Las raíces de la cooperación
Las dos primeras partes de este libro exploraron la promesa de la abundancia y el poder de los elementos que hemos llamado expo- nenciales de facilitar esta promesa. Aunque existe una raza de tec- noutópicos que creen que bastará con estos elementos exponenciales para traer el cambio, este no es nuestro argumento. Considerando el potencial combinatorio de la IA, la nanotecnología y la impresión 3D, parece que vamos en esa dirección pero, probablemente, el pe- riodo de tiempo que requieren estos desarrollos vaya más allá del ho- rizonte de este libro. Aquí nos interesamos en las próximas dos o tres décadas, y para lograr nuestros objetivos en un periodo tan breve, los elementos exponenciales van a necesitar alguna ayuda.
Pero la ayuda está en camino. Más adelante, en este libro, exami- naremos las tres fuerzas que aceleran este proceso. Sin duda, estas tres fuerzas –la llegada de la era del innovador «hazlo tú mismo»; una nueva raza de tecnofilántropos; el poder creativo y de mercado en expansión de los mil millones emergentes– se intensifican por la tecnología exponencial. De hecho, esta tecnología se podría in- terpretarse como su alimento, un sustrato que es a la vez el sostén y el nutriente de estas fuerzas. Sin embargo, las tecnologías exponen- cialmente crecientes son solo una parte de un proceso cooperativo mayor, un proceso que comenzó hace mucho tiempo.
En nuestro planeta, las primeras formas de vida unicelulares se
llaman procariotas.1 Estas células, no más que un saco de citoplasma
con su ADN flotando libremente en su interior, surgieron aproxima- damente hace 3.500 millones de años. Las eucariotas aparecieron 1.500 millones de años después. Estas células son más poderosas que sus antecesoras procariotas porque son más capaces y cooperadoras, utilizando lo que podemos llamar tecnología biológica: «dispositivos» como el núcleo, la mitocondria y el aparato de Golgi que hacen que la célula sea más potente y eficaz. Hay una tendencia a pensar en estas tecnologías biológicas como pequeñas piezas de una máquina mayor –no muy distinta del motor, el chasis y la transmisión que se unen para formar un coche–, pero los científicos creen que algunas de es- tas piezas comenzaron siendo formas de vida separadas, entidades
individuales que «decidieron» trabajar juntas por un objetivo mayor.2
Esta decisión no es inusual. Vemos esa misma cadena de efectos en nuestras vidas: la nueva tecnología crea mayores oportunidades de especialización, lo que incrementa la cooperación, lo que lleva a una mayor capacidad, lo que genera nuevas tecnologías y vuelve a iniciar todo el proceso de nuevo. También lo vemos repetido a lo largo de la evolución.
Mil millones de años después del surgimiento de las eucariotas tuvo lugar la siguiente innovación tecnológica muy importante: a sa- ber, la creación de vida multicelular. En esta nueva fase las células co- menzaron a especializarse, y que lo hicieron aprendieron a cooperar de manera extraordinaria. Los resultados fueron algunas formas de vida muy capaces. Un tipo de célula se encargaba de la locomoción, mientras que otro desarrollaba la capacidad de sentir los gradien- tes químicos. Muy pronto comenzaron a surgir formas de vida con tejidos y órganos individualizados, entre ellos nuestra propia espe-
cie –cuyos diez billones de células3 y 76 órganos indican un nivel de
complejidad enorme.
«¿Cómo se organizan diez billones de células en un ser huma-
no»,4 se pregunta Paul Ingraham, «a menudo con apenas una sola
metedura de pata en varias décadas? ¿Cómo diez billones de células consiguen aunque solo sea mantenerse en pie? Incluso el simple he- cho de elevarse a una altura de 1,5 o 1,8 metros es un truco bastante impresionante para un puñado de células que, individualmente, no son más altas que una mancha de café».
Por supuesto, la respuesta consiste en la cadena de efectos de siempre: la tecnología (huesos, músculos, neuronas) que conduce a la especialización (el fémur, los bíceps y el nervio femoral) que lleva a la cooperación (todas esas partes y muchas más que permiten nues- tra verticalidad bípeda) que desemboca en una mayor complejidad (cada nueva posibilidad que surge de nuestra postura erguida). Pero la historia no acaba aquí. En palabras de Robert Wright, autor de
Nadie pierde: la teoría de juegos y la lógica del destino humano:5 «A conti-
nuación, los humanos comenzaron un segundo tipo de evolución: la evolución cultural (la evolución de las ideas, los memes y las tecnolo- gías). Sorprendentemente, esa evolución ha mantenido una trayecto- ria similar a la marcada por la evolución biológica; es decir, hacia una mayor complejidad y cooperación».
Nunca ha sido más evidente esta cadena causal como en el si-
glo xx, en el cual, como veremos pronto, la evolución cultural pro-
dujo los instrumentos más aptos para cooperar que viera jamás la humanidad.
De los caballos al Hércules
En 1861, William Russell,6 uno de los mayores inversores en el Pony
Express, decidió utilizar la campaña electoral del año anterior para promocionar su empresa. Su objetivo era transmitir el discurso de in- vestidura de Abraham Lincoln desde el extremo oriental de la línea telegráfica, situado en Fort Kearny, Nebraska, a su extremo occiden- tal, en Fort Churchill, Nevada, lo más rápido posible. Para lograrlo, se gastó una pequeña fortuna, contrató a cientos de trabajadores y colocó caballos frescos de relevo cada quince kilómetros. Como re- sultado, California leyó las palabras de Lincoln en el increíble plazo de diecisiete días y siete horas después de que él las pronunciara.7
En comparación, en 2008 todo el país se enteró de que Barack Obama se había convertido en el cuadragésimo cuarto presidente de los Estados Unidos en el mismo momento en que fue declarado ganador. Cuando Obama dio su discurso de investidura, sus palabras viajaron de Washington, DC, a Sacramento, California, 14.939.040 ve- ces más rápido que el discurso de Lincoln. Pero sus palabras también alcanzaron Ulan Bator, en Mongolia, y Karachi, en Pakistán, menos
de un segundo después. De hecho, a menos que se use alguna combi- nación de precognición y telepatía global, esto es, aproximadamen- te, lo más rápido que puede llegar a viajar esa información.
Ese rápido progreso es aún más impresionante cuando tienes en cuenta que nuestra especie ha estado mandándose mensajes durante 150.000 años. Mientras que las señales de humo eran innovadoras, y el correo aéreo aún más, en el último siglo nos hemos vuelto tan buenos en este juego que no importan las distancias a las que nos en- frentemos, y con poco más que un teléfono inteligente y una cuenta de Twitter, las palabras de cualquiera de nosotros pueden llegar a la pantalla de cualquier otra persona al instante. Esto sucede sin coste adicional, ni más trabajadores, ni requiere una planificación previa. Puede ocurrir cuando nos dé la gana y por la razón que sea. Añadién- dole una cámara y un portátil, puede tener lugar en directo y en color. ¡Caramba!, con el equipo adecuado, incluso puede suceder en 3D.
Este es un ejemplo más del efecto de retroalimentación positiva y autoamplificadora característico de la vida durante miles de millones de años. Desde la eucariota que hace posible la mitocondria al guerre- ro masai que maneja un móvil, la tecnología permite aumentar la es- pecialización que conduce a más oportunidades de cooperación. Es un mecanismo autoamplificado. Del mismo modo que la ley de Moore es resultado del uso de ordenadores más rápidos para diseñar la siguiente generación de ordenadores más rápidos, las herramientas de la coope- ración siempre engendran la siguiente generación de herramientas de cooperación. El discurso de Obama se difundió globalmente de mane- ra instantánea porque, durante el siglo xx, ese mismo efecto de retro-
alimentación positiva alcanzó punto culminante, produciendo las dos mayores herramientas de cooperación que haya visto la humanidad.
La primera de estas herramientas fue la revolución del transpor- te, que nos llevó de las bestias de carga a los aviones, trenes y auto- móviles en menos de doscientos años. En ese tiempo construimos autopistas y rutas aéreas que, por tomar prestada la frase de Thomas Friedman, «aplanaron el mundo». Cuando la hambruna golpeó Su-
dán,8 los estadounidenses no se enteraron de ello años después. Las
noticias les llegaron en tiempo real, e inmediatamente decidieron echar una mano. Dado que esa mano podía ser enviada con un avión de transporte Hércules C-130 en lugar de con un tipo a caballo, mu- cha gente tuvo menos hambre en muy poco tiempo.
Si quieres medir el cambio en las capacidades de cooperación que se ponen de manifiesto en este ejemplo, puedes empezar comparan- do la capacidad de un Hércules, que es 18.000 superior a la de un ca- ballo. La capacidad total de carga a lo largo del tiempo es quizá una mejor manera de medirlo, y aquí las ganancias son mayores. Un ca- ballo puede acarrear noventa kilos durante cincuenta kilómetros en un día, pero un C-130 lleva 19.000 kilos a 13.000 kilómetros durante esas mismas veinticuatro horas. Esto supone una mejora en nuestra capacidad de cooperar 56.000 veces mayor.
La segunda herramienta que facilita la cooperación es la revolu- ción de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) que ya hemos documentado. Esta ha producido mejoras aún mayores durante este mismo periodo de doscientos años. En su libro Economía
para un planeta abarrotado, el economista de la Universidad de Colum-
bia Jeffrey Sachs enumera ocho contribuciones bien diferenciadas que las TIC han realizado a favor el desarrollo sostenible,9 todas ellas
de naturaleza cooperativa.
La primera de estas es la conectividad. Hoy en día no hay manera de eludir el mundo. Todos somos parte del proceso, ya que todos conocemos los negocios de todos. «En los pueblos más remotos del mundo», escribe Sachs, «ahora las conversaciones giran a menudo en torno a los acontecimientos políticos y culturales más actuales, o a los cambios en los precios de las materias primas, todo ello facili- tado sobre todo por los teléfonos móviles más que por la radio y la televisión». La segunda contribución es una progresiva división del trabajo, ya que la creciente conectividad produce una mayor espe- cialización, que nos permite a todos participar en la cadena global de suministro. A continuación viene la escala, donde los mensajes se transmiten por enormes redes, llegando a millones de personas en casi nada de tiempo. La cuarta es la replicación: «Las TIC permiten que procesos estandarizados, como por ejemplo la formación online o las especificaciones de una fabricación, alcancen lugares distantes de manera instantánea». La quinta es la responsabilidad. Hoy en día las nuevas plataformas facilitan auditar, monitorizar y evaluar, un de- sarrollo que ha permitido desde una democracia mejor, a la banca
online, pasando por la telemedicina. La sexta es la capacidad de In-
ternet para unir a compradores y vendedores –lo que Sachs llama «emparejamiento»– que, entre otras muchas cosas, es un elemento
básico de lo que el director de la revista Wired, Chris Anderson, de-
nomina la economía de la «larga cola».* La séptima es el uso de las
redes sociales para construir «comunidades de intereses», un hecho que ha llevado a todo tipo de cosas, desde Facebook a SETI@home. En octavo lugar está la educación y la formación, ya que las TIC han hecho que las aulas sean globales y, al mismo tiempo, permiten la actualización instantánea de los contenidos.
Obviamente, el mundo es un lugar significativamente mejor gra- cias a esas herramientas de cooperación, pero el impacto de las TIC no acaba con las nuevas maneras de difundir la información o com- partir recursos materiales. Como descubrió Rob McEwen cuando fue a buscar oro en las montañas del noroeste de Ontario, las herramien- tas de cooperación también pueden crear nuevas posibilidades de compartir recursos mentales, y esto puede generar un impulso hacia una mayor abundancia mucho más importante.
Oro en las montañas Dem
Un elegante cincuentón canadiense, Rob McEwen,10 compró una dis-
par colección de compañías dedicadas a la minería del oro conocidas como Goldcorp en 1989. Una década después, había unificado esas compañías y estaba listo para expandirse, un proceso que quería ini- ciar mediante la construcción de una nueva planta de tratamiento del oro. Para determinar exactamente el tamaño de dicha planta, McEwen tomó la decisión lógica de preguntar a sus geólogos e inge- nieros cuánto oro había en sus minas. Nadie lo sabía. Tenía en plan- tilla a los mejores profesionales que podía contratar y, sin embargo, ninguno de ellos pudo contestar a su pregunta.
Por la misma época, cuando asistía a un programa ejecutivo en la Sloan School del MIT, McEwen oyó hablar de Linux. Este siste- ma operativo de código abierto empezó en 1991, cuando Linus Tor-
valds,11 por entonces un estudiante de veintiún años de la Universi-
dad de Helsinki, envió un breve mensaje en Usenet:
* El autor hace referencia a la expresión acuñada en un célebre artículo publi- cado en 2004 en la mencionada revista y en el que se describía un nuevo modelo de negocio favorecido por Internet. El término larga cola también se utiliza en estadística. (N. del T.)
Estoy creando un sistema operativo (gratuito) (solo es un pasa- tiempo, no será potente y profesional como gnu)** por 386(486)
clones de AT. Esto lleva cociéndose desde abril, y comienza a estar listo. Me gustaría cualquier comentario sobre lo que a la gente le gusta/no le gusta en minix…
Contestó tanta gente a este mensaje que la primera versión del siste- ma operativo estuvo lista en solo tres años. Linux 1.0 se puso a dis- posición del público en marzo de 1994, pero este no fue el final del proyecto, porque las ayudas siguieron llegando. En 2006, un estudio financiado por la Unión Europea evaluó el coste de renovación de la versión 2.6.8 de Linux en 1.140 millones de dólares. En 2008, los ingresos de todos los servidores, escritorios y paquetes de software que utilizaba Linux eran de 35.700 millones de dólares.
McEwen estaba atónito con todo esto. Linux tenía más de 10.000 líneas de códigos. No podía creer que cientos de programadores pudieran colaborar en un sistema tan complejo, y menos que la mayoría lo hiciera gratis. Regresó a las oficinas de Goldcorp con una idea extravagante: en lugar de pedir a sus propios ingenieros que estimaran la cantidad de oro que había bajo tierra, tomaría el activo más preciado de su compañía –los datos geológicos que normalmente se guardan en la caja fuerte– y los pondría a dispo- sición del público de manera gratuita. También decidió incentivar la participación tratando de ver si podía lograr los resultados de Torvald en un periodo de tiempo más reducido. En marzo de 2000,
McEwen anunció el desafío Goldcorp:12 «Muéstrame dónde puedo
encontrar los siguientes seis millones de onzas de oro, y te pagaré 500.000 dólares».
Durante los siguientes meses Goldcorp recibió más de 1.400 pe- ticiones de sus 400 megabits de datos geológicos. Al final, 125 equi- pos entraron en competición. Un año después, se había terminado. Se declaró vencedores a tres equipos. Dos eran de Nueva Zelanda y el tercero de Rusia. Ninguno había visitado nunca las minas de McEwen. Sin embargo, los instrumentos de cooperación se habían vuelto tan buenos y el deseo de utilizarlos tan maduro, que el oro que
** GNU, otro sistema operativo. Se respeta en la traducción la grafía propia de los mensajes en Internet, a efectos de mayúsculas, minúsculas y textos mal escritos. «Minix», más abajo, es un clon del sistema operativo Unix. (N. del T.)
señalaron estos equipos (por un coste de 500.000 dólares) valía miles de millones de dólares en el mercado.
Que McEwen no pudiera determinar la cantidad de mineral que tenía bajo tierra, indica que sufría de «escasez de conocimiento». Este es un problema común en nuestro mundo moderno. Sin embar- go, las herramientas de cooperación se han vuelto tan poderosas que, una vez incentivadas adecuadamente, es posible poner en marcha a las mentes más brillantes para que se ocupen de los problemas más difíciles. Esto es fundamental, como señaló estupendamente Bill Joy,
cofundador de Sun Microsystems:13 «No importa quién seas, la mayo-
ría de la gente más inteligente trabaja para otros».
Nuestras nuevas capacidades de cooperación nos han proporcio- nado la aptitud de entender las cuestiones globales y de influir en ellas como nunca antes, multiplicando enormemente tanto nuestro ámbito de atención como de influencia. En la actualidad podemos trabajar todo el día con nuestras manos en California, y sin embargo pasar las noches dedicando nuestras neuronas a Mongolia. El profe- sor de comunicación de la Universidad de Nueva York, Clay Shirky, utiliza el término excedente cognitivo14 para describir este proceso. Lo
define como «la capacidad de la población mundial para ofrecerse y contribuir y colaborar en proyectos grandes y a veces globales».
«Crear Wikipedia supuso cien millones de horas de trabajo vo-
luntario»,15 dice Shirky. «¿Cómo podemos compararlo con otros usos
del tiempo? Pues ver la televisión, que es el mayor uso del tiempo, supone 200.000 millones de horas cada año –solo en Estados Unidos. Para verlo en perspectiva, el tiempo dedicado a crear Wikipedia es equivalente a ver, cada fin de semana, en Estados Unidos, solo anun- cios de televisión. Si olvidáramos nuestra adicción a la televisión solo durante un año, el mundo tendría más de un billón de horas de ex- cedente cognitivo para comprometerse con proyectos compartidos». Imagínate lo que podríamos hacer por los grandes desafíos de la hu- manidad con un billón de horas dedicadas a ello.
Un Android barato
Hasta ahora hemos examinado las herramientas de la cooperación anclados en el pasado, pero lo que ya ha ocurrido no es equiparable
con lo que pronto llegará. Se puede afirmar que, debido a la natu- raleza de la información, que se caracteriza por ser un bien no rival, la economía global más próspera se basa en el intercambio de esta. Pero esto solo es posible cuando nuestros mejores dispositivos para compartir la información –concretamente los móviles y portátiles, asequibles y conectados a Internet– se hacen globalmente disponi- bles.
Este problema ya se ha resuelto. A principios de 2011, la empresa
china Huawei16 lanzó un teléfono inteligente y barato, basado en el
sistema Android, a través del titán de las telecomunicaciones keniata Safaricom. En menos de seis meses las ventas se dispararon hasta más de 350.000 móviles, una cifra impresionante para un país en el que
el 60 por ciento de la población17 vive con menos de dos dólares al
día. Aún mejor que el precio son las más de 300.000 apps a las que tienen acceso ahora los usuarios, y si esto no fuera suficientemente espectacular, en otoño de 2011 el gobierno indio se alió con la com-
pañía Datawind,18 con sede en Canadá, y anunció un tablet de siete
pulgadas con un coste base de 35 dólares.
Dado que la tecnología que difunde la información ha sido cara tradicionalmente, las ideas que se han difundido han surgido nor- malmente de los países más ricos y dominantes, aquellas naciones con acceso a las tecnologías más potentes e innovadoras. Sin em- bargo, debido a las reducciones de coste asociadas con las curvas exponenciales de precio-rendimiento, estas reglas están cambian- do rápidamente. Piensa en cómo este giro ha impactado en Holly- wood. Durante la mayor parte del siglo xx, Tinseltown*** fue el nexo
de unión del mundo del entretenimiento: tenía las mejores películas,