Liderazgo

En la actualidad se difunden en el medio nacional los planteamientos de S.R. Covey sobre “El Liderazgo Centrado en Principios”, quién señala que el liderazgo se pondría en práctica en cuatro niveles; desde adentro hacia afuera. Un primer nivel personal de la relación del directivo consigo mismo, que implica la confiabilidad en lo que la jefatura es como persona y en su capacidad; un segundo nivel interpersonal en sus relaciones con los demás, que cimentan en la confianza; un nivel gerencial que se expresaría en la conduc- ción de sus colaboradores en función de los objetivos y las metas, y un nivel organizacional de formación e implementación de las estructuras, unidades y equipos.

1. Aprenden continuamente de sus propias experiencias.

2. Tienen vocación para servir; consideran la vida como una misión, no una ca- rrera.

3. Irradian energía positiva. Su actitud es optimista. Su espíritu, confiado. 4. Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas. 5. Dirigen su vida de forma equilibrada. Socialmente activos.

6. Ven la vida como una aventura. Disfrutan de la vida. 7. Son sinérgicos. Son catalizadores del cambio.

8. Se ejercitan para la auto renovación en las cuatro dimensiones de la personali- dad humana: física, mental, emocional y espiritual.

El líder centrado en los principios, requiere aplicar los hábitos de la gente eficaz; entre ellos se pueden destacar ser proactivo, empezar con un objetivo en la mente, pensar en yo gano / tú ganas, primero intentar comprender… y después ser comprendido.

El liderazgo no se agota en las personas que ocupan los cargos directivos superiores, o aquellos con mayor visibilidad en las instituciones. El camino hacia el cambio y la movi- lización de los colaboradores en esa perspectiva requiere el concurso de otros líderes me- nos visibles que se desempeñan en posiciones intermedias en las organizaciones; los jefes de departamentos, de unidades de la entidad, supervisores o coordinadores son absoluta- mente imprescindibles. Ningún proceso de cambio prospera sin ellos. Un destacado profe- sor de la Universidad de Harvard, John Kotter, los llama líderes con l (con ele minúscula). Es claro que ellos necesitan desplegar las mismas habilidades y competencias que cualquier líder, las diferencias radican a nivel del grado y contenidos propios de su accio- nar frente al equipo de sus colaboradores.

El profesor José M. Rodríguez, del IESE de la Universidad de Navarra, señala como perfil ideal para este tipo de líderes, el siguiente:

· Una historia profesional que despierte confianza en sus capaci- dades.

· Conciencia de su propia valía personal y profesional.

· Tenacidad ante las dificultades propias de los procesos de cam- bio.

· Conocimiento de las capacidades, expectativas y motivaciones de cada uno de sus colaboradores.

· Adoptar iniciativas innovadoras.

· Acordar metas alcanzables con sus colaboradores.

· Comunicar las metas con claridad y entusiasmo a los integrantes de su equipo.

· Esperar lo mejor de los demás con realismo.

· Reconocer los logros de sus colaboradores. Ello alienta a seguir mejorando.

· Firmeza y delicadeza al llamar la atención a un colaborador. · Preparar, entrenar con tacto y paciencia a los miembros de su equipo. · Disponer de un interés genuino en el bienestar y desarrollo per-

sonal de sus colaboradores. · Integridad personal.

· Escuchar y dar apoyo necesario a su equipo.

Reflexione. ¿Estas características están presentes en las jefaturas de

Estas consideraciones inducen a la reflexión sobre las interacciones entre los directi- vos o ejecutivos del ápice estratégico y las jefaturas que ocupan la línea media de la orga- nización. Los primeros dirigen a la entidad a través del trabajo de sus supervisores o jefatu- ras de nivel medio; ahí se genera un área de interacciones que suele ser crítica para la efectividad de la entidad.

De allí que se puedan hipotetizar respuestas en torno a la interrogante ¿por qué fallan los primeros ejecutivos? (ver artículo de Charam y Covin, publicado por la revista “Fortune”, junio de 1999). En general, salvo escasas excepciones, los llamados primeros ejecutivos son personas inteligentes, profesionalmente competentes, con habilidades administrativas, eficaces, dedicadas a sus quehaceres; sacrificadas y con pasión por el trabajo. Sin embar- go, en muchas ocasiones pueden fracasar.

Es probable que la carencia se encuentre en algunos de los hábitos gerenciales que emplea en sus procesos directivos; en particular en el ítem “problemas con la gente”, pro- ducto de su menor competencia o grado de dominio en sus habilidades interpersonales y emocionales. Adicionalmente, pueden existir debilidades o errores en la selección y confi- guración de lo equipos de colaboradores o subalternos inmediatos.

El artículo citado en el párrafo precedente, señala que los ejecutivos que fracasan, generalmente no serían capaces de dirigir a unos pocos subordinados claves, cuyos errores y mal desempeño en el tiempo serían dañinos para las organizaciones. En reiteradas oca- siones los “primeros ejecutivos” no escucharían, no buscarían información en las diversas fuentes, se evadirían de “aquello” conocido por todos los demás. Sus racionalizaciones apuntarían a una suerte de seducción por dichos colaboradores inmediatos: “es la persona con la cual me agrada trabajar”, “debe tener éxito”. En fin, “ya está desempeñando el cargo, prefiero a un diablo conocido, que uno por conocer”.

Ambas observaciones convergen hacia el lema “las personas primero…”. Es funda- mental evaluar sistemáticamente el desempeño de sus colaboradores. La estrategia puede ser buena para alcanzar el éxito pero sin un liderazgo apropiado, recreado en todos los niveles de la empresa, sin una organización con muchos líderes, el primer ejecutivo no estará haciendo las cosas correctas.*

* _{Sobre el liderazgo, se sugiere complementar con El Liderazgo centrado en principios, de S. R. Covey, y La}

Actividades de aprendizaje.

1. Realice un listado con todas las jefaturas de su empresa, cuyos titulares ejerzan liderazgo en ella. Describa y explique los mecanismos y medios por los cuales expresan esta característica.

2. Reflexione. ¿De qué manera se genera la interacción entre las jefaturas superiores, intermedias y el personal de su empresa? Explique.

3. Reflexione. ¿Esta interacción es vital para la efectividad de la empresa? Explique.

9. Polifuncionalidad y Flexibilidad Laboral.

En los países del primer mundo, desde hace varios años a la fecha, se reflexiona sobre las formas de organización del trabajo. En particular se analiza si la llamada Organi- zación Científica del Trabajo (correspondiente a los Diseños Clásicos del Trabajo) contribu- ye a un estancamiento o disminución de las tasas de crecimiento de la productividad en las economías. La respuesta que numerosos economistas se dan, lleva a buscar nuevas y dife- rentes formas de organización del trabajo y la producción.

Se puede sostener que la lógica empresarial procura no mantener como empleados permanentes a más trabajadores que los estrictamente indispensables para asegurar la pro- ducción regular mínima con una demanda asegurada. En ese contexto se presentan dife- rentes modalidades de flexibilidad laboral, como por ejemplo, trabajo en jornadas parcia- les, semanas de trabajo cortas o compactadas, horarios flexibles, trabajo en la propia casa del empleado. Entre estas modalidades de flexibilidad, destacan en Chile por su creciente aplicación los trabajos a contratas o subcontratas que corresponden a servicios especiales del exterior, más comúnmente conocidos como “Externalización de la Fuerza de Trabajo” o “Trabajo Temporal”.

En este contexto se plantea un cierto rechazo al proceso de trabajo de inspiración “taylorista”, ante la necesidad de buscar nuevas y más eficientes formas alternativas de organización del trabajo, que implican un NO a las tareas repetitivas, tediosas, monótonas y poco creativas.

En la actualidad, en relación al diseño del trabajo, se pretende: · Integrar las tareas en lugar de dividirlas.

· Mayor participación de los empleados en la concepción, programación y eva- luación de sus tareas.

· Implementar acciones de formación permanente y reconversión de la fuerza de trabajo para lograr la Polivalencia en el Trabajo.

· Flexibilidad y movilidad en el interior de las empresas.

· Asignar mayores responsabilidades a los trabajadores directos en producción y en materia de calidad.

Actividades de aprendizaje.

1. Reflexione. ¿El trabajo temporal, la Externalización, son formas de traba- jo presentes en su empresa? Describa y explique las áreas que atienden.

2. Reflexione. ¿De acuerdo a las nuevas tendencias de gestión y adminis- tración, la participación de los trabajadores se considera en su empresa? Expli- que.

3. ¿De qué manera afecta el desempeño de los trabajadores de su empresa la polifuncionalidad y la flexibilidad laboral? Explique.

10. Cultura Organizacional y Modernización de la Empresa.

En el ámbito de la gestión directiva en las empresas y organiza- ciones, sus ejecutivos se interrogan cada vez más sobre las relaciones entre las culturas de sus instituciones y la eficacia organizacional y por lo tanto, con los comportamientos esperados en ellas con aquellos resultados humanos que se inscriben en una óptica modernizadora.

Las organizaciones privadas o públicas en el país se encuentran en un momento caracterizado por fuertes cambios, donde sus estrate- gias de desarrollo deben responder a niveles crecientes de eficiencia y efectividad. Las crecientes expectativas de los usuarios, clientes in- ternos y externos, constituyen una presión sobre la calidad y efectivi- dad de su funcionamiento.

En ese sentido Fernando Flores L., destacado Consultor interna- cional, señala que las organizaciones deben señalar tres competen- cias fundamentales: en primer lugar, escuchar y asistir a los usuarios, en relación con sus intereses, detectando posibilidades de futuro para la entidad; diseñar procesos de satisfacción de los usuarios caracteri- zados por la puntualidad y la precisión; y generar un mejoramiento continuo que implica una flexibilidad en la fuerza de trabajo que per- mita crear equipos efectivos con la capacidad de relacionarse con los usuarios.

Estas consideraciones presentan implicancias fundamentales para las instituciones o empresas. En esta línea de análisis sus directivos y ejecutivos deben poner las competencias humanas que constituyen la empresa en la perspectiva de una estrategia global, de manera que las conductas laborales permitan enfrentar las condiciones de mundo ya reseñadas. En un plano más específico se abren interrogantes sobre la gestión estratégica de las personas que integran la institución. ¿Cómo obtener su compromiso e involucramiento con respecto la empresa? ¿Cómo obtener la eficiencia y eficacia organizacional esperada? La calidad en el servicio, la satisfacción de los integrantes de la comuni- dad empresarial, la eficiencia global, junto con la flexibilidad para resolver de forma permanente la adaptación a su entorno, constituyen resultados donde las personas y su relación con la organización son el foco principal del análisis.

El Comportamiento Organizacional entrega los fundamentos para estudiar la conducta laboral de los profesionales y técnicos que la in- tegran, con la finalidad de disponer de alguna explicación y predic- ción de ella. Existen diversos análisis sobre las variables implicadas en las relaciones entre las organizaciones, sus empleados y los resul- tados obtenidos. Se podría plantear por ejemplo la interrogante sobre el impacto en los resultados de los liderazgos formales, del clima organizacional y del funcionamiento de los sistemas de comunica- ción, entre otras numerosas variables. Las propuestas emanadas de los

Reflexione. ¿Cuál (es) de estas competencias

posee su empresa?

desarrollos modernos de la administración han entregado concepciones que permiten co- nocer y comprender el comportamiento humano en todas las organizaciones.

Los distintos modelos explicativos del comportamiento consideran a la cultura organizacional como una variable independiente, que en interacción con otras influye en los resultados. Al influir en la forma en que se perciben las cosas, la cultura cumple también la función de conformar las conductas laborales, dado que entrega los valores, ideas, nor- mas y pautas de comportamiento compartidas en una organización.

La cultura organizacional está presente en el lugar de trabajo y en el trabajador. Subyace en las conductas laborales, o sea, se presenta desde el proceso de atracción de postulantes para integrar la institución; en las fases de selección, acogida e inducción, así como en las características de la organización con que se encuentra el profesional; tam- bién en el ejercicio de las funciones directivas que observan y vivencian los integrantes de la empresa, y en las políticas y sistemas de gestión aplicadas.

Adicionalmente es necesario considerar que la institución se encuentra inserta en un entorno. Es decir, posee un medio ambiente dentro de la sociedad, que influye entregando las premisas a sus decisiones. Ese ambiente externo está integrado por todos aquellos ele- mentos ajenos a la organización, que actúa en forma directa o indirecta, pero que son relevantes para su funcionamiento.

Darío Rodríguez, destacado profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile, señala que “la organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de don- de obtiene parte importante de las premisas para decidir. Esto quiere decir que la cultura organizacional es absolutamente coherente con la cultura de la sociedad en que la organi- zación está inserta: tanto el entorno externo de la organización como su entorno interno (sus propios miembros) implican para la organización premisas de decisión que se incorpo- rarán a su cultura.

Aunque lo señala este autor, a nuestro juicio está abierta la interrogante para futuras investigaciones sobre las relaciones entre cultura nacional, el modo de ser chileno, y las culturas organizacionales modernas.

En el ámbito de los “factores ambientales”, es necesario considerar la cultura organizacional del país que se encuentra presente en la entidad, al menos mediante los integrantes de ella. El trabajo citado de Darío Rodríguez identifica las características del modo o conducta laboral del chileno medio de la siguiente manera:

· Paternalismo: se encuentra presente en el ejercicio de la autoridad y en las relaciones laborales.

· Respeto: este valor se encuentra en todo tipo de relaciones interpersonales. · Desconfianza: se busca el “lado oculto” de las cosas.

· Individualismo: los estudios recientes señalan la existencia de una tendencia hacia el aislamiento y egoísmo del individuo en la sociedad.

Esta reflexión es explicativa de la formación de la cultura organizacional de cual- quier empresa o institución. Ese significativo proceso está ubicado en un espacio-tiempo determinado e influido por la historia fundacional de la entidad y vinculado con las carac-

terísticas propias de su quehacer. La dimensión espacio-tiempo corresponde a la cultura nacional que según diversos autores presenta una influencia significativa en las culturas corporativas.

Del mismo modo, “para comprender la cultura es fundamental conocer y analizar la historia de la organización. Las culturas están co-determinadas por la historia, especial- mente la fundacional de los primeros años. Posteriores eventos e hitos históricos también la van modelando”.

Los valores, actitudes, ideas y normas de comportamiento propias de una cultura organizacional se encuentran en la base de las políticas, sistemas de dirección y prácticas desplegadas por sus directivos superiores y ejecutivos. En esa medida se pueden estable- cer relaciones entre la cultura y la efectividad laboral.

D. R. Denison en “Cultura Corporativa y Productividad Organizacional”, señala que la efectividad relativa es una función de la cultura corporativa o empresarial de los inte- grantes de la institución1_{, de las políticas y procedimientos utilizados en ella, de la expre-}

sión de los valores y creencias en políticas y procedimientos organizacionales, y los agen- tes de acción directa de su entorno.

Actividades de aprendizaje.

1. Describa las características de la cultura organizacional de su empresa.

2. Identifique y describa algunos de los elementos externos que influyen en las decisiones de su empresa.

3. Reflexione. Refiérase a las características o comportamiento laboral iden- tificado por Darío Rodríguez. De ellas ¿cuál (es) son más recurrentes en su empresa? Explique.

4. Reflexione. Según su opinión y experiencia, ¿cuáles son los valores, acti- tudes, ideas y normas que subyacen a las políticas y dirección de su empresa? Explique. Reflexione. Según su experiencia, ¿cuál de estas culturas predomina en su empresa?