ore al Lean Office ”, que habla de cómo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas

LEAN EN OFICINAS

sole 24 ore al Lean Office ”, que habla de cómo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas

administrativas. No lo he leído aún, y lo comentaré cuando lo haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas industriales.

La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en las actividades, en los procesos y en los recursos implicados, potenciando las actividades que crean y añaden valor, eliminando

y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados y reducción de costes.

Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas: • estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo;

• orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas; • asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario;

• OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia en procesos administrativos;

• semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles. Cuatros son los retos:

1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino adaptarlos a las necesidades);

2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”) buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añaden valor (Muda).;

3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión;

4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de información a todos los niveles.

Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos administrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.

Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar

nuestros procesos

¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente? ¿Por qué nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna razón para habernos parado?

En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta. Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con uno que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrás tenga que frenar también y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce más hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dio el primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque (shockwave).

La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico, de la universidad de Nagoya, en Japón, realizó un experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cómo sus consecuencias se propagan como una onda expansiva.

El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el siguiente vídeo:

VIDEO

Aunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas "velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además al producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas informáticos etc. la variabilidad crece.

Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no hará más que aumentar.

La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda, evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.

En la carretera es imposible, siempre habrá quien se cambia continuamente de carril, no sólo generando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Siempre habrá quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo. Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por cada "línea" todo se mueva a la misma velocidad.

La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad de tráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de

Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por la que en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera.

El resultado, una reducción increíble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en urgencias, en la fábrica... Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera.

Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión

La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas de servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.

Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.

La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin de entender en la práctica los conceptos Lean.

Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona. Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no tiene nada que ver..."

Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creación y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujo tenso de productos, el poka yoke, etc.

El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo de organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de Toyota es aplicable también a las oficinas.

Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta simulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo. La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren. La participación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades, ¿estás interesado?

"Lean office demystified" Don Tapping y Ann

Dunn

En los últimos días, probablemente es sólo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos. Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna recomendación realmente buena. Hasta que la encuentre, iré comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn,

• Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más prácticas son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica en Kindle...

• Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallan las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de redes).

El libro tiene algunos puntos muy positivos:

A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas las herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.

B. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es prácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar cómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un VSM.

C. Es un libro muy completo, recorre prácticamente todos los aspectos posibles, además de las herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opinión esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...

Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por ejemplo:

A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el desperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...

B. Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.

C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el "pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por cualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca como parte de la solución...

Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que

©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 39 la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesos estándar para cada una de ellas. En un próximo blog contaré mi experiencia sobre este tema en la facturación de una compañía aérea.

En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.

La edición que yo he leído era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que prácticamente no cita los ordenadores más que en un par de ocasiones. En la muestra que he leído de la nueva edición cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mención al "cloud computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Además cuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que esté en contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de discusión, de análisis, y Visio no añade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo, limita la interacción, ralentiza las reuniones, etc. Eso sí permite crear una versión estética. Yo prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético.

En definitiva, a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un libro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. No puedo recomendarlo como un gran libro sobre el tema.

En cuanto a la edición, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilización de las "nuevas tecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo, probablemente es mejor la segunda. Ya me contará...

Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicado a procesos administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de los libros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping) y que luego me decepcionó (goo.gl/PUcCZ).

Hace muchos años, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de producción enseñó la fábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. Al terminar, impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. "Si lo copian, estarán despedidos en una semana" contestó Javier. "¿Cómo es posible?" dijeron. "Nunca deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."

Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean a oficinas. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos administrativos. Y no va a funcionar.

En mi opinión, a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben olvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. Algunas de ellas:

• en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en qué consiste el flujo. Entra harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso está oculto, y cada día más, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc.

• el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas industriales. La consecuencia de una mala política de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada día más la información se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo está bien si la mesa o los armarios están limpios y ordenados. Pero, ¿cuánto tiempo se pierde buscando documentos? ¿cuántos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos?

• el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberían serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la producción. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podría hacer en flujo, del creativo y ocasional. La información se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.

• cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es cada día menos importante en la oficina. Están siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos

©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 41 de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la información.

• por último, se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Compramos los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos.

Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es suficiente. Como me enseñó Javier, hay que partir de los principios y diseñar una solución. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con traducir las herramientas, no basta con cambiar "fábrica" por "oficina". Hay que redefinir las herramientas. Hay que descubrir nuevas.

Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningún libro. ¿Alguien lo ha encontrado ya?

Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos

Desde que publicamos la entrada en la que anunciábamos la sesión abierta de formación / simulación de la aplicación del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido varias preguntas sobre si lo haríamos en otras ciudades. La respuesta es obviamente sí. Estamos terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de año en Madrid y Valencia, y quién sabe si en otras ciudades.

En la sesión, hicimos una brevísima introducción a la metodología: - el concepto de Lean.

- los 7 Mudas (desperdicios).

- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).

Luego, utilizando una simulación de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora (VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cómo utilizar la creatividad para eliminar el MUDA. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión.

Video

Pero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15 personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a fabricación de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su interés en mejorar los procesos de oficina. La sesión tenía su dificultad, ya que poca gente se conocía y no habían trabajado en equipo, y los orígenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.

Si nos fiamos de las encuestas, sin duda sí. La valoración de la sesión fue alta, 4,8 sobre 5 y los comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoración de la sesión será difícil de hacer. Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la metodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos administrativos.

Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qué no, a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog,

In document Implantando lean en Sanidad, Oficinas e Industria. (página 34-52)