Se habla muchísimo del concepto lean startup. Pero vamos, no es nuevo ni mucho menos. Lo que pasa que, en 2008, Eric Ries le puso ese nombre, lo organizó y lo documentó. Y como lo hizo muy bien, el concepto tuvo muy buena acogida y ahora todo el mundo habla de ello.
El propósito de este capítulo no es explicar todo el proceso formal de Eric, ya que para eso haría falta un libro entero, sino contar en qué consiste esta aproximación para que podáis aplicarla a vuestro proyecto.
La definición formal dice: «Lean Startup es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado, la experimentación científica y la iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes».
¿Queréis una traducción al lenguaje de la calle? Ningún problema, ahí va:
Empezar con lo mínimo y mejorar poco a poco en función de los comentarios de nuestros clientes.
Sí, ya sé que no es una definición muy exhaustiva y que deja mucho que desear, pero es «el alma» del concepto.
Una de las ventajas de esta aproximación es que se puede lanzar una startup o crear un producto o servicio sin una gran financiación ni grandes gastos.
Así pues, tenemos dos conceptos clave:
Empezar con lo mínimo (producto mínimo viable).
Mejorar poco a poco (en función de los comentarios de los clientes). Analicemos ambas cosas y en un periquete lo veréis todo muy claro. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
El producto mínimo viable (PMV) es una primera versión de un producto (o servicio) que debe permitir recoger con el mínimo esfuerzo la máxima cantidad de información de los consumidores.
¿A qué me refiero con esto? Fácil: en realidad lanzamos ese producto mínimo viable para ver si hay alguien interesado. ¿Para qué liarnos desarrollando un producto o servicio durante un año para que luego, oh sorpresa, nadie lo quiera comprar? Mucho mejor lanzar algo rápidamente y, si hay interés, desarrollarlo.
Un ejemplo es Zappos: la zapatería online más grande del mundo. Cuando lanzaron, primero querían probar la hipótesis de si los clientes estaban dispuestos y querían comprar zapatos por Internet.
Pero en lugar de desarrollar una página web con una interminable base de datos de zapatos, cosa que les hubiera costado mucho tiempo y dinero, probaron otro sistema. Se pusieron en contacto con zapaterías locales, hicieron fotos de sus zapatos
y las colocaron en su web. Se los compraban a las zapaterías a precio de mercado y los vendían directamente a los clientes. Efectivamente, vieron que existía una gran demanda y, entonces sí, apostaron por el negocio. Y Zappos se convirtió en un negocio multimillonario basando su estrategia en la venta de zapatos online.
Así pues, cuando os planteéis lanzar una startup, no penséis en tenerlo todo «perfecto». Primero, porque la perfección no existe. Y segundo, porque vais a arriesgar mucho más tiempo y dinero.
¡Pero ojo! Ese producto mínimo viable debe ser… ¡Viable! Y digo esto porque en muchas ocasiones la gente se queda con la idea de «mínimo producto» y se olvida de la viabilidad. Cuando decimos que tiene que ser viable nos referimos a que debe ser completamente funcional.
Fijémonos en el caso de Zappos. Aunque el método era un poco «artesanal» y no había nada automatizado, funcionaba. No estaba a medias. No dijeron: «En lugar de hacer un e-commerce, haremos un catálogo sin opción de compra y, si tenemos visitas, ya pondremos la tienda». Eso hubiera sido un producto mínimo, efectivamente, pero no viable, ya que la idea era comprobar si la gente compraba.
En este esquema podemos ver una aproximación gráfica de lo que no sería un producto mínimo viable, en el caso de algo tan clásico y cercano como un coche:
Como podéis ver, esta aproximación al ciclo de mejora continua de un producto no parte de un PMV ni por asomo. Una rueda no nos sirve de nada, no es viable. Dos ruedas y un eje, tampoco. Aún no podemos desplazarnos. Dos ruedas y un chasis, tampoco. Y finalmente, en el último paso, vemos el coche con su volante para poder conducir. Ahí sí. Ya podemos usarlo. Pero en los tres primeros pasos, nada de nada.
Ahora hagamos ese mismo coche siguiendo el método lean. Quedaría tal que así:
Fijémonos en la diferencia. Desde el primer momento el producto es viable. ¿Podemos desplazarnos con un monopatín? Sí. ¿Y con un patinete? También. ¿Una bici? Efectivamente ¿Moto? ¡Por supuesto! Y finalmente… ¡El coche! Ahí sí que
hemos partido de un producto mínimo viable: en este caso, el monopatín. Sí, lo sé, lo sé. Desplazarse en monopatín no tiene nada que ver con desplazarse en coche, pero al menos nos podemos desplazar. Y ahí la gracia del PMV.
Con el monopatín estábamos preguntando al mundo: «Mundo… ¿Hay interés en desplazarse?». Y el mundo respondió que sí. Y algunos dijeron: «Estaría bien tener un manillar…», y se hizo el patinete. O sea, que se mejoró en función de las opiniones de los clientes. A continuación alguien dijo: «¿Y si pudiéramos ir sentados?». Y surgió la bicicleta. Unos cuantos añadieron: «¿Le podemos poner motor?». Pues claro, la motocicleta. Y finalmente: «¿Un techo por si llueve y asientos para más personas?». Y ahí tenemos el coche.
Observemos las grandes diferencias. Si intentamos hacer directamente «el coche», necesitaremos mucho más dinero y tiempo sin saber siquiera si alguien lo quiere. En cambio, con el método PMV podemos probar el agua antes de tirarnos a la piscina. Y a partir de ahí, ir mejorando.
Además, fijémonos en un detalle. El coche final de los dos ejemplos es distinto. Esa es la otra gran ventaja de esta forma de trabajar: la mejora constante en función de la recepción de los clientes.
MEJORAR POCO A POCO (EN FUNCIÓN DEL FEEDBACK) Así pues, ¿por qué esos dos coches son distintos?
Evidentemente, este coche es sólo un ejemplo para ilustrar de forma gráfica estos conceptos. Pero la idea es que nunca habríamos llegado a ESE producto final sin pasar por las fases anteriores o sin escuchar el feedback constante de nuestros clientes.
Gracias a esas respuestas, a esas peticiones, a ese feedback, hemos llegado a hacer «el coche que quieren nuestros clientes». Y no «el coche que pensamos que nuestros clientes quizá quieran».
Esto es aplicable a cualquier otro tipo de producto o servicio. Si, por ejemplo, vamos a crear un software de edición de venta de entradas, lo mejor sería empezar por lo mínimo viable: vender entradas.
Luego, quizá alguien diga: «También las quiero imprimir». Y otro: «Pues yo quiero ofrecer descuentos». Y otro más: «Me gustaría poder hacer un pago parcial». Y así sucesivamente, hasta tener el software que nuestros clientes quieren.
La idea detrás de esto es siempre la misma: crear la base y escuchar lo que dice el mercado. ¿Que no les gusta? Abortamos el proyecto ¿Que les gusta? Estupendo, vamos a mejorarlo. ¿Cómo? Escuchando lo que dicen.
Una vez más, la aproximación lean reducirá riesgos a la vez que actuará como «estudio de mercado» real. Es muy parecido a lo que hemos visto en el capítulo «Evaluar ideas de negocio», en el que hablamos de los estudios de mercado y del crowdfunding. Es una forma más de tener esa validación de mercado.
PIVOTANDO
«o cambiamos lo que teníamos pensado hacer o nos pegamos una leche y nos arruinamos».
Pivotar consiste básicamente en eso: cambiar el rumbo que habíamos planeado en un principio. Fijémonos en que eso es mucho más fácil si vamos dando pequeños pasos en lugar de grandes saltos, porque tendremos mucho menos camino que deshacer.
Imaginemos ese mismo coche o software. Si lo hacemos y luego vemos que no funciona, tendríamos que deshacerlo todo. En cambio, si avanzamos paso a paso y vemos que «allá donde nos dirigíamos» no hay mercado, podemos cambiar el rumbo antes de llegar ahí para dar la vuelta y regresar al principio.
Un ejemplo muy interesante fue el caso de Groupon, la conocida web de descuentos. Al principio se llamaba The Point y era una plataforma de activismo. Pero como no le interesaba a nadie, crearon un blog en WordPress con un cupón promocional para una pizzería cercana a sus oficinas. Y en ese caso sí, despertaron el interés del mercado. Tres años más tarde ya eran un negocio multimillonario.
Hay un capítulo de Los Simpson en el que el que Homer ayuda a su hermano (un alto directivo de una marca de automóviles) a construir «el mejor coche del mundo». Le dedican millones de dólares, mucho tiempo, muchos recursos y diseñan una atrocidad de vehículo que tiene de todo. Y es un gran fracaso, una ruina que incluso lleva al despido de su hermano.
Cierto, sólo es una serie de dibujos, pero ese capítulo ilustra perfectamente lo que ocurre si intentamos fabricar directamente el producto final que «pensamos» que va a gustar. Es un gran riesgo apostar todo a una revolución en lugar de a una evolución.
CONSTRUIR, MEDIR, APRENDER
En definitiva y como habéis podido ver, podemos resumir todo el concepto lean startup en tres fases clave: construir, medir y aprender. Y este es el esquema simplificado del proceso:
Empezamos con una hipótesis arriesgada: una idea de negocio, de producto, de servicio… Pero claro, como toda hipótesis, la tenemos que contrastar.
Para contrastar, vamos a CONSTRUIR ese producto mínimo viable, para ver si hay interés. Lo lanzaremos y, a continuación, vamos a MEDIR los resultados. ¿Hay interés? ¿Hay demanda? ¿Hay feedback?
Finalmente, vamos a APRENDER. Si el producto no tiene acogida, fracasamos rápidamente sin haber arriesgado mucho tiempo y dinero. Si el producto tiene acogida, vamos a seguir construyendo y mejorándolo con el feedback del mercado. Mediremos los resultados, aprenderemos y mejoraremos; mediremos, aprenderemos y mejoraremos…
Y así sucesivamente, hasta convertirnos en Apple ;)
En todo caso, esto es lo que se llama lean startup. Así que ya podéis empezar a pensar y definir vuestro PMV.