de aplicación, puesto que se busca el fortalecimiento de redes para la supervivencia de la empresa (Moreno Paternostro, 2010).
Los miembros de la familia que laboran dentro de la empresa familiar comparten un núcleo afectivo fuerte, integrado por ventajas como la to- lerancia, colaboración, respaldo y apoyo lo que conlleva a unir esfuerzos y generar ganancias, mientras que sus desventajas serían la sucesión, centralización de poder, organización, nepotismo, manipulación y ten- siones en la brecha generacional Nacional Financiera (201 ). Conside- rando entonces que el nepotismo y la manipulación involucran abusos por parte de parientes o amigos, cuando no se tiene establecido un sistema de medición para lo cual se requiere determinar los medios, o fuentes, a través de los cuales se logre obtener la información de la realidad, arza (2000, p.10 ).
na herramienta para lograr el equilibrio que una empresa familiar busca obtener entre la familia y la empresa es el órgano de gobierno, el cual tiene la finalidad de fijar mecanismos para dirigir y controlar la empresa familiar; la adecuada creación y estructuración del órgano go- bierno recae en la importancia que su gestión produce sobre la correcta toma de decisiones conjuntando los intereses y valores de la familia, con los de la empresa; y su constitución responde a la necesidad de coordinación y control de la empresa, puesto que sus recursos cada vez son mayores y complejos (Sánchez Carrasco, 201 ).
Stakeholders en la empresa familiar
Para Freeman (1 , p.2 ), sta eholder “es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos empresariales”, asimismo para los autores citados en (Freeman et al 2007), la empresa puede ser entendida como un conjunto de interrela- ciones entre grupos que tienen relación con la empresa, como son clien- tes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades que permiten la creación de valor para la empresa. Caroll (1 1) establece la relación entre grupos y las distintas responsabilidades que deben asumir las or- ganizaciones diferenciando las responsabilidades económicas, legales, éticas y sociales. Este término de sta eholders, se debe de considerar dentro de la Responsabilidad Social, ya que ello supone satisfacer ne- cesidades de diferentes grupos Mitchel, Agle y ood (1 7), mencionan que los factores determinantes de la importancia de los grupos son el poder, la legitimidad y la urgencia, así en cualquier situación; Maon, Lin- dgreen y S aen (2010) los sta eholders influyen significativamente en las respuestas que la organización proporciona tanto al interior como al exterior de la organización y (Macías, Romo, Mendozal, 201 ) mencio-
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nan que las relaciones entre los clientes, proveedores, empleados, ac- cionistas y comunidades permiten la creación de valor para la empresa. Aldeanueva (2012) en el artículo “La Responsabilidad Social Corporativa en la empresa familiar: el enfoque de los grupos de interés” mencionan que las EF no solo trata a los grupos de interés: clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades, sino que otro grupo es precisa- mente los de la propia familia, lo que provoca la existencia de conflicto de intereses de la familia y los de la empresa que generará ausencia de una gestión eficiente y problemas en la supervivencia de la EF.
De los tipos de intereses básicos que buscan los sta eholders men- cionados por Mitchel, et al (1 7) los cuales siempre podrán impactar tanto de manera positiva como de manera negativa en la empresa, se mencionan los siguientes:
. Material tangible pueden ser los económicos, y la seguridad en el
empleo. . Políticos distribución de poder e influencia. . Afiliación o
pertenencia referentes a los valores y el deseo de identificarse. 4. Rela- cionados con la información transparencia, datos relevantes y oportu-
nos. . Simbólicos la imagen de la empresa y la cultura. . Metafísico y
espirituales sentido de la vida, valores religiosos y ético.
Las peque as empresas familiares por sus características de tama o son consideradas sensibles a los grupos de interés de trabajadores y clientes (Spence y Lozano, 2000; itell et al., 2000; Lahdesmas i, 2005). Por lo que, las peque as empresas familiares tendrán que aprovechar las cualidades estratégicas de familia para consolidar redes de traba- jo y lograr un impacto positivo de sus grupos de interés debido a sus debilidades económicas y patrimoniales; el tama o de la empresa no es relevante siempre y cuando se cumplan con las expectativas deuna forma responsable y equilibrada de los grupos de interés (Moreno Paternostro, 2010).
busos de confianza en la empresa familiar
De acuerdo diccionario de la lengua espa ola, un abuso de confianza consiste en enga ar o perjudicar a una persona que por su inexperien- cia, afecto o descuido le haya dado crédito (Dle, 201 ). Este concepto cambiaría el enfoque de acuerdo a quién comenta el abuso de confian- za en la empresa; Abello (2010) menciona que se incurre en abuso de confianza cuando el administrador o representante legal que disponga de los bienes de la empresa para su propio beneficio o de un tercero, sin embargo cuando el que dispone de los bienes para su beneficio o de un tercero es un trabajador, incurre en el delito de hurto agravado por
la confianza. Aprovecharse de la confianza de los jefes o de los compa- eros para lucrar con los bienes de la empresa, es un comportamiento indebido se alado por Fernández-Sanguino (2001), que deriva en actos como negligencia, destrozo de material, uso indebido de recursos (den- tro de la empresa o actividades privadas), ocupaciones complementa- rias para otros negocios sin consentimiento, mal uso de información privilegiada; refiriendo que las personas deshonestas pueden realizar infinidad de actos no deseados en la empresa.
Es indudable la necesidad de control interno, la mayoría de las peque- as empresas familiares no cuentan con profesionales que orienten el control en la empresa, dando como resultado la confusión en la propie- dad, en la administración, los fraudes y la necesidad de financiamiento externo con el fin de tener supervivencia en el mercado (Flores, Ibarra, arcia, 200 ). Para Robbins Coulter (1 , p. 5 ) el control es “el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significa- tiva”.
Con el propósito de la implementación del control se requiere de un diagnóstico a partir de indicadores administrativos, financieros y técni- cos, su importancia radica en evaluar el plan, los procedimientos, políti- cas, las autorizaciones, la confiabilidad, a los empleados, la responsabi- lidad de los puestos, la supervisión y la estructura de la empresa, con el fin de cumplir con el objetivo por cada una de las áreas funcionales de la empresa, además de maximizar recursos y sobretodo obtener perso- nal comprometido (Flores et al, 200 ).
. Metodología
Esta investigación empleó una metodología de corte cualitativa fun- damentándose en un estudio de caso, transversal, exploratorio de tipo entrevista no estructurada con observación directa de los participantes e instalaciones (Hernández, Fernández y Baptista, 1 1; in, 1 ). Para la validez de la investigación se implementó el principio de trian- gulación de información recomendado por in (1 ), donde se utiliza la revisión de múltiples fuentes de datos.
El estudio de caso se llevó acabo en una peque a empresa familiar del sector servicios en el estado de Aguascalientes, la cual se está enfren- tando a la problemática de descapitalización financiera ocasionada por la falta de control administrativo, resultando en abusos de confianza por parte de los sta eholder que la integran.
Se realizaron diecinueve entrevistas por conveniencia a los sta eholders que integran la empresa familiar: el fundador de la empresa, miembros de la familia que laboran en la empresa (madre del fundador, padre del fundador y tío del fundador), además de diez empleados, quienes no son integrantes de la familia, tres proveedores y dos acreedores. Las entre- vistas se realizaron de manera no estructurada, con el fin de conocer la percepción de la problemática de cada uno de los entrevistados; a continuación se muestra el análisis de los datos.
4. Resultados
Entrevista con el fundador
Se le pidió que expresara cuales problemas detectaba y con quien de los sta holders se presentaban. Dijo tener una descapitalización finan- ciera considerando que se da por los abusos de confianza de los em- pleados y los proveedores, él refiere que se ha confiado en la honesti- dad, confianza, responsabilidad y respeto que ha brindado a cada uno de ellos, sin embargo esto ha sido contraproducente puesto que se ha hecho mal uso y abuso de los recursos de la empresa, resultando en pérdida, negligencia, destrozo de material, uso indebido de recursos. Con respecto a los proveedores, el fundador refiere que no hay un con- teo de los productos que renta al momento de su recepción, puesto que se confia en la honestidad de los proveedores, sin embargo en muchos de los casos han existido faltantes de los productos rentados, dichos faltantes tienen que ente pagados por la empresa familiar puesto que los perdieron o los rompieron los empleados.
Entrevista con otros miembros de la familia
Sobre los sucesos con los activos de la empresa, los miembros de la fa- milia que laboran en la empresa (madre del fundador, padre del funda- dor y tío del fundador) consideran que el problema radica por descuido y aprovechamiento de los empleados ya que no cuidan el material de trabajo y se “justifican” por la prisa de hacer las cosas o el trabajo en exceso; de igual forma que el fundador, los miembros de la familiar re- fieren que ha habido negligencia, destrozo de material, uso indebido de recursos pérdida y activos siendo responsables los empleados. A dife- rencia de los padres del fundador, el tío refiere que se carece de control administrativo, estableciendo como al único responsable a el fundador de ocasionar los abusos de confianza de los empleados por no estable- cer un control administrativo.