:
o ¿Cómo utilizan los reportes de las mediciones que les son entregados? o ¿Qué tanta confianza le tienen a las mediciones realizadas?
o ¿Qué mejoras propondrían para el tipo de mediciones que reciben?
9 Entrevistar cierto número de clientes acerca de cómo miden el servicio de sus proveedores y comprar las respuestas con lo que se cuenta actualmente.
Paso 6: Enfoques de mejora continua
Etapa 1.- En esta etapa las compañías carecen de un proceso formal de administrar la mejora continua. El objetivo es “apagar fuegos” en vez de prevenirlos dejando la causa del problema intacta.
Etapa 2.- Las compañías se enfocan en la reducción de costos. No existe un compromiso en cuanto al proceso global de mejora continua. Si los beneficios no se ven reflejados de inmediato en la posición financiera de la compañía, generalmente no se llevan a cabo las ideas de mejora.
Etapa 3.- Se hace énfasis en la mejora continua de todo el proceso logístico de la compañía. Los objetivos importantes son la reducción de costos, del tiempo de ciclo y el incremento en el nivel de servicio al cliente.
Procedimiento de recolección de información
9 Obtener y revisar los procedimientos de las áreas logísticas, incluyendo:
o Rutas de transportación
o Cuentas de los clientes y políticas de devolución o Pago de fletes
o Control de inventario o Contratación de personal
Guía para la evaluación del rendimiento de las actividades logísticas de una empresa 9 Entrevistar tanto a la administración como al personal involucrado en el proceso
logístico con la finalidad de identificar problemas crónicos conocidos. 9 Identificar y revisar enfoques formales de mejora continua.
Paso 7: Desempeño de factores clave
Para completar el proceso de auditoría, se deben recolectar y analizar algunos cocientes y mediciones como por ejemplo:
Mediciones de servicio al cliente:
9 Confiabilidad en la entrega:
%
9 Precisión de los pedidos:
% ó
Un error puede ser un artículo incorrecto, dañado, perdido, una equivocación en el total de artículos, etc.
9 Precisión en la facturación.
% ó
Un error puede ser un precio incorrecto, una condición comercial equivocada, etc. 9 Tiempo de ciclo del pedido
Días desde la colocación de la orden de compra hasta que se recibe el producto/servicio.
Mediciones del almacén, transporte y procesamiento de pedidos: 9 Mano de obra del almacén
ó
9 Costo por unidad en el almacén
é
ó %
9 Costo unitario de transportación
ó
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Dimensión Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Relación con los clientes
9 Estrategia: Cada transacción es una situación por separado 9 Meta: “Mantener bajo
el nivel de quejas” 9 Relación: Informal
9 Estrategia: Tratar a todos los clientes por igual.
9 Meta: Lograr las metas internas. 9 Relación: tradicional comprador-vendedor. 9 Estrategia: proveer un servicio diferenciado 9 Meta: cumplir o exceder los requerimiento 9 Relación: socios Proceso de planeación a largo plazo 9 Objetivo: Reducción de costos departamentales 9 Alcance: Un depto. o actividad (ej. Transporte). 9 Periodo: El siguiente año 9 Objetivo: Mejora funcional independiente de los objetivos de otras funciones. 9 Alcance: Aprovisionamiento, gestión de materiales 9 Periodo: 1 a 3 años 9 Objetivo: Mejora de los procesos, alineados con los objetivos de la empresa. 9 Alcance: Todo el proceso logístico. 9 Periodo: 3 a 5 años Relación con proveedores 9 Estrategia: presionar a los proveedores. 9 Criterio: menor precio 9 Relación: adversario 9 Estrategia: licitaciones 9 Criterio: precio, entrega. 9 Relación: “arm´s length” 9 Estrategia: aprov. diferencial basado en las categorías del producto.
9 Criterio: costo total, valor agregado 9 Relación: socios Planeación de operaciones multifuncionales 9 Proceso de planeación: Funcional independiente para cumplir metas propias. 9 Enfoque: Cada transacción 9 Horizonte de planeación: Hoy 9 Proceso de planeación: Independiente y alineada con el presupuesto. 9 Enfoque: Presupuesto. 9 Horizonte de planeación: Periodo actual 9 Proceso de planeación: Integrada 9 Enfoque: Desempeño operativo y financiero 9 Horizonte de planeación: Periodos siguientes Enfoque de medición 9 Propósito de la medición: cumplir con las necesidades básicas de la contabilidad 9 Principales tipos de mediciones: costos actuales
9 Base de las metas: No hay metas 9 Propósito de la medición: “mantener el score” vs el presupuesto 9 Principales tipos de mediciones: costo actual, niveles de servicio
9 Base de las metas: mejorar respecto al desempeño anterior
9 Propósito de la medición: guía hacia la mejora
9 Principales tipos de mediciones: servicio, tiempo de ciclo, costo vs metas
9 Base de las metas: requerimientos de los clientes, benchmark externos, estándares Enfoque de mejora continua 9 Justificación: surgimiento de problemas
9 Meta: “apagar fuegos” 9 Enfoque de mejora: “atacar el síntoma” 9 Justificación: rezago en el desempeño del presupuesto. 9 Meta: ajustarse al presupuesto. 9 Enfoque de mejora: reducción de costos 9 Justificación: impulsar las mejoras 9 Meta: mejora
continua
9 Enfoque de mejora: analizar problemas, estructurar soluciones Tabla 2.6 Asignación de etapas de excelencia (Auditoría Logística)
Guía para la evaluación del rendimiento de las actividades logísticas de una empresa Acciones específicas de mejora