Implantando lean en Sanidad, Oficinas e Industria.

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Introducción ... 4

Introducción a la metodología Lean ... 5

Nuestro blog en cifras... 9

LEAN EN SANIDAD Reducir de manera sustancial el gasto sanitario ... 12

Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital ... 13

La sanidad Japonesa no es lo que parece ... 15

¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ... 16

Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos ... 17

El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ... 18

El check list en sanidad, otra idea digna de difundir... 20

Hacia el buen camino ... 22

Innovar para crear flujo en el hospital ... 24

¡Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad! ... 26

LEAN EN OFICINAS ¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ... 29

Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir ... 31

Ejemplos de muda en un entorno administrativo ... 33

La aplicación de Lean Office a los "white collars" ... 35

Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ... 36

Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión ... 38

"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn ... 39

Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office ... 41

Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos ... 43

LEAN EN FABRICACIÓN La fábrica Lean a través del humor de un corte de animación ... 45

Mejorar las entregas un 22% ¿es Lean? ... 46

Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ... 48

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Lean Six Sigma en talleres de carrocería ... 52

Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán) ... 53

Una lección de innovación y de liderazgo ... 55

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INTRODUCCIÓN

A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0 para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente, así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN. Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos querido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o la logística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dónde queríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas y Sanidad.

Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómo crear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.

Hace ahora un año de la incorporación del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen momento para hacer un balance de lo conseguido en este año en relación a nuestro blog. Realmente en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicación de contenidos, y hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo está conseguido. El reto, seguir creciendo.

La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en función de la actualidad, de nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las áreas se mezclen de forma poco coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario del proyecto publicando las entradas agrupándolas por temas y en una secuencia lógica. Esto hará más sencilla la búsqueda de los temas y su lectura.

Este ebook con el que nos “estrenamos”, así como el blog www.leanauren.com no sería posible sin el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseño y de la gestión de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serigó y Sol Magarolas. Nuestra intención es continuar este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo más entradas que espero sigan generando interés.

Ignacio Tornos de Inza Socio Auren Consultores

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INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA LEAN

(Artículo publicado en el número 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)

Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar términos en inglés o en japonés. Pero la realidad es que traducir un término de un idioma a otro es complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como “delgado, flaco, magro, …” Por tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de “Sanidad delgada”, o flaca, ¿qué quiere decir esto?. Sin duda, habría que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo. Algunos autores lo tradujeron como “esbelto”, “ágil”, pero ninguna de ellas creo que recoja la esencia del término.

El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de producción de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestión. Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de producción de Toyota. Una persona “Lean” ha conseguido librarse de todo aquello que supone una carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, ágil… Una organización “Lean” es la que ha conseguido eliminar todas aquellas pérdidas que suponen un peso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementan los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organización es muy probable que no exista, o en todo caso sea muy poco habitual.

La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon “Lean Thinking” (“Pensando Lean”). Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organización excelente. ¿Se trata por tanto de una nueva moda? ¿De una forma nueva para que los consultores nos “vendan lo mismo”? ¿Es sólo un “cambio de look”?

Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es así,

 En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar después de la Segunda Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de producción en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA hasta el primer puesto como fabricante de automóviles. Y sí, ha tenido problemas últimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por olvidarse de sus principios… La filosofía Lean, es por tanto una “respetable señora” de más de 60 años.

 La segunda razón tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni mágica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la mitad. Y conseguidos en períodos cortos de tiempo (uno a dos años). Pero G. Koenigsaeker, uno de los gurús de Lean, cifra en años el camino a recorrer y habla de una empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500% en una década. El mayor peligro del pensamiento Lean, es según Koenigsaecker, que se convierta en la moda de un año y luego se abandone.

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El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no está la disminución de los costes:

I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolución de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes.

II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. En Japón se le llama MUDA, e incluye la reducción de inventarios, eliminación de los excesos de producción, reducción de los movimientos y los transportes, minimización de las esperas, mejora de los procesos y pro supuesto, eliminación de los defectos.

III. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se está eliminando. No es extraño ver organizaciones en las que sólo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se añade valor. El resto, 95%, es MUDA, y por tanto se están consumiendo recursos sin generar valor. ¿Y el coste? No existe una organización en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA reducido, y en un plazo óptimo, el coste no sea mínimo. El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan. Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:

 “Campo de batalla”: La verdadera gestión ante una desviación, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dónde ocurre la actividad, en la consulta médica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es allí dónde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solución. Recuerdo que mi padre como “ingeniero de la vieja escuela” se sorprendió cuando me vió salir a trabajar sin corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el número de veces que se lavan las manos o el número de suelas que gastan al año.

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 7  Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones, no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dónde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por qué, y encontrar una forma de trabajar que elimine la pérdida. El camino hacia una organización Lean pasa necesariamente por la eliminación sistemática del MUDA, todos y cada uno de los días.

 Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organización por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las listas de espera están escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dónde los productos o los servicios se mueven físicamente, dónde se ve avanzar mientras se añade valor, dónde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo físico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas.  Estandarización: Un estándar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una

actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir medios de los que no dispongo. Un estándar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarización, no es posible la mejora. Un buen estándar cambia, y si no lo ha hecho en el último año es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estándar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensación de que las cosas van bien, cuando en su interior están podridas.

 Personas: La única materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organización Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.

 Mejora continua: Cuenta la leyenda que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”. Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean. Para llevarlo a la práctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista técnico:

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 8 Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata sólo de realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.

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NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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Entradas más populares

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Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la

calidad de la asistencia es posible

El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se está cuestionando su sostenibilidad a medio plazo. ¿Cómo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mínimo perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La única forma de proveer un mejor servicio con una reducción considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las organizaciones sanitarias a través de herramientas como Lean Healthcare. Este tema será al centro de la jornada “Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes” que tendrá lugar en Valencia el próximo 30 de septiembre organizada por Auren.

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Aplicación de los métodos de

Toyota al diseño de las Urgencias

de un hospital

El pasado 22 de octubre abrió sus puertas en el Virginia Mason, un nuevo departamento de urgencias, el Jones Pavilion.

(En itálica un resumen de la nota de prensa). Según describe el propio hospital en su nota de prensa, lo más sorprendente al entrar es el reducido tamaño de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgencias de los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeterías de carretera".

Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en España y la compararía mucho más con una cancha de baloncesto que con una cafetería de carretera...

Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos de espera. Y además, mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.

Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo de producción de Toyota (producción Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare o Sanidad Lean.

En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Médico Virginia Mason, pensó que se podía adaptar el sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción, para aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P" (Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo de desperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente.

Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una prueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otros entornos.

Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo.

Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores, arquitectos, médicos, enfermeras, paramédicos y de los pacientes, para tener así una pluralidad de puntos de vista y tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.

El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millones de dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención, en vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera más eficiente".

"Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestros esfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 13 cómo mejorar los procesos de atención, y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápida y eficientemente."

Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabellón de Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.

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La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

Interesante artículo sobre la sanidad Japonesa en The Economist (10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser una “sanidad lean”. En este caso, aún teniendo los orígenes en TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema.

Resumen del artículo (link al artículo completo al final):

¿Cuáles son las buenas prácticas que adopta Japón para ser uno de los países más longevo y sano? La alimentación, la higiene, la preocupación por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer país en esperanza de vida.

Aun así el sistema médico está en enfermo. A pesar de las características que hacen de Japón el país donde más se vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situación puede no durar para siempre. El envejecimiento progresivo de la población, acompañado por una reducción en las tasas de natalidad, pueden ser una amenaza.

Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo día. Pero, deberán esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75% menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.

El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el único responsable de la alta esperanza de vida de una población que come menos y está más en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sin

profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podrá continuar en una economía Japonesa en claro declive.

Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, “el sistema de salud japonés funcionó en el pasado, pero ha empezado a fallar”, así lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podían tolerar

en un periodo de riqueza, pero no en la situación actual de crisis económica."

Health care in Japan. Not all smiles

(The Economist, 10 de septiembre de 2011) Cuando las barbas de tu vecino...

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¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre…

Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicación de los recortes presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera para ser intervenidos quirúrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina que las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses.

Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido también a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del 42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presión sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.

La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario, tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos. La consecuencia directa de la reducción de costes es el cierre de plantas y quirófanos, la reducción de las plantillas, etc. La solución habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la creación de unos “circuitos rápidos” para las enfermedades más graves (oncología y cirugía cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos más graves de algunos tipos de intervenciones y por último, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras tipologías de intervenciones. Y esto no funciona…

¿Se han planteado nuestros políticos, que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo de actuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometer mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es así, y se debe hacer.

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Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos

Optimización de la cirugía para reducir las listas de espera

Para ello utilizan una camilla que se sirve para el transporte del paciente y como mesa de quirófano, evitando así el cambio del paciente desde la camilla a la mesa de intervención.

, en este artículo publicado en Diario médico encontramos otro ejemplo de cómo la aplicación de los principios de la filosofía Lean puede reducir los costes sin disminuir la calidad asistencial. En esta ocasión se aplica el concepto de flujo, que consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto)… sin paradas, mermas ni reprocesos.

También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar una intervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exacto dónde se deben posicionar las camillas).

De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamente interrupciones o tiempos quirúrgicos muertos.

Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervención e intervención, lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean, y que tal vez pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.

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El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre iniciativas, recomendaciones o proyectos centrados en la seguridad del paciente y la práctica segura para la prevención de efectos adversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta más difícil, es poder leer buenos casos de aplicación de herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este ámbito. Os adjunto el link a un artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía mayor ambulatoria (CMA).

En este caso, y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de este proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor de un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes de derivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la programación quirúrgica, el preoperatorio y la intervención). El motivo de coger la totalidad del proceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención, a menudo son causados por actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillas como mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar de trabajo.

Os animo a leer el artículo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este proyecto, es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente (como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean, como por ejemplo:

• La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raíz y priorizar las acciones a implementar.

• La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual, metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros.

Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del riesgo para el paciente.

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 18 Sin embargo, hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante, y cito textualmente del artículo: “La metodología Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan más riesgo para el paciente. Metodología eficaz y cercana a la gente que permite entrar en acción inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestión de los propios.”

Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora, la seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectos básicos del modelo Lean, la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas históricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.

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El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que posiblemente muchos de vosotros conoceréis; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora de esta web, se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideas dignas de difundir”.

En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posibles soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artículo resume una ponencia del Dr. Atul Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del que disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000 procedimientos médicos, 6.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar más especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puede ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.

Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologías increíbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con una frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.”

El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”, así que ya os podéis imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LA SANIDAD.

Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos, las trayectorias clínicas con formato de registro / verificación, etc. Para aquellos que no lo conozcáis, el protocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos, al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar de reducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía.

Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quiera consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo y más interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!.

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 20 ¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados?

En el caso de las listas de comprobación de quirófano, os puedo decir que he estado en varios hospitales donde sí se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por vergüenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el desarrollo del documento ¿Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creación? ¿Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las respuestas es no, es lógico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez más estamos hablando de dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: las personas y la definición del valor para el cliente.

En realidad, el 'checklist' debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicación, debidos a una distracción o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.

Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos. ¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí; aquí os dejo una simpática muestra....

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Hacia el buen camino

El otro día me topé con este titular “Menos trámites para el paciente y el médico al tramitar las bajas” mientras leía la prensa digital. No pude evitar acordarme de cuando me operé el pie derecho y estuve mes y medio de baja. Cada semana tenía que mandar a alguien a buscar el parte de baja (porqué yo no podía caminar), escanearlo y enviarlo a la empresa. Ese alguien que mandaba al ambulatorio tenía que esperarse un ratito a ser atendido por la enfermera que le entregaba el parte de baja, previamente firmado por mi médico de cabecera. Y para darme el alta, primero tuve que ir al especialista y después con el informe ir al médico de cabecera para que finalmente me diera el alta.

¿Saben cuál fue el valor añadido para mí (la paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quitó los puntos (pongamos unos 15 min) y la visita final con el médico especialista, que a aparte de darme el informe para pedir el alta, me enseño los ejercicios que debía realizar para recuperar del todo la movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y medio se produjeron como mínimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para ir a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte de documentación de un centro a otro, escaneo del parte, etc… Dicho de otro modo: desplazamientos, transporte de documentación, esperas que no suponen ningún valor añadido, que son muda o desperdicio “necesario” porque así lo establece la legislación.

Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensación (y el hecho) de estar realizando algo útil, que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente, se le está tratando, diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempo a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente. Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser que en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los tiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partes de baja por todo ese periodo. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que también se ha logrado acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de la duración del tiempo de recuperación, todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador a los tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a reducir un 10% la duración media de las bajas. Además, (en Navarra) han conseguido una autorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa, en lugar de los partes semanales.

Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atención primaria de un consorcio sanitario de Cataluña, dónde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al médico revisarse las analíticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), preparar informes que luego recogerá el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de seguimiento a pacientes que están en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del médico de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades únicamente burocráticas y además, los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 22 No sé si de manera consciente o no, pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otra cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofía Lean: céntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas utilizadas en la implantación de Lean para conseguirlo: la estandarización.

En estas comunidades (Andalucía y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor añadido y además han roto la barrera de “esto no se puede cambiar porque está legislado así”. Han encontrado el problema, han buscado una solución, la han probado y ha funcionado.

El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislación para extender este sistema al resto de Comunidades Autónomas.

Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser más eficientes.

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Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma tan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospital oftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artículo que hace referencia a la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema “Hospital system design. Creating supply flexibility to match demand variability”.

Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor añadido en la sanidad. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos de espera” que añaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que SÍ: tiempos de evolución de postquirófano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas, etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un problema de capacidad de los recursos sanitarios.

Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace más de treinta años en Dr. Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organización llamada Aravind, basada en la ética, en la innovación en sus procesos y con una clara orientación al paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). Su sueño era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos a muy bajo precio o gratuitos. De este modo, nació el “Aravind Eye Care System”.

Este modelo, sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean, tiene tres aspectos fundamentales:

El primero es la INNOVACIÓN. Para que la organización fuera sostenible, era necesario proporcionar atención oftalmológica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompió moldes y, inspirándose en McDonald's, creó una organización basada en la estandarización (“como las hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debería ser su tratamiento”, decía el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.

El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN, que surgió como mecanismo para solucionar los problemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización de unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training).

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 24 Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En caso de requerir pruebas, un equipo de técnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento. Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, están disponibles en el campamento. Si su tratamiento implica una intervención quirúrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en autobús en el mismo momento al hospital para realizar la operación al día siguiente.

Si visitáis la página web de la asociación, encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de “visita única”, dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de los pacientes.

Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN VALOR, sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos que el especialista intervenga sólo cuando se le requiere, tendrá la capacidad de hacer 60 pacientes en una mañana”.

Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”, os animo a que veíais este video con la ponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orígenes de la organización y los principios fundamentales del sistemas. También tiene otras ideas de cómo trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámaras digitales de fotos convertidas en cámaras retinales?)

TED VIDEO

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¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa, la mujer que falleció en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). Las últimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad del Gobierno Catalán. No somos médicos, ni tenemos suficiente información para conocer con certeza los detalles del caso. No es mi intención valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.

Sin embargo, sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la reutilización del material quirúrgico en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A los hospitales catalanes se les agota la imaginación".

Tampoco es mi intención el valorar si la práctica de la esterilización en el hospital es la correcta o no, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.

Nos enfrentamos a una época difícil, el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se cumplirá el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peor en este parámetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro (que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro.

La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa, sólo hay dos posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no quiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados...). Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España. Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a la población, se consumirá menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es una solución poco real. Con la que está cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los servicios públicos básicos, no hay precios porque son gratuitos.

Así que vuelvo a la reducción del gasto. La solución fácil, es la del tijeretazo. Y probablemente es imprescindible dada la situación. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como la de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situación, pero lo peor es que si como dice el segundo artículo, se nos ha acabado la imaginación, el problema no tiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harán sino repetirse.

Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE FALSO. No sólo no se ha agotado la imaginación en los hospitales catalanes, sino que no ha comenzado aún. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("¡Todavía no has visto nada!"). La imaginación y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra única arma.

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©2012Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 26 La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad, de imaginación. Y no la mala imaginación que usa pañales para limpiar suelos o desviste un santo para vestir otro. O potenciamos la imaginación, la creatividad, la inventiva desde su lado más positivo, o estamos hundidos.

Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90, hasta "ayer" mismo en la sanidad:

• Cuando hace muchos años Miguel Ángel y Andrés redujeron los tiempos de cambio de una máquina de colocación de componentes electrónicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos.

• Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirófanos mediante un sistema de gestión visual. Los camilleros conocen perfectamente a quién deben trasladar, no necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fácilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervención afectan al plan del día... Y todo ello sin invertir un euro.

• Al rediseñar de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio físico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa más espacio, no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad.

• La imaginación jugó un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. La solución tradicional (es un problema de falta de grúas, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cómo se organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginación desarrollan un sistema de gestión visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la atención, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversión.

Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede poner. El problema no es que se agote la imaginación, sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOS EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!

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¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debes mejorar tus procesos administrativos, entonces ¡¡seguro que tienes que mejorarlos!!

Recientemente he comenzado a leer “Lean Office Demystified” de D. Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial en algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de concepto… Ya lo comentaré cuando lo termine.

Por ahora me basta con basarme en lo que llaman “la encuesta para probar la necesidad” (Proof of Need Survey) para definir las preguntas básicas que en mi opinión deben aclarar si es el momento para mejorar los procesos administrativos:

¿Conoce cada persona los estándares de su puesto de trabajo? • ¿Los aplica?

• ¿Están las mesas limpias y ordenadas?

• ¿Se puede encontrar cualquier documento fácilmente? • ¿Están los discos duros limpios y ordenados?

• ¿Cualquiera podría hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formación?

• ¿Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se trata de trabajar más horas, sino de organizarse de otra manera).

• ¿Los nuevos estándares de trabajo están listos al menos 30 días después de un cambio? • ¿Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo?

• ¿La forma habitual de trabajo es sin estrés excesivo? • ¿Tenemos un proceso de mejora establecido?

Cuántas más respuestas negativas más clara es la señal de necesidad de cambio…

Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la última implantación de una herramienta informática. Y no lo harán hasta la próxima... Cada vez que intentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que los procesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusa informática: “Tendríamos que cambiar, pero el sistema informático no nos deja”.

Excusas.

Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Sólo nos hace falta voluntad y empezar por algún cambio pequeño, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 días nos ayudará a cambiar nuestros hábitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero en Google, en su charla.

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1. Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mantener los cambios y lograr un nuevo hábito o abandonar un “vicio”.

2. Es mucho más probable que un pequeño cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes revoluciones suelen acabar en fracasos.

3. Aunque el no lo dice explícitamente, la suma de estos pequeños cambios puede cambiar nuestra vida.

Entonces, ¿a qué esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo, por pequeño que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 días.

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Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar más es digno de elogio, nos equivocamos. Varios estudios científicos desmienten esta teoría.

La Ford Corporation recopiló 8 experimentos sobre los diversos factores que parecían mejorar la productividad. En realidad se demostró que la productividad aumentaba ligeramente para los trabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero después de la 4 ª semana se notó una disminución significativa de la misma. Además, el trabajo de más de 40 horas por semana llevaba a la pérdida de la creatividad y a tomar decisiones erróneas.

DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN :

1.- ¿Qué ocurre si se trabajan más horas? El experimento demostró que se produce un aumento inicial que disminuye a lo largo de las semanas…

2.- ¿Es posible aumentar la productividad trabajando en “picos y valles”? Aumentar las horas de trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas… 3.- ¿Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? ¿Y si el trabajo es creativo? Si. Si se trata de trabajos creativos, la caída de productividad parece empezar a las 35 horas… En los trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.

4.- ¿Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien trabaja muchas horas, suele creer que es más productivo, pero habitualmente no lo es.

En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra percepción de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que está logrando el equipo. 5.- ¿Cuál es el mejor tamaño para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal. Más de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen más de 10, es mejor dividirlos en varios grupos. 6.- ¿Cuál es la mejor disposición de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin separaciones.

7.- ¿Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares son más productivos y tienen más posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente revolucionarias.

8.- ¿Cuál es la dedicación planificada óptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el 100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentración en lo importante (frente a lo urgente…).

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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre excelente. ¿Por qué no lo hacemos el resto del tiempo de trabajo?

Jason Fried afirma en Rework (publicación de recetas empresariales especialmente centrada en la productividad) que la gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adicción al trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son héroes. Trabajar más no significa preocuparse más o hacer más cosas. Sólo significa trabajar más.”

La cuestión es organizar mejor el proceso y hacerlo más eficiente. Lean es la respuesta también para procesos administrativos.

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Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fácil transferir los principios Lean de una planta de producción a nuestros entornos de oficina. Sin embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas. En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo físicas, nos sentamos en nuestra mesa pero la “productividad” se lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creación, modificación o puesta en práctica de la información digital. Aquí es dónde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminación de las tareas de no valor añadido.

Vamos a examinar los mudas típicos de la metodología Lean en el entorno administrativo. Exceso de producción

Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En la industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.

¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la información puede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.

En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de los documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarán de salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesario para un proceso pueda aumentar.

Espera

En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o a recibir materiales para continuar...

La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no ha llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el nuestro.

Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.

La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es necesaria, para no crear inventario.

Inventario

En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados. El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. En la planta de producción, el inventario es fácil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales, en los discos duros. Son los correos, la información a procesar, nuestra lista de tareas… Son las múltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.

Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario. Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.

Movimiento

El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la búsqueda de cosas que no están donde deben estar.

Así como en una fábrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas… Es fundamental que los trabajos de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempo asociada con la búsqueda de las cosas.

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El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o información de una persona a otra hablamos de transporte. Habrá documentos o registros que necesariamente deberán ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen un transporte de este documento. Pero en otros casos bastará con una firma digital y el envío por correo electrónico. Creemos que el correo electrónico es gratis, y por eso copiamos a "toda la empresa". Transportamos información continuamente...

Sobreproceso

Se está haciendo más trabajo de lo necesario.

En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. En los procesos administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc

Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información.

Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema de sobreproceso con la automatización, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar digitalmente nuestros datos en varios informes.

Defectos

En la fabricación, cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del cliente porque ha habido algún fallo de producción, decimos que esta pieza es defectuosa y se deberá reprocesar o directamente se rechazará.

Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración de documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.

Pero no sólo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los datos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos...

Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de cambio, implicación de las personas y una comunicación eficaz. Con un método eficaz, tendremos todos los ingredientes.

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La aplicación de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una publicación de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, “La guida del

sole 24 ore al Lean Office”, que habla de cómo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas administrativas. No lo he leído aún, y lo comentaré cuando lo haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas industriales.

La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en las actividades, en los procesos y en los recursos implicados, potenciando las actividades que crean y añaden valor, eliminando

y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados y reducción de costes.

Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas: • estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo;

• orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas; • asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario;

• OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia en procesos administrativos;

• semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles. Cuatros son los retos:

1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino adaptarlos a las necesidades);

2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”) buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añaden valor (Muda).;

3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión;

4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de información a todos los niveles.

Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos administrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.

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Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar

nuestros procesos

¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente? ¿Por qué nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna razón para habernos parado?

En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta. Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con uno que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrás tenga que frenar también y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce más hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dio el primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque (shockwave).

La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico, de la universidad de Nagoya, en Japón, realizó un experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cómo sus consecuencias se propagan como una onda expansiva.

El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el siguiente vídeo:

VIDEO

Aunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas "velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además al producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas informáticos etc. la variabilidad crece.

Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no hará más que aumentar.

La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda, evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.

En la carretera es imposible, siempre habrá quien se cambia continuamente de carril, no sólo generando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Siempre habrá quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo. Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por cada "línea" todo se mueva a la misma velocidad.

La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad de tráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de

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Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por la que en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera.

El resultado, una reducción increíble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en urgencias, en la fábrica... Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera.

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Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión

La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas de servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.

Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.

La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin de entender en la práctica los conceptos Lean.

Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona. Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no tiene nada que ver..."

Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creación y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujo tenso de productos, el poka yoke, etc.

El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo de organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de Toyota es aplicable también a las oficinas.

Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta simulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo. La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren. La participación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades, ¿estás interesado?

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"Lean office demystified" Don Tapping y Ann

Dunn

En los últimos días, probablemente es sólo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos. Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna recomendación realmente buena. Hasta que la encuentre, iré comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn,

• Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más prácticas son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica en Kindle...

• Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallan las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de redes).

El libro tiene algunos puntos muy positivos:

A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas las herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.

B. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es prácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar cómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un VSM.

C. Es un libro muy completo, recorre prácticamente todos los aspectos posibles, además de las herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opinión esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...

Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por ejemplo:

A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el desperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...

B. Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.

C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el "pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por cualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca como parte de la solución...

Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que