7.1 Modelos de planeación
7.1.1 La planeación estratégica
Es una herramienta de trabajo que permite determinar el rumbo de las empresas en forma objetiva y ambiciosa. La planeación a largo plazo utilizada por parte de las organizaciones se denomina estratégica y se ha utilizado por más de 30 años.
La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los sesentas con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias
En el Derecho Administrativo proporciona al nivel directivo un orden en cuanto se refiere al nivel de decisiones y acciones que deberá tomar en cada dependencia o área de la entidad u organismo respectivo.
La planeación estratégica es importante porque ayudará a lograr una aplicación más efectiva de los recursos con que cuentan las entidades: Humanos, materiales, físicos, financieros...
“...La planeación estratégica (PE) constituye una herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las debilidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas este en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades...”.232
James N. Taylor sostiene que la PE es: “El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto A. Los negocios de mañana el B. La planeación estratégica es el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el curso óptimo”
233
7.1.1.1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
. “En esencia, la PE es la conducción ordenada de un proceso de transición entre un punto A y un punto B; ésto es, entre lo que una organización es ahora y lo que se desea sea en el futuro”.
Es usado de diferentes maneras a lo largo de los años, pero su uso más frecuente se ha dado en el ámbito militar. También se ha usado dentro del mundo de los negocios y en los deportes y juegos, sobre todo el ajedrez.
Según Kenneth Andrews, la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como de políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”.
232Molina García, Cuauhtémoc, en La Planeación Estratégica.
233Taylor, James N. Planificación Estratégica para la Empresa de Éxito, Modern Business Reports,
James Brinn Quinn señala que una verdadera estrategia , “va mucho más allá de tan solo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficiencia de la organización, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes”.
Para James Brinn Quinn, “una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
“Las metas (objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establece cómo serán logrados. Las metas principales aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas”234
234 Quinn, James Brian, Ensayo Estrategias para el Cambio. .
7.1.1. 2 UTILIDAD DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
“Permite determinar, a través de la definición de los elementos clave, la dirección que debe seguir la institución en sus grandes líneas de acción para el logro de los objetivos propuestos.
Permite articular la modernización presupuestaria con la modernización administrativa al vincular la programación y presupuestación con la modernización institucional y la evaluación al desempeño.
De esta manera, el proceso de planeación estratégica establece la relación entre los elementos fundamentales de ésta con las categorías programáticas de una nueva estructura programática”.
7.1.1.3 MEDICIONES PARA EL CONTROL: LOS INDICADORES
Un indicador es un parámetro utilizado para medir cuantitativa o cualitativamente el grado en que las actividades de un proceso de una organización se han ejecutado en un periodo de tiempo determinado.
Las entidades de la Administración Pública al diseñar un indicador deben tener en cuenta los principios constitucionales y legales que orientan la función administrativa y la META previamente establecida.
Los indicadores pueden medir resultados diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral o anual, según el proceso que se esté midiendo.
Según lo dispuesto por la Ley 190 de 1995, en su artículo 48, a partir de la vigencia de esta Ley todas las entidades públicas, de la rama ejecutiva deberán establecer, a más tardar el treinta y uno (31) de diciembre de cada año, los objetivos a cumplir para el cabal desarrollo de sus funciones durante el año siguiente, así como los planes que incluyan los recursos presupuestados necesarios y las estrategias que habrán de seguir para el logro de esos objetivos, de tal manera que los mismos puedan ser evaluados de acuerdo con los indicadores de eficiencia que se diseñen para cada caso, excepto los gobernadores y alcaldes a quienes en un todo se aplicará lo estipulado en la ley que reglamentó el artículo 259 de la Constitución Política referente a la institución del voto programático.
A partir de la vigencia de la Ley 190, todas las entidades públicas diseñarán y revisarán periódicamente un manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán corresponder a indicadores generalmente aceptados y el incumplimiento reiterado de las metas establecidas para los indicadores de eficiencia, por parte de un servidor público, constituirá causal de mala conducta.
Teniendo en cuenta el enfoque sistémico dado por al Ley 489 de 1998 con respecto al desarrollo administrativo, las entidades y organismos de la Administración Pública organizadas sectorialmente, en sus planes de desarrollo administrativo deben diseñar indicadores teniendo en cuenta las actividades programadas dentro de un proyecto determinado, unas metas establecidas y una fecha límite ya sea trimestral, semestral o anual.
Los indicadores deben reunir ciertos requisitos dentro de los cuales cabe destacar: deben ser conceptualmente claros, comprensibles, sencillos, simples y objetivos y de fácil comprensión y manejo para quienes los desarrollen o consulten y para quienes hagan uso de ellos con fines de toma de decisiones.
Confiables, que arrojen la misma conclusión sin importar quién los evalúe y mensurables o medibles en unidades de medida que se entiendan fácilmente.
Ciertos, esto es, que se puedan comprobar mediante información confiable. Pero además, pertinentes y representativos. Que guarden correspondencia con las actividades y procesos de la entidad, con los propósitos para los cuales fueron diseñados y con los de la entidad y el sector correspondiente.
Además, replicables o cuantificables, es decir susceptibles de aplicar en cifras o unidades que permiten compararlos o agregarlos a otros indicadores de oras áreas de gestión y que se ajusten a la realidad de la entidad u organismo y al sector correspondiente, en el caso de los indicadores estratégicos235
235 Indicadores estratégicos. Son los parámetros que permiten medir el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
. Estos, deben referirse al logro de los objetivos estratégicos y los indicadores de proyectos deben estar dirigidos a los responsables de los proyectos involucrados en su realización y a las áreas comprometidas con ellos.
Existen parámetros para medir los indicadores dentro de los cuales pueden citarse:
Eficiencia. Evalúa la productividad, los costos y el aprovechamiento de los
recursos, la cobertura alcanzada y el cumplimiento o no de la meta propuesta.
Eficacia. Evalúa los resultados teniendo en cuenta la metas asignadas a la actividad
de los programas de la entidad u organismo, teniendo en cuenta los objetivos preestablecidos y la fecha límite.
Efectividad. Guarda relación con la eficacia y mide la velocidad con que un plan o
un programa se ha ejecutado.
Calidad. Mide la óptima satisfacción del cliente interno y externo en relación con
los servicios prestados o bienes suministrados por la entidad o el sector correspondiente. Es decir mide las condiciones en que el cliente recibe el producto o servicio.
Impacto. Evalúa o mide el beneficio..
Satisfacción. Evalúa la percepción del usuario respecto al servicio o bien teniendo
en cuenta su expectativa.
Cobertura. Mide el volumen de atención de la población objetivo.
Es importante señalar que al determinar un indicador, se deben establecer los parámetros a medir con el mismo, las características y la utilidad.
Como utilidad de los indicadores puede citarse, que sirven para detectar el logro de los objetivos, permiten cuantificar los objetivos a través de las metas establecidas, sirven para autoevaluarse, permiten evaluar los avances y resultados de las actividades planeadas, ayudan a determinar los aspectos relacionados con eficiencia, eficacia, efectividad y calidad de las acciones planeadas y sirven de base para la toma de decisiones respecto de los planes.
Los indicadores son esenciales para evaluar los procesos de modernización administrativa y el Sistema de Desarrollo Administrativo, en el caso en análisis, reflejan el nivel de cumplimiento de los objetivos y arrojan información necesaria para retroalimentar el Plan de Desarrollo Administrativo y por ende el Sistema de Desarrollo Administrativo y cada Plan sectorial en particular.
7.1.2 EL BALANCED SCORECARD (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) fue propuesto por los profesores Kaplan y Norton y viene constituyéndose en una herramienta de gran popularidad en el contexto mundial como herramienta para la gestión estratégica y operativa de las organizaciones y se han dado diversos enfoques, usos y tecnologías.
Robert Kaplan236
236 www-bumeran.com.ar/contenidos, 28 octubre de 2004. Robert Kaplan, es reconocido
internacionalmente como el mayor experto en gestión de costos, performance management. Es autor de once libros y de más de cien ensayos y artículos publicados en los principales diarios y revistas del mundo y en su último libro titulado, The Strategy Focused Organization: How balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Kaplan revela el resultado de diez años de investigación en más de docientas compañías que han implementado exitosamente el Balanced Scorecard y han creado una estructura de management que coloca la estrategia en el centro de todos los procesos y sistemas. Consultor de muchas de las principales empresas de los Estados Unidos, Europa y Asia como KPMG, People Soft, Mobil, Chase Manhattan Bank, Kaplan.
, experto en gestión de costos de Harvard, desarrolló el concepto de Balanced Scorecard y lo presentó en 1992, proporcionando el equipo de