Admin is Trac Ion

Administr

Universidad de Los Lagos

Departamento de Gobierno y Empresa

Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas

Administración

de Recursos Humanos

I.S.B.N. 956-7533-74-1

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos, ópticos, químicos o electrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de los derechos.

Dirección del Programa: Alejandro Santibáñez H. Coordinación del Programa: Pedro Fuenzalida R. Diseño Instruccional:

Pedro Fuenzalida R. Brenda Lara S. Hugo Tejada B.

Corrección de Pruebas: Dalma Díaz Pinto Diagramación y Diseño: LOM Ediciones Ltda. Producción General: Pedro Fuenzalida Rodríguez Impresor: Lom Ediciones. Concha y Toro 25. Santiago Primera Edición: 1000 ejemplares

Índice

ÍNDICE

UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: TEMAS

FUNDAMENTALES.

I. INTRODUCCIÓN ... 11

1.1.Objetivos de Aprendizaje ... 13

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ... 13

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS ... 14

1. La Empresa ... 14

2. La dirección de las personas en la empresa ... 16

3. Procesos de dirección de personas en la empresa ... 17

4. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea ... 17

5. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias ... 19

5.1. Alternativas para resolver estos problemas ... 21

5.2. El cambio y sus resistencias ... 22

5.3. Análisis y descripción de cargos ... 23

6. El comportamiento humano en la empresa ... 26

7. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: .. temas estratégicos ... 27

7.1. Productividad laboral ... 27

7.2. Calidad del servicio ... 29

7.3. Clima Organizacional ... 30

8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH... 34

8.1. Habilidades Ejecutivas ... 37

10.1. Clasificación de las culturas ... 46

10.2. Diagnóstico Cultural ... 47

10.3. Cambio Cultural ... 49

11. Cambio en la Empresa: Una Propuesta integrativa ... 50

IV. RESUMEN ... 55

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ... 56

VI. AUTOEVALUACIÓN ... 57

UNIDAD II: SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.

1.1.Objetivos de Aprendizaje de la Unidad ... 62

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ... 63

III. CONTENIDOS ... 63

1. La Gestión de Recursos Humanos ... 1.1. Las competencias del Supervisor, y las misiones de Recursos Humanos ... 63

2. Planificación del Empleo: una práctica deseable ... 65

2.1. Demanda de Recursos Humanos ... 67

3. Las Misiones de Recursos Humanos: visión sistémica ... 69

3.1. La misión de obtención de competencias ... 69

3.2. La Misión de Estimulación de Competencias ... 82

3.3. La Misión de Desarrollo de las Competencias ... 93

IV. RESUMEN ... 109

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ... 110

I. INTRODUCCIÓN: RELACIONES LABORALES ... 115

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad ... 116

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ... 117

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS ... 118

1. Contrato de trabajo ... 118

2. La empresa y el sindicato ... 126

2.1. Tipos de Sindicatos ... 127

2.2. Constitución de un Sindicato de Empresa ... 128

2.3. Fuero Sindical ... 129

2.4. Terminación del fuero ... 130

3. Negociación colectiva ... 13q 4. Accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales ... 133

4.1. Seguro Contra Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales ... 133

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ... 137

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ... 139

VII. AUTOEVALUACIÓN ... 139

UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.

1.1. Objetivos de Aprendizaje de la Unidad ... 146

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA ... 146

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS ... 147

1. La Estrategia de Negocios en la Empresa: una Visión Sistémica ... 147

1.1. Modelo de Planificación Estratégica ... 147

2. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión de Recursos Humanos ... 152

3. Ventajas y Exigencias de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ... 154

5. El Plan Estratégico de Recursos Humanos: un Enfoque Renovado ... 158

6. Los Objetivos Estratégicos en la Gestión de los Recursos Humanos ... 159

IV. RESUMEN DE LA UNIDAD ... 160

V. ACTIVIDADES DE DESARROLLO ... 161

VI. AUTOEVALUACIÓN ... 162

Introd

Introducción

No es novedad señalar que el vertiginoso avance de la ciencia, las tecnologías y con ello el conocimiento ha puesto en marcha un proceso permanente de cambio. La empresa y sus diversos sectores productivos está inserta en un escenario de permanente transforma-ción.

Las constantes transformaciones de las estructuras productivas generan movilidad de los puestos de trabajo por la destrucción de unos y la aparición de otros. Ello implica que el objetivo inmediato de las nuevas organizaciones productivas, será la integración de unos conocimientos en una tarea común. El nuevo trabajador requerido debe tener un perfil que no se condice con la adquisición de conocimientos específicos para operar una determina-da tecnología, como lo es aún, sino incorporar valor a la información; sus principales fun-ciones serán de tipo simbólico-analítico y los bienes que producirá serán manipulafun-ciones de símbolos, datos, palabras y representaciones en un amplio campo de las ciencias, la tecnología, el arte y la cultura.

El desarrollo de la tecnología ha permitido reducir la cantidad de personas en el desempeño de una tarea, de modo que una misma actividad la puede realizar un solo trabajador y en menos tiempo; simultáneamente, los movimientos sociales, particularmen-te el sindical, han logrado reducir y estabilizar la jornada laboral.

Las habilidades y destrezas necesarias para un puesto de trabajo han sido resignificadas por otra denominada competencia. Este cambio conceptual no es en ningún caso de carác-ter cosmético. Entre sus implicancias, el contexto social y productivo exige a la formación de sus recursos (en tanto ciudadanos y sujetos económicos) habilidades y herramientas cada vez más complejas, a la vez especialización de la calificación y flexibilización del empleo, predominio del flujo de información por sobre el volumen de rutinas, trabajo en equipo y gestión descentralizada, junto con fuertes exigencias de coordinación, todo ello con el fin de crear organizaciones inteligentes capaces de crear y traducir continuamente conocimiento en decisiones.

Es en esta área, que las unidades de administración de recursos humanos de las em-presas deben desarrollar estrategias que les permitan realizar, por una parte, adecuados procesos de obtención y desarrollo de competencias laborales adecuadas a los objetivos estratégicos de las empresas y por otra permitir el desarrollo de las capacidades de sus trabajadores tendiente a generar en ambas partes crecientes niveles de aceptación y satis-facción mutua.

Mirada de esta manera, se hace imprescindible establecer un diálogo entre las diver-sas disciplinas que interaccionan con la administración de emprediver-sas. De ahí la necesidad de transformar la administración de recursos humanos como un objeto de estudio. Que para este caso, el presente texto abordará temas relevantes asociados al organización, la ges-tión estratégica de recursos humanos, la relación entre la organización sindical con la empresa y la seguridad social de los trabajadores.

En este sentido, este texto se propone que el alumno: a) conozca y comprenda las diversas aportaciones teóricas en el campo de la administración de recursos humanos, b) reconozca y comprenda distintas técnicas utilizadas en el área de administración de recur-sos humanos, c) Comprenda la importancia de una gestión eficiente de los recurrecur-sos huma-nos y, d) diversos aspectos legales que regulan las relaciones laborales.

Unidad

Administración de Recursos Humanos:

Temas Fundamentales.

Sumar

SUMARIO

La empresa. La Dirección de personas en la empresa. Los Procesos de Direc-ción de personas en la empresa. La gerencia de recursos humanos y jefaturas de línea. Análisis, diseño y rediseño de los cargos. El comportamiento humano en la empresa. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima organizacional: Temas Estratégicos. El Perfil de Competencias Ejecutivas y la Gestión de los RRHH. Polifuncionalidad y Flexibilidad laboral. La cultura organizacional y modernización de la empresa. Cambio en la empresa: una propuesta integrativa.

I. INTRODUCCIÓN

Existen diversas manifestaciones que permiten observar que el mundo experimenta drásticas transformaciones. La humanidad vive un proceso de cambio que deja atrás una sociedad industrial para abrir paso a una sociedad del conocimiento. No pretendemos zan-jar la discusión existente en el mundo intelectual sobre la profundidad de las transformacio-nes por las que atraviesa la sociedad contemporánea y la esencia de la sociedad emergen-te, ni tampoco pretendemos interpretar los actuales conflictos de la sociedad latinoameri-cana, por ejemplo, entre la cultura tradicional que aún no se ha ido, y la modernidad que no acaba de llegar.

Sin embargo, parece claro que las organizaciones y empresas tienden a orientarse hacia los servicios y las informaciones, incrementando sus niveles de complejidad y tama-ño, enfrentando un entorno global altamente hostil y competitivo. Por otra parte, disponen de una fuerza de trabajo con un creciente nivel cultural y educacional, con una importante y necesaria presencia de la mujer en todos los niveles de las empresas.

Hay clientes y usuarios cada vez más conscientes de sus derechos, dispuestos a exigir la responsabilidad social de las organizaciones. Adicionalmente, los clientes inter-nos demandan mayor calidad de vida laboral (C.V.L.), condicionando sus respuestas a las políticas y sistemas de estimulación, a la satisfacción laboral obtenida por las recompensas recibidas de la empresa.

Al mismo tiempo que la sociedad avanza hacia el conocimiento y la información, existe un porcentaje significativo que presenta numerosas restricciones, junto a urgentes necesidades de profesionalización. La variedad de la realidad aumenta si se introduce en nuestro análisis al sector público, que inicia un urgente proceso de modernización.

La realidad de la globalización y la modernidad contextualiza a las empresas del país, las cuales, independiente de su tamaño y nivel de complejidad, están obligadas a buscar excelencia en su actuación. La desaparición de las barreras para el comercio mun-dial y la proyección de Chile a nuevas alianzas comerciales y productivas, consolidan y profundizan dicho proceso.

En consecuencia, la sociedad emergente genera importantes efectos sobre las orga-nizaciones, empresas y personas en cuanto recurso humano integrante de ellas. Unas y otras necesitan innovar y cambiar sus temas, procesos y políticas, incrementando los nive-les de profesionalización e invirtiendo en las personas.

En razón a lo expuesto, el presente texto parte de la premisa fundamental que la empresa es un sistema abierto viable. La empresa y las organizaciones en general constitu-yen un conjunto de elementos en permanente interrelación que operan con los propósitos definidos, propios de sus áreas claves de negocios.

Se asume en el presente trabajo que el componente o activo principal de la empresa, en cuanto comunidad de personas, son sus recursos humanos, de tal manera que la organi-zación y dirección del trabajo de las personas que la integran es la clave de la posición relativa que la empresa alcance frente a sus competidores en la industria o sector en donde actúa. En ese sentido interesa estudiar las variables críticas del comportamiento humano en la empresa como base de la dirección para alcanzar los resultados esperados.

Se estima necesario analizar los roles tanto de la gerencia de recursos humanos, como de las jefaturas de línea, quienes tienen la responsabilidad de dirigir la conducta laboral para alcanzar la respuesta apropiada en los temas fundamentales o estratégicos de la gestión, por ejemplo la productividad, la calidad, el clima organizacional favorable.

Todo este desarrollo se debe observar y estudiar en el contexto de una cultura organizacional que enmarca las acciones y decisiones que los ejecutivos de la organiza-ción crean oportuno adoptar para conducir la empresa en el logro de su competitividad.

1.1. Objetivos de Aprendizaje.

1. Precisar el impacto de las conductas laborales en los resultados esperados de la empresa.

2. Analizar los retos o desafíos que en la actualidad enfrentan las organizaciones. 3. Identificar las competencias ejecutivas requeridas para dirigir el trabajo de las

perso-nas.

4. Caracterizar a la gente productiva.

5. Describir los elementos propios del clima organizacional de una empresa. 6. Explicar un concepto de cultura organizacional.

7. Relacionar los conceptos de trabajo en equipo, participación, empoderamiento y cultura.

8. Mediante ejemplos caracterizar la flexibilidad laboral y la polifuncionalidad.

II. ACTIVIDADES DE ENTRADA.

1. Analice los últimos cambios realizados en su empresa y cómo esta ha mejorado su competitividad.

2. Explique de qué manera esta competitividad ha estado influenciada por la política de Recursos Humanos.

4. ¿Qué entiende por clima organizacional?

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS

La empresa es un sistema artificial diseñado por el ser humano para alcanzar un conjunto de objetivos y metas; es un conjunto de elementos interrelacionados en un constante intercambio de recursos o energía con un entorno o medio ambiente. El sistema empresa nece-sita de esa retroalimentación para mantener su viabilidad o perma-nencia en el tiempo. A través de ella obtiene la información para con-trolar las desviaciones de su comportamiento respecto de los objeti-vos perseguidos.

Ver texto de Administración I

En el ámbito de la disciplina de la “Administración” se difunden numerosos concep-tos de “empresa”. Se destacan los siguientes:

La empresa es una unidad económico-social que coordina el capital, el trabajo, y la dirección para generar un resultado en productos y servicios que respondan a los requeri-mientos de la sociedad en que se desempeña. Si se desagregan sus elementos constitutivos, se puede señalar que el sistema empresa adquiere en los diferentes mercados, los recursos financieros, tecnológicos, materiales y las competencias administrativas y de gestión, que transforma en los satisfactores que comercializa y de los cuales obtiene los recursos que le permiten adquirir nuevos elementos para continuar con el proceso de transformación.

La empresa es una comunidad de personas. El elemento constitutivo fundamental de este sistema son las personas que la integran; sin ellas no existe la empresa; el talento directivo –su capacidad de gestión–, sus administrativos, y operarios son el capital humano que le permite satisfacer el requisito básico de su viabilidad, cumplir los procesos de con-versión para permanecer, en el tiempo, en un mercado o industria determinada.

Actividad de Aprendizaje.

1. De los tres conceptos de empresa que se exponen, complete la matriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos en-tradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientes para contener la información.

Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Semejanzas

Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Definición 2 Definición 1 Definición 3 Diferencias Definición 3 Definición 2 D efinición I Matriz de comparación

2. La dirección de las personas en la empresa. Reflexione. ¿La dirección y las políticas de recursos humanos constituyen un factor estratégico?

La empresa como una comunidad o conjunto de personas, se encuentra en una permanente interacción con el medio ambiente. Este medio o entorno se caracteriza por su dinamismo; está sometido a rápidos y trascendentales cambios.

En este entorno cambiante la empresa se juega su competitividad, es decir, su capacidad de producir los satisfactores que el mercado necesita, generando recursos, habilidades, conocimientos y atributos que le permitan la obtención de resultados superiores a los de su com-petencia.

La competitividad se evalúa en el mercado pero se origina en la propia empresa. La capacidad de dirección y organización del trabajo de las personas que posea la empresa es un factor estratégico. En el contexto de la globalización de los mercados, las empresas necesitan de habilidades directivas centradas en la dirección de las personas, para obtener comportamientos laborales que le permitan alcanzar la diferencia o ventaja competitiva frente a su entorno específico.

La “Administración de Recursos Humanos”, como parte integran-te de la disciplina administrativa, entrega un conjunto de conocimien-tos y técnicas, procesos y actividades que permiten organizar y dirigir el trabajo de las personas para alcanzar los mayores niveles de competitividad empresarial.

El sistema empresa para alcanzar, mantener y desarrollar su competitividad, diseña y aplica un conjunto de actividades y tareas que en relación con su afinidad o campo de acción se agrupan en la llamadas funciones de la empresa; se habla, por ejemplo, de las fun-ciones comercial, financiera, y de Recursos Humanos”.

Los principales objetivos de la Función de Recursos

Hu-manos, son:

· Apoyar los objetivos del “Plan de Negocios”.

· Satisfacer las demandas de las personas que integran la empresa.

· Incrementar el valor del capital humano o activo principal. · Gestionar la cultura de la empresa.

Para alcanzar estos objetivos, las empresas y organizaciones for-mulan e implementan diferentes políticas y prácticas de recursos hu-manos que implican actividades y tareas específicas; éstas son la for-ma concreta mediante la cual se dirigen las personas y, por lo tanto, se busca alcanzar metas determinadas que permitan “apoyar los objeti-vos del negocio”, “incrementar el capital humano” o “gestionar un cambio cultural”, por ejemplo.

Analice las políticas de recursos humanos de su empresa. Explique qué características

3. Procesos de dirección de personas en la empresa.

Para dirigir a las personas, la “Administración de Recursos Humanos” proporciona “una caja de herramientas” integrada por conceptos, procesos, técnicas, actividades y experiencias entre otros componentes; tal conjunto de elementos es el cuerpo constitutivo de esta área de la Administración.

Los procesos de dirección de las personas propios de la Administración de Recursos Humanos se pueden resumir en los siguientes:

· Planificación estratégica de Recursos Humanos. · Diseño y organización del trabajo.

· Análisis, descripción y especificación de competencias. · Planificación del empleo.

· Obtención de competencias. · Estimulación de competencias.

· Desarrollo y formación de competencias.*

· Control de gestión y auditoría de recursos humanos. · Negociación y resolución de conflictos.

· Procesos de cambio, desarrollo y modernización de la empresa.

· Gestión de la Cultura Organizacional; todo ello en un contexto de gestión estratégica de las personas que integran la empresa.

4. La gerencia de Recursos Humanos y las jefaturas de línea.

Al analizar la realidad de la empresas y organizaciones, se puede observar que los fundamentos de una gestión estratégica de recursos humanos, generalmente son conocidos y compartidos a nivel de los estamentos directivos superiores de las entidades que presen-tan altos grados de profesionalización actualizada, en sus equipos ejecutivos. Las geren-cias y departamentos pueden formular sus planes estratégicos utilizando las metodologías apropiadas, realizando trabajos de equipos, jornadas, intercambios de diagnósticos, defini-ción de objetivos, estrategias específicas y enunciados que podrían servir de base para los planes de acción para la gestión de recursos humanos, pero es frecuente que allí se deten-ga el impulso estratégico.

Se puede observar que las gerencias de Recursos Humanos no participan en la ela-boración y eventual implementación de estrategias internas y planes de acción. Los roles asignados a los responsables de los recursos humanos no se condicen con una gestión de tipo estratégico, ni tampoco el perfil profesional de la persona que ocupa ese cargo.

Se podría sostener como una hipótesis razonable que en las or-ganizaciones, privadas y públicas, pequeñas y medianas, el paradig-ma predominante es considerar a las personas como un costo que re-quiere de optimización, por lo cual sólo se rere-quiere aplicar las técni-cas de administración de personal apropiadas para minimizar los cos-tos del recurso humano.

Desde esta perspectiva de análisis, no se ven relaciones entre los diagnósticos y diseños estratégicos realizados al nivel de los equi-pos ejecutivos de las empresas y las políticas y planes de gestión de sus recursos humanos. Al parecer, las líneas ejecutivas de muchas or-ganizaciones del medio nacional aún no tienen totalmente claro cómo incorporar estos nuevos paradigmas a sus proyectos técnicos y al “pa-raguas estratégico” de la empresa.

A modo de conclusión, en el ámbito de hipótesis, pareciera que en las empresas nacionales recién se empieza a conocer la relevan-cia de una visión estratégica en la dirección de los recursos humanos, que incorpore a las personas como un elemento clave para crear sus ventajas competitivas. Del mismo modo, se encuentra pendiente la profesionalización actualizada, en la medida apropiada, de la direc-ción del área técnica de Recursos Humanos; ello se concluye de la falsa consistencia interna entre los análisis estratégicos de los nego-cios de la empresa y los planes de acción de recursos humanos.

Probablemente, muchas organizaciones necesitan de un Progra-ma de Intervención donde entre sus teProgra-mas estratégicos se consideren el cambio y la cultura organizacional.

En conclusión, los nuevos enfoques requieren cambios en las competencias asignadas a las Gerencias de Recursos Humanos, así como en los perfiles profesionales y humanos de los responsables e integrantes de las áreas de Recursos Humanos, y además en el posi-cionamiento de éstas en la estructura orgánica de la empresa.

Del mismo modo, en el ámbito de las Jefaturas de Línea se re-quieren perfiles ejecutivos modernos. Es decir que, más allá de sus necesarias competencias técnicas, posean las habilidades interpersonales que les permitan en condiciones reales y exitosas diri-gir personas y grupos. O sea, capacidad para trabajar con otros, en-tenderlos y motivarlos, en una expresión Jefes-Líderes.

De la Gerencia de Recursos Humanos y las Jefaturas de Línea depende la adecuada dirección de las personas en la empresa para el logro de sus objetivos de productividad, calidad, satisfacción, bajo ausentismo laboral, clima organizacional favorable, entre otros com-portamientos esperados; la aplicación correcta y oportuna de las polí-ticas de administración de recursos humanos en la empresa.

Reflexione. ¿Ésta hipótesis es aplicable a su

En la actualidad, se asume que la función de recursos humanos es una función compartida entre el “staff” especializado y las jefaturas de línea. En una acepción restringida se encuentran las actividades y procesos que realiza la Gerencia de Recursos Humanos y, en una acepción amplia, están las actividades de dirección de las personas realizadas por todas las jefaturas de las distintas áreas organizativas de la empresa; éstas actúan como animadores sociales, en el sentido de transmitir y comunicar a sus colaboradores los distintos tipos de planes, decisiones y orientaciones con sus correspondientes énfasis.

5. Análisis, diseño y rediseño de cargos. El cambio y sus resistencias.

El diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo; co-rresponde a la forma mediante la cual la empresa decide las tareas y autoridad de cada cargo o puesto de trabajo. Se puede definir un Car-go como una tarea específica que debe ser ejecutada, y que general-mente incluye una relación entre dos o más personas.

Diseñar un Cargo es la especificación del contenido, de los mé-todos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnoló-gicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del car-go.

El diseño de cargos es el proceso que permite definir la combinatoria de tareas que configuran un cargo determinado, o sea, es el modo en que los administradores proyectan los cargos individua-les y los combinan en unidades, departamentos u organizaciones.

Un destacado autor señala que es el proceso por el cual se orga-niza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un pues-to de trabajo específico. Reflexione. ¿En su empresa se observa este nivel de articulación en las jefaturas? Reflexione. ¿En su empresa se planifica la contratación de personal?

El diseño de cargos incluye:

1. Especificación del contenido de las tareas individuales. 2. Especificación del método para ejecutar cada tarea.

3. Combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.

En el plano teórico, se pueden identificar diferentes modelos para diseñar los cargos; se presentará el Modelo Clásico y el Modelo Conductual.

El Modelo Clásico manifiesta las siguientes características:

- Determinación de la mejor manera de estructurar un cargo; racionalizar los desplazamientos y el uso del tiempo.

- Incentivos salariales para asegurar resultados; remuneración variable. - Número limitado de tareas relacionadas y repetitivas.

- Relaciones de trabajo formalizadas y controladas.

- Ciclo corto de actividades, especialización, simplificación, y programación y control del trabajo.

El Modelo Conductual se caracteriza por:

- Tener su base conceptual en las llamadas Ciencias del Comportamiento Direc-tivo. Tiende a focalizar su acción en el contexto del cargo y las condiciones de su desempeño más que en el contenido real o su ejecución. El ocupante recibe atención; se le respeta en sus necesidades y no es tratado como si fuera una máquina.

- Adicionalmente, permite una mayor interacción entre las personas y sus supe-riores, y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la uni-dad o departamento de la organización.

- En general, se asume que el modelo permite el desarrollo de relaciones entre colegas, y otorga una oportunidad de crecimiento individual. El diseño del car-go es dinámico y se apoya en la continua ampliación de técnicas de enriqueci-miento de las tareas.

- Se le introducen al diseño parámetros tales como:

a) Variedad: a mayor variedad, mayor desafío; grado de aplicación de las habili-dades y capacihabili-dades para completar un trabajo con éxito.

b) Autonomía: grado de autonomía o libertad de acción para programar su traba-jo; seleccionar equipo que deberá utilizar y decidir el procedimiento que debe-rá seguir; es responsable de su trabajo.

c) Identidad con la tarea: posibilidad del empleado de realizar un segmento de traba-jo interno o global y poder identificar claramente los resultados de sus esfuer-zos.

d) Retroalimentación: información que el empleado recibe mientras está traba-jando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.

e) Relaciones con otros: grado en que el cargo permite que el empleado hable con otro en el trabajo y establezca relaciones informales.

f) Oportunidades de amistad: grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.

g) Significación: percepción de utilidad o importancia.

Este diseño presenta un avance respecto del diseño clásico (ciclo corto; centrado en la especialización y en la eficiencia); se pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo (CVT), lo que conlleva a un carácter positivo o negativo de un ambiente laboral.

Diversas investigaciones señalan que el diseño clásico genera una baja satisfacción en el trabajo; alta rotación de personal; ausentismo; disminución de la calidad; los trabajadores se alienan, es decir, no se comprometen con su trabajo, percibiéndolo de forma automática.

5.1. Alternativas para resolver estos problemas:

5.1.1. Dejar el trabajo como está y reclutar solamente

trabaja-dores que gusten de ambientes rígidos y la especialización rutinaria. No todos los trabajadores objetan esta forma de trabajo. Incluso algu-nos disfrutan de ella en vista de la seguridad y el apoyo a la tarea que ésta ofrece.

5.1.2. Rediseñar el trabajo de las organizaciones para que

au-menten sus atributos y negocie su CVT. En estos procesos de cambio o rediseño se puede buscar modificar el “Alcance”: número de tareas a llevar a cabo en ese puesto de trabajo, o la “Profundidad”: grado de discreción con que cuenta su titular para decidir las actividades de su puesto de trabajo y los resultados del mismo.

a) Rediseño del trabajo: técnicas.

i) Rotación de puestos de trabajo (asignación de tareas

cam-biantes). Reduce cansancio y aburrimiento. ii) Enriquecimiento del trabajo

· Agregar motivadores adicionales a un empleo para ha-cerlo más gratificante.

· Ampliación de la expansión del trabajo; incrementar la variedad de ocupaciones con el fin de reducir la mono-tonía; agregar tareas.

El enriquecimiento del trabajo tiene las siguientes limitaciones. · Algunos trabajadores pueden no desear empleos enrique-cidos (ej. no desean más responsabilidades ni tareas más complejas).

· Pueden aumentar los costos (capacitación, más equipo). · Factores contingentes: no es aplicable a todo tipo de

situa-ciones, más a empleados de alto nivel.

· Relación de pago: los empleados se sienten insatisfechos, creen que no reciben el sueldo en proporción con el au-mento de obligaciones.

· Actitudes de los sindicatos.

Reflexione. ¿Son comunes estos problemas en su

iii) Programa flexible de trabajo - Horario flexible de trabajo. - Trabajo a tiempo parcial.

- Ubicación del lugar de trabajo (casa). - Semana laboral compactada.

iv) Equipos de trabajo

Pequeños grupos de personas (6-12), cuyas habilidades se com-plementan entre sí, trabajando para la consecución de objetivos co-munes de los que son responsables; se pretende alcanzar la sinergia positiva derivada de las interacciones entre los integrantes del equipo.

5.2. El cambio y sus resistencias.

El cambio es una modificación observada en algún ámbito del sistema organizacional, con un carácter relativamente permanente.

El rediseño del trabajo, constituye una acción planificada ten-diente a modificar la configuración de actividades y tareas propias de un cargo determinado; la aplicación de cualquiera de las técnicas o prácticas propias del rediseño implica un cambio organizacional, es decir, conlleva una manera distinta de hacer las cosas.

En toda empresa u organización se puede observar un campo de fuerzas o partes interdependientes que presentan necesariamente una dinámica de interacción, que se traduce en fuerzas impulsoras del cambio en el diseño, y de fuerzas reactivas o restrictivas a dicho pro-ceso.

Las resistencias individuales o grupales pueden radicar en cos-tumbres arraigadas, temores a lo desconocido, factores económicos, inercias propias de los sistemas, percepciones de amenazas a las ex-periencias y/o al poder, entre otras.

Las resistencias al cambio, en cierto sentido, son positivas dado que contribuyen a la estabilidad en los comportamientos de la empre-sa, generando elementos para administrar un conflicto funcional que agilice el funcionamiento de ésta.

El Supervisor debe desplegar las tácticas apropiadas para en-frentar las resistencias. Entre ellas destacan la comunicación y educa-ción, la participaeduca-ción, la facilitación y apoyo, y la negociación.

Ver Unidad Nº4. Administración II.

Actividades de Aprendizaje.

1. Describa y explique algunas situaciones de resistencia a los cambios que se implementan en su empresa.

2. Explique de qué manera se ha enfrentado y resuelto esta resistencia.

5.3. Análisis y descripción de cargos.

La descripción de cargos es un documento escrito que identifica los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Es decir, las actividades, tareas y responsabilida-des propias del cargo.

La descripción de cargos incluye la especificación del cargo, donde se identifican los requisitos exigidos para el desempeño de éste, es decir, calificaciones humanas desea-bles para el trabajo, expresados en términos de educación, experiencia, iniciativa y carac-terísticas personales.

El análisis del cargo es un proceso para obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Busca recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos de trabajo.

El análisis de cargos es una herramienta de administración de personal; es un proce-so de investigación de las actividades del trabajo.

El proceso de análisis de cargos implica:

i) Metodología de recolección de la información. - Cuestionario.

- Observación directa. - Entrevista.

- Mezcla.

ii) Usos del análisis de cargos. El flujo de información facilita la toma de decisiones en los procesos de:

- Reclutamiento y selección.

- Evaluación de cargos para determinar las remuneraciones. - Evaluación del rendimiento o desempeño.

- Formación y desarrollo de carrera profesional. - Planes de capacitación, por ejemplo.

Descripción

Evaluación Análisis

Contenido del cargo

- ¿Qué hace? ¿Cómo? ¿Por qué?

Estudia y determina los requisitos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas.

Para efectos de la remuneración y debidamente clasificadas para efecto de comparación y jerarquización de los cargos

.

5.3.1. Elementos de una descripción de cargos.

a) Información de Identificación: denominación del puesto de trabajo.

b) Resumen del puesto de trabajo: breve informe donde se sintetizan los cometidos y las responsabilidades del puesto de trabajo, así como su ubicación dentro de la estructu-ra organizativa de la empresa.

c) Cometidos y responsabilidades del puesto de trabajo: - Qué es lo que se hace.

- Cómo se hace.

- Por qué se hace.

Normalmente, tres o cinco responsabilidades más importantes del puesto.

La descripción de cada una de las responsabilidades debe comenzar con un verbo de acción:

i) “Planifica metas y asigna recursos; inspecciona los avances hacia los objetivos y ejecuta los planes según sea necesario”

ii) “Supervisa el trabajo de los empleados …” iii) “Se coordina con …”

a) “Especificación y cualificaciones mínimas del puesto de trabajo”.

Relación de las características del trabajador necesarias para el desarrollo adecuado de dicho puesto de trabajo.

· Conocimientos. · Técnicas. · Habilidades. · Experiencia. · Edad. Actividad de Aprendizaje.

1. Reflexione. Analice su trabajo y a partir de ello, diseñe el cargo que ac-tualmente ocupa.

6. El comportamiento humano en la empresa.

La Administración estudia la conducta laboral de las personas para mejorar su capacidad explicativa y predictiva; el objetivo de su estudio es mejorar la eficacia, eficiencia, y efectividad de la empresa. En términos generales, la conducta laboral de los recursos hu-manos genera un conjunto de efectos en la empresa. Entre ellos se pueden identificar los siguientes:

· Determinada productividad o volumen de producción.

· Determinado aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa. · Grado de satisfacción experimentado por las personas.

· Comportamiento innovador y espontáneo.

Son numerosas las variables influyentes en los efectos o resulta-dos humanos obteniresulta-dos en una empresa; al agrupar estas variables (influyentes) en un modelo básico de comportamiento organizacional, se pueden identificar tres (3) grupos de variables:

· Variables Individuales. · Variables Grupales.

· Variables del Sistema Organizacional.

En las Variables Individuales, el eje explicativo se focaliza en las personas, quienes al ingresar a la empresa son portadoras de sus características biográficas, de su personalidad, de sus mecanismos perceptivos y de su estructura de aprendizaje. Los supervisores deben considerar que en virtud de la ley de las diferencias individuales, la conducta laboral es la expresión de una manera única y diferente de percibir la realidad, que pertenece a un contexto y es influida por él, y que por lo tanto, tiene un motivo o razón que puede ser conocido por la jefatura respectiva.

En las Variables Grupales se consideran factores propios de la llamada “organización informal” que corresponde a los componentes que se encuentran ocultos y que influyen afectiva y emocionalmente en el clima general de la empresa. Es el caso de los liderazgos infor-males, es decir, del poder emergente y los modelos de influencia so-cial, de los modelos de relaciones interpersonales, los sentimientos, la confianza, el grado de conflicto, las redes comunicacionales; en ge-neral, los estados de ánimo predominantes que enmarcan las estructu-ras conversacionales en la empresa.

Las Variables del Sistema Organizacional dan cuenta de la “or-ganización formal” que corresponde a los componentes que son públi-camente observables, tales como la estructura organizacional (repre-sentada en el organigrama de la empresa), las descripciones y especi-ficaciones de los cargos (escritas en los manuales de organización),

Ver texto de Comportamiento Humano Reflexione. Ana-lice su entorno laboral e identi-fique las varia-bles grupales y organizacionales.

los objetivos estratégicos, los sistemas, políticas y prácticas de admi-nistración de recursos humanos, entre otros aspectos formales.*

7. La productividad laboral, la calidad del servicio y el clima

organizacional: temas estratégicos.

7.1. Productividad laboral.

La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. Es decir, se trata del cumpli-miento de los estándares cuantitativos y cualitativos en la empresa.

Las personas son el elemento más importante para su mejora-miento; las empresas, en consecuencia, deben equilibrar y coordinar los subsistemas técnicos y humanos para alcanzar los resultados espe-rados.

Las empresas, a través de las políticas y sistemas de recursos humanos, deben intentar disponer de una dotación que reúna las ca-racterísticas que le posibiliten un mejoramiento de la productividad.

Las características de las personas productivas son:

• Sentido de compromiso.

• Dedicación y lealtad a la empresa. • Orientación al logro.

• Habilidades interpersonales. • Capacidad de participación.

• Conocimientos técnico-profesionales.

La empresa necesita un personal que tenga un comportamiento productivo; el personal productivo es el resultado de una mezcla entre las características personales y de la organización.

En el ámbito personal destacan las actitudes del recurso huma-no, en cuanto evaluación o juicio que tiene la persona en relación con su trabajo en la empresa; ello implica una opinión o creencia, un com-promiso emocional y una interacción o comportamiento; se pueden presentar actitudes de satisfacción en su cargo, de involucramiento con el puesto (grado de identificación), o de compromiso con la em-presa. Es decir, se identifica con ella, con sus metas y desea mantener su permanencia en ésta.

Las actitudes de los recursos humanos reflejan la interrelación de variados factores como por ejemplo, la cultura de la empresa, los sistemas de motivación, los sistemas de gestión y variables personales tales como los valores y los objetivos profesionales del individuo.

* _{Ver Comportamiento Organizacional, de S. Robbins.}

Reflexione. De las características

señaladas, ¿Cuál(es) posee)

¿Estas actitudes son valoradas por la plana ejecutiva

El elemento clave en el mejoramiento de la productividad son los factores relativos a la dirección de las personas en las empresas; entre ellos destacan:

a) Función de dirección.

Las acciones prácticas que emplean los gerentes, jefes y supervisores para coordinar el trabajo de sus colaboradores; la eficacia de los programas de productividad depende del perfil de competencias de las personas y sus respectivas jefaturas, y de su voluntad de contribuir para mejorar la productividad.

Las estrategias para mejorar este aspecto pueden ir por el camino más lento y caro: aumentar la inversión en las personas o mejorar las prácticas y estilos de dirección de las jefaturas. En ese sentido, se sugiere que a partir de una cultura orgánica apropiada (es el caso de los estilos de supervisión participativos), y en el contexto de una estructura perti-nente (que relacione la misión con sus planes, procesos, y productos), se introduzcan ele-mentos de planificación empresarial, de organización y control que permitan mejorar el trabajo efectivo.

La pregunta que deben responder los supervisores es: ¿Cómo aumentar y/o mejorar las horas de trabajo efectivo? Sus respuestas se encuentran en el tiempo inutilizado por las actitudes del trabajador, por la mala planificación y gestión de los jefes, por métodos inefi-caces de operación o por problemas en el diseño lógico del proceso.

b) Motivación de las personas.

Diversos autores, de acuerdo a sus investigaciones, sostienen que la única forma de lograr la cooperación de sus trabajadores pasaría por compartir con ellos las ganancias resultantes de la productividad, tanto en términos monetarios como no monetarios. En la actualidad se asume que el reconocimiento y la percepción de logro complementan las recompensas monetarias.

c) Participación.

Es importante para crear un clima y las actitudes de trabajo adecuadas para la pro-ductividad, que las personas participen en reuniones, grupos de trabajo, equipos de mejo-ramiento continuo y círculos de calidad, entre otras instancias. Es fundamental que las Jefaturas asuman que sus colaboradores poseen a menudo una información valiosa que pueden compartir con ellos. Por lo tanto es conveniente crear un clima en que los trabaja-dores puedan influir en la forma en que se realizan sus trabajos y sugerir cómo podrían mejorarlos.

d) Capacitación en relación con la productividad.

Los programas de inducción o instrucción previa, la capacitación y perfeccionamiento, posibilitan que las personas de recursos valiosos transiten a un factor productivo importan-te. De allí que sea necesario responderse a interrogantes tales como: ¿Qué personas deben capacitarse? ¿Quiénes primero, los jefes o los colaboradores? ¿En qué? ¿Cómo?

e) Organización del trabajo.

Se estima un método efectivo para mejorar la productividad; busca mejorar la satisfacción en el trabajo mediante una combinación de ampliación de las tareas y la auto-administración por grupos de trabajo autónomos. Estas nuevas formas de organización, culturalmente son contrarias a un sistema jerárquico y burocrático de dirección y organización.

7.2. Calidad del servicio.

Un aspecto relevante a considerar es que las empresas y organi-zaciones –públicas o privadas- deben ofrecer servicios apropiados o adecuados a sus clientes o usuarios; esto implica que se deben satisfa-cer, con responsabilidad social, las reales necesidades de los clientes. En otras palabras, deben responder con efectividad a las preferencias de los distintos tipos de usuarios. Comprar un servicio a una empresa debe permitir a su cliente satisfacer los requerimientos de eficiencia y eficacia.

En la actualidad es evidente que la empresa moderna necesita mejorar la calidad de sus productos y servicios para ganar en competitividad.

Al hablar de Calidad en el Servicio se hace mención al enfoque, modelo o paradigma de Calidad Total que busca prevenir defectos me-jorando permanentemente los procesos y diseños, lo que implica una disminución de los costos, un aumento de la productividad y una me-jora de la calidad. En cambio, en los enfoques tradicionales se habla de “Control de Calidad”, que se caracteriza por detectar defectos con inspección masiva, lo que implica altos costos y poca confiabilidad, sin mejorar la calidad.

El antiguo método de Control de Calidad no agrega calidad a los productos y servicios; sólo permite detectar parcialmente, elementos defectuosos que pueden ser modificados, reparados o desechados.

En consecuencia, cabe preguntarse: ¿Qué es la administración de la calidad total?

Es un enfoque de gestión que significa una intensa concentra-ción en el cliente interno y externo, con una preocupaconcentra-ción por el me-joramiento continuo de todo lo que se hace en la empresa, para lo cual es necesario medir en forma precisa las variables críticas de las ope-raciones y entregarles un poder de decisión y acción a los empleados.

¿La calidad es una preocupación permanente en la

Los componentes de un programa de calidad total en la empresa son:

· Visión de largo plazo.

· Compromiso de la alta gerencia. · Administración participativa. · Trabajo en equipo.

· Mejoramiento continuo de los procesos. · Capacitación en todos los niveles. · Aceptación del cambio.

· Utilización de técnicas estadísticas para la toma de decisiones.

El objetivo de la Calidad Total como herramienta de gestión es sistematizar las actitudes y prácticas de la empresa, que permiten sa-tisfacer los requerimientos de los clientes. Con tal finalidad es necesa-rio observar el mundo del cliente, conocer sus demandas y condicio-nes de satisfacción, y por lo tanto educar a sus recursos humanos en torno al servicio de los clientes internos y externos.

Ver Capítulo o Nº Unidad. Texto comportamiento humano en la empresa. Actividad de Aprendizaje.

1. Reflexione. Describa y explique el proceso mediante el que su empresa asegura la calidad del servicio que presta o producto desarrollado.

7.3. Clima Organizacional.

Para el desarrollo de nuestros objetivos también es necesario ana-lizar el concepto de Clima Organizacional que ha sido estudiado en el ámbito administrativo y sicológico. Se puede apreciar que el clima está compuesto por diversas variables de la organización, captadas por las percepciones que sus miembros tienen de ellas.

Los diferentes investigadores no han podido ponerse de acuerdo con una definición consensuada y exacta de lo que es el clima organizacional.

Según algunos autores, se han identificado tres acepciones dife-rentes de lo que es clima. El primer ámbito que determinaron es el de los atributos organizacionales, que considera el clima como un con-junto de características que describen una organización y las distin-guen de otras. Son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

La segunda definición es de medida perceptiva; comprende las percepciones de los individuos, de sus valores, opiniones y actitudes. De este modo el clima organizacional varía según cómo se sienten las personas en determinado momento.

En tercer término se pueden identificar las percepciones de los atributos organizacionales. De acuerdo con ello, se puede definir clima como las percepciones que se pueden deducir según la forma en que la organización actúa con sus miembros y la sociedad.

Actividad de Aprendizaje.

1. De los tres conceptos de clima organizacional que se exponen; complete la matriz de análisis comparativo señalando las diferencias y semejanzas entre ellos:

Observación. Esta matriz puede ser desarrollada por cualquiera de las dos entradas, la segunda queda disponible en caso de que los cuadrantes no tengan espacios suficientes para contener la información.

Matriz de comparación

Definición I

Definición 2

Definición 3

Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Semejanzas

Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Semejanzas Diferencias Definición 2 Definición 1 Definición 3 Diferencias

A modo de síntesis, se define clima organizacional como el conjunto de propiedades medibles del medio de trabajo, percibidas directa o indirectamente por los individuos, que influirían en sus conductas y motivaciones.

Las características del sistema organizacional generan determinados climas organizacionales, que a su vez tienen influencia sobre la motivación y el comportamiento de los miembros.

El clima organizacional se refiere a los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal; se refiere al “estilo” informal de los administradores, y en factores ambientales que afectan las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización.

El clima se refiere a las características del ambiente de trabajo. Estas son percibidas directa o indirectamente por las personas que trabajan en el medio. Son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización y otra, y de una sección dentro de una misma empresa. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, y es una variable que interviene como media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

El clima organizacional es el ambiente psicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización. Ellos son los que crean el clima, el dónde se desenvuel-ven, manifestado por las reacciones culturales, interpretación de realidades y métodos de acción que describen un momento de la organización.

El clima organizacional es trascendente en el comportamiento de las personas. De él se desprende la existencia de una motivación y satisfacción laboral determinada. Existe una relación entre la realidad objetiva y la percepción subjetiva de esta realidad.

Es necesario reconocer la existencia de una realidad objetiva, que caracteriza a cada organización en su conjunto y que la distingue de las demás (objetivos, estructuras, funcionamiento). Todo esto con el objetivo de relacionarla e integrarla a la realidad subje-tiva. Acerca de las percepciones que existen sobre el estilo de liderazgo, resolución de conflictos y motivaciones que tienen los componentes de la organización, estas realidades interactúan y constituyen el clima organizacional en donde supuestamente deberían con-verger entre la realidad y la percepción. Pero esta supuesta convergencia no se da por dos razones:

· Porque los observadores de la realidad no se ubican en la misma posición y por ende observan facetas diferentes.

· Porque los observadores no poseen los mismos deseos, actitudes, pensamientos y expectativas.

Para desarrollar un análisis del clima laboral, es necesario saber cuáles son las varia-bles organizacionales más típicas que posee una organización. Para esto se deben determi-nar factores que midan el clima. Según estudios realizados, los factores más representati-vos son:

· Estilo de supervisión.

· Desafíos y logros (si se motiva a). · Incentivos y promociones.

· Identificación institucional.

· Capacitación.

· Equipos, materiales y personas. · Autonomía de trabajo.

· Compañerismo y relaciones humanas.

· Recompensas. · Comunicación y coordinación. · Presión de trabajo. · Tareas claras. · Condiciones ambientales. · Estabilidad laboral. · Establecimiento de metas. · Evaluación del desempeño.

Todas estas variables son relevantes ya que determinan el ambiente laboral que po-see una empresa, lo que se refleja en variables de resultados, tales como:

· Rendimiento.

· Motivación.

· Eficiencia.

· Calidad del trabajo. · Excelencia en el servicio.

· Productividad.

· Adaptabilidad.

· Rotación.

El clima tiene una alta relevancia en lo que se refiere a variables de desempeño. Influirá en los operarios y en cómo estos diseñan el producto. Si no es el adecuado para que los operarios trabajen, el producto final no cumplirá con los estándares de calidad desea-dos.

El clima está determinado en su mayor parte por las conductas, aptitudes, expectati-vas de las personas inmersas en realidades sociológicas y culturales de la organización.

a) Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.

b) Tiene una connotación de continuidad, no siendo permanente como la Cultura, por lo que puede cambiar después de un plan de intervención.

c) Es una configuración particular de variables situacionales. d) Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

e) Es fenomenológicamente exterior al individuo, el cual puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.

f) El clima está basado en las características de la realidad externa, tal como las percibe el observador o el actor, no siendo siempre consciente.

g) Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden descri-birse fácilmente.

h) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitu-des y expectativas que son determinantes en el comportamiento del individuo. Se puede determinar cuatro factores claves que influyen sobre la percepción indivi-dual del clima, los que podrían llegar a explicar la naturaleza de los microclimas dentro de la organización. Estos factores son:

a) Aquellos parámetros ligados al contexto, la tecnología y la estructura misma del sistema organizacional.

b) La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, inclu-yendo el salario que percibe.

c) Factores personales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfac-ción.

d) La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores.

Actividades de aprendizaje.

1. Reflexione. Sobre la base de: a) los planteamientos formulados en torno al clima organizacional en este texto y b) su posición jerárquica al interior de su organización. Describa y explique las características de este al interior de su empresa.

2. Proponga cuatro estrategias que podrían contribuir a mejorar o enrique-cer el clima organizacional de su empresa.

Reflexione. Según su experiencia,

¿cree que esta afirmación es

correcta? Fundamente.

8. El perfil de competencias ejecutivas y la gestión de los RRHH.

Chile tiene un serio déficit en sus capacidades gerenciales, se afirma en diferentes publicaciones. Por ejemplo, se presentan conclu-siones de un estudio realizado por la Universidad Católica de Chile, donde se reconoce que en promedio, “los ejecutivos chilenos no sa-ben dar órdenes ni recibirlas, tienen serios problemas para integrar grupos de trabajo y establecer relaciones de confianza. En concreto, no saben dirigir”.

En la actualidad, es de público conocimiento que las empresas y organizaciones, en general, se enfrentan a procesos modernizadores. De una u otra forma redefinen sus obje-tivos de largo plazo, formulan nuevas políticas de desarrollo y crecimiento, orientan sus acciones a determinados resultados, rediseñan sus estructuras, descentralizan su organiza-ción, establecen sistemas de recompensas y remuneraciones según desempeño, buscan calidad en el servicio y mejoramiento continuo de sus procesos y aplican diferentes moda-lidades de trabajo de equipo, entre otras modificaciones en sus procesos directivos y de operación.

Los cambios organizacionales de las empresas e instituciones, incluyen todos los factores susceptibles de transformar: las estructuras orgánicas, sus procesos, las tareas, los diseños del trabajo, los sistemas de recompensas, y si ya no fuese suficiente, las conductas laborales de las personas y grupos.

En sus planes de acción e intervención, constituye un aspecto clave de carácter estratégico, discutir sobre la gestión de modernización. Es decir, sobre los “agentes de cambio” en las empresas. ¿Quiénes son los responsables de dirigir el cambio? ¿Están en condiciones de diseñar e implementar las estrategias de cambio adecuadas? Sus jefaturas ¿poseen los conocimientos técnicos y habilidades interpersonales y emocionales que les permitan conducir dicho proceso?

Se puede observar un marcado énfasis en la discusión sobre la figura de los directi-vos, ejecutidirecti-vos, gerentes y jefaturas que se pueden observar en la actualidad. Los medios de comunicación masivos cotidianamente recogen las opiniones de diferentes personeros que expresan sus puntos de vista sobre el tema. En particular se discute el perfil de las competencias de los ejecutivos para los procesos modernizadores que necesitan las em-presas.

Este intercambio de opiniones se presenta en un contexto general de discusión acer-ca de las acer-característiacer-cas de un ejecutivo. Se reproduce con frecuencia que el modelo ideal de empresa u organización requiere de un liderazgo que conozca a la entidad, enfatizando la diferencia entre los gerentes y los líderes, donde los primeros administrarían la organiza-ción, y los segundos iniciarían y promoverían una visión inspiradora de los cambios.

En la actualidad se inventarían las características de un buen gerente, donde el desa-fío está en transformarse en ejecutivos líderes, proactivos, capaces de integrar y formar equipos y tener una visión de futuro. Ciertamente, se vienen repitiendo en el medio nacio-nal en los últimos años diversos estudios principalmente de empresas consultoras, quienes definen las competencias encontradas en los ejecutivos criollos, sus calificaciones o for-maciones, incluso “sus pecados”, como no asumir sus errores o no promover el desarrollo de sus colaboradores, entre muchos otros.

Diversos analistas dan cuenta de los estereotipos existentes en Chile sobre el perfil del ejecutivo privado versus el público, donde el primero constituye la materialización de un conjunto de cualidades que conducen al éxito de las entidades privadas. El segundo en cambio, se podría caracterizar por conductas directivas que orientan resultados humanos marcados por la ineficiencia organizacional.

Una destacada empresa consultora del medio nacional ha contribuido a desmitificar estos prejuicios, mediante la aplicación de un instrumento denominado Sistema de Perfil Personal basado en el modelo DISC, el que distingue cuatro estilos de comportamiento: Dominio, Influencia, Estabilidad y Conciencia. Dependiendo de las intensidades de estas variables se define el rasgo predominante de la conducta del ejecutivo.

El instrumento aplicado a una muestra de ejecutivos, jefaturas y funcionarios de em-presas y organizaciones privadas y públicas, reveló que ellos sin distinción “se caracteri-zan por ser personas de acción, muy centradas en la consecución de resultados y con una desarrollada habilidad para sortear obstáculos. El pertenecer al ámbito público o privado sólo hace variar sus objetivos”. Del mismo modo, ambos presentarían un marcado rasgo de “dominancia” con algunas variaciones en la variable “influencia”, que denota el interés de modificar su ambiente con la convicción y la persuasión de manera más enfática en el sector privado.

Se detectaron énfasis mayores en los ejecutivos públicos en la variable “conciencia”. Es decir, tratarían de lograr calidad y perfección en el desempeño de su trabajo, lo que desmitifica que los privados trabajan mejor o cumplen las tareas asignadas a sus cargos con un mayor apego a las descripciones de sus cargos. La cultura organizacional predominante en el medio nacional, tal vez se exprese en que ambos tipos de ejecutivos se encuentran con una baja disposición para cumplir sus tareas en colaboración con otros, lo que implicaría una tendencia al individualismo, por oposición al deseable trabajo en equipo.

Se detecta la inexistencia tanto en el ámbito público como privado, de un liderazgo para el cambio organizacional que permita resolver el tema de la adaptación de las orga-nizaciones a los desafíos de su entorno, con las correspondientes implicancias a nivel de las estructuras organizacionales, sus procesos operativos, sus conductas y prácticas en la gestión de las organizaciones.

Actividades de aprendizaje.

1. Reflexione. Sobre la base de: a) los procesos de modernización señala-dos y b) su experiencia laboral en la empresa. Describa y explique las caracte-rísticas de los procesos modernizadores al interior de su empresa.

2. Reflexione. Según su opinión, ¿Cuáles deberían ser las características de los jefes líderes que posee o necesita su empresa? Explique.

8.1. Habilidades Ejecutivas.

En su desarrollo como disciplina, la administración señala que los “administradores” en cuanto personas que dirigen el trabajo de otros, desempeñan diferentes roles y necesi-tan para ello un conjunto de habilidades y conocimientos que les perminecesi-tan alcanzar los objetivos organizacionales.

Uno de los estudios tradicionales más citados en el ámbito de la Administración, es el clásico trabajo de H. Mintzberg en su libro “La Naturaleza del Trabajo Directivo” (1973), donde identifica y define los roles administrativos o los comportamientos típicos de los administradores. Estas conductas directivas se refieren a las relaciones interpersonales, transferencia de información, y la adopción de decisiones.

Al nivel de las relaciones interpersonales el ejecutivo o jefatura debería ejecutar un rol de representación social y legal; de enlace administrando una red de relaciones exter-nas e interexter-nas, y además una conducta de liderazgo que le permita motivar a sus colabora-dores e influir en sus comportamientos laborales.

Con relación al rol de transferencias de información sus conductas corresponderían a ejercer la vocería transmitiendo información de la división, gerencia o institución, de diseminador de ella dentro de la propia entidad o unidad organizacional, y de una búsque-da y recepción del mayor número de información que le permita un conocimiento profundo de la organización y su ambiente.

En el ámbito de la administración, se ha acumulado evidencia que apoya la estructu-ra analítica de Mintzberg; se asume que las jefatuestructu-ras, independientemente del tipo de orga-nización y su nivel, desempeñarían roles similares con énfasis diversos según el nivel jerár-quico que se ocupe.

En relación con dichos niveles jerárquicos es claro que en las organizaciones existen diferentes tipos de ejecutivos o gerentes; se asume técnicamente que todos son “gerentes”, en la medida que son personas responsables de dirigir las actividades y tareas que le permi-ten el logro de sus objetivos y metas.

En esta reflexión, toda jefatura debería poseer diferentes habilidades; el peso relativo de ésta en las organizaciones hoy día es un tema para investigar.

En ese sentido se habla de:

a) Habilidades Técnicas para hacer referencia a los conocimientos, procedimien-tos y tecnologías del campo de la actividad que se dirige.

b) Habilidades Humanitarias entendidas como la capacidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos. Los modelos más difundidos al nivel de gestión organizacional demandan Jefes-Líderes que estén en condi-ciones reales y exitosas de dirigir las personas o grupos.

c) Habilidades Conceptuales traducidas en la capacidad para coordinar e inte-grar las actividades de una organización e implica una visión holística de la institución.

Se suele señalar que el perfil de competencias deseables de una jefatura o ejecutivo debería comprender los conocimientos o habilidades técnicas que le permitan dirigir el área o subsistema organizacional asignado; habilidades administrativas que posibiliten la programación del trabajo propio y de sus colaboradores, tomar decisiones, resolver con-flictos, asignar recursos y establecer sistemas de comunicación apropiados; y además ha-bilidades interactivas para ejercer el liderazgo y motivar a sus colaboradores.

Actividades de aprendizaje.

1. Reflexione. Sobre la base de: a) los postulados de Minzberg y b) su expe-riencia laboral, ¿cree Usted que estas competencias o habilidades son recu-rrentes en las jefaturas de las empresas en las que ha trabajado? Explique.

2. Explique los modos o formas en que estas competencias se expresan en los casos que ha señalado.

La administración enseña que en el ejercicio de la función gerencial o directiva se despliegan o explicitan los conocimientos y habilidades de las jefaturas, a través de con-ductas o comportamientos decisivos para los resultados que la institución espera obtener de su capital humano. Esta función directiva se ejerce desde una cultura organizacional determinada y frente a un medio ambiente que presiona y genera expectativas. Los actua-les y futuros gerentes saben que los cambios que enfrenta la sociedad chilena deben traducirse en un proceso de modernización de las empresas y organizaciones.

8.2. Liderazgo.

En la actualidad se difunden en el medio nacional los planteamientos de S.R. Covey sobre “El Liderazgo Centrado en Principios”, quién señala que el liderazgo se pondría en práctica en cuatro niveles; desde adentro hacia afuera. Un primer nivel personal de la relación del directivo consigo mismo, que implica la confiabilidad en lo que la jefatura es como persona y en su capacidad; un segundo nivel interpersonal en sus relaciones con los demás, que cimentan en la confianza; un nivel gerencial que se expresaría en la conduc-ción de sus colaboradores en funconduc-ción de los objetivos y las metas, y un nivel organizacional de formación e implementación de las estructuras, unidades y equipos.

1. Aprenden continuamente de sus propias experiencias.

2. Tienen vocación para servir; consideran la vida como una misión, no una ca-rrera.

3. Irradian energía positiva. Su actitud es optimista. Su espíritu, confiado. 4. Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas. 5. Dirigen su vida de forma equilibrada. Socialmente activos.

6. Ven la vida como una aventura. Disfrutan de la vida. 7. Son sinérgicos. Son catalizadores del cambio.

8. Se ejercitan para la auto renovación en las cuatro dimensiones de la personali-dad humana: física, mental, emocional y espiritual.

El líder centrado en los principios, requiere aplicar los hábitos de la gente eficaz; entre ellos se pueden destacar ser proactivo, empezar con un objetivo en la mente, pensar en yo gano / tú ganas, primero intentar comprender… y después ser comprendido.

El liderazgo no se agota en las personas que ocupan los cargos directivos superiores, o aquellos con mayor visibilidad en las instituciones. El camino hacia el cambio y la movi-lización de los colaboradores en esa perspectiva requiere el concurso de otros líderes me-nos visibles que se desempeñan en posiciones intermedias en las organizaciones; los jefes de departamentos, de unidades de la entidad, supervisores o coordinadores son absoluta-mente imprescindibles. Ningún proceso de cambio prospera sin ellos. Un destacado profe-sor de la Universidad de Harvard, John Kotter, los llama líderes con l (con ele minúscula). Es claro que ellos necesitan desplegar las mismas habilidades y competencias que cualquier líder, las diferencias radican a nivel del grado y contenidos propios de su accio-nar frente al equipo de sus colaboradores.

El profesor José M. Rodríguez, del IESE de la Universidad de Navarra, señala como perfil ideal para este tipo de líderes, el siguiente:

· Una historia profesional que despierte confianza en sus capaci-dades.

· Conciencia de su propia valía personal y profesional.

· Tenacidad ante las dificultades propias de los procesos de cam-bio.

· Conocimiento de las capacidades, expectativas y motivaciones de cada uno de sus colaboradores.

· Adoptar iniciativas innovadoras.

· Acordar metas alcanzables con sus colaboradores.

· Comunicar las metas con claridad y entusiasmo a los integrantes de su equipo.

· Esperar lo mejor de los demás con realismo.

· Reconocer los logros de sus colaboradores. Ello alienta a seguir mejorando.

· Firmeza y delicadeza al llamar la atención a un colaborador. · Preparar, entrenar con tacto y paciencia a los miembros de su equipo. · Disponer de un interés genuino en el bienestar y desarrollo

per-sonal de sus colaboradores. · Integridad personal.

· Escuchar y dar apoyo necesario a su equipo.

Reflexione. ¿Estas características están presentes en las jefaturas de

Estas consideraciones inducen a la reflexión sobre las interacciones entre los directi-vos o ejecutidirecti-vos del ápice estratégico y las jefaturas que ocupan la línea media de la orga-nización. Los primeros dirigen a la entidad a través del trabajo de sus supervisores o jefatu-ras de nivel medio; ahí se genera un área de interacciones que suele ser crítica para la efectividad de la entidad.

De allí que se puedan hipotetizar respuestas en torno a la interrogante ¿por qué fallan los primeros ejecutivos? (ver artículo de Charam y Covin, publicado por la revista “Fortune”, junio de 1999). En general, salvo escasas excepciones, los llamados primeros ejecutivos son personas inteligentes, profesionalmente competentes, con habilidades administrativas, eficaces, dedicadas a sus quehaceres; sacrificadas y con pasión por el trabajo. Sin embar-go, en muchas ocasiones pueden fracasar.

Es probable que la carencia se encuentre en algunos de los hábitos gerenciales que emplea en sus procesos directivos; en particular en el ítem “problemas con la gente”, pro-ducto de su menor competencia o grado de dominio en sus habilidades interpersonales y emocionales. Adicionalmente, pueden existir debilidades o errores en la selección y confi-guración de lo equipos de colaboradores o subalternos inmediatos.

El artículo citado en el párrafo precedente, señala que los ejecutivos que fracasan, generalmente no serían capaces de dirigir a unos pocos subordinados claves, cuyos errores y mal desempeño en el tiempo serían dañinos para las organizaciones. En reiteradas oca-siones los “primeros ejecutivos” no escucharían, no buscarían información en las diversas fuentes, se evadirían de “aquello” conocido por todos los demás. Sus racionalizaciones apuntarían a una suerte de seducción por dichos colaboradores inmediatos: “es la persona con la cual me agrada trabajar”, “debe tener éxito”. En fin, “ya está desempeñando el cargo, prefiero a un diablo conocido, que uno por conocer”.

Ambas observaciones convergen hacia el lema “las personas primero…”. Es funda-mental evaluar sistemáticamente el desempeño de sus colaboradores. La estrategia puede ser buena para alcanzar el éxito pero sin un liderazgo apropiado, recreado en todos los niveles de la empresa, sin una organización con muchos líderes, el primer ejecutivo no estará haciendo las cosas correctas.*

* _{Sobre el liderazgo, se sugiere complementar con El Liderazgo centrado en principios, de S. R. Covey, y La}