Los 14 puntos de Edwards Deming para lograr la Calidad Total

Edwards Deming fue un estadístico que ganó fama mundial trabajando con las empresas japonesas durante la post–guerra. En los años 50, comenzó impartiendo clases de control estadístico de procesos para ejecutivos japoneses para terminar asesorando y dictando conferencias a lo largo de todo el país. Su trabajo tardó en ser reconocido en Norteamérica, pero ya en los años ’80 su método se extendió y fue aceptado en todo el mundo como un aporte fundamental en el tema de gestión de calidad.

Básicamente, la propuesta de Deming se basa en que la calidad y la productividad aumentan cuando decrece la variabilidad. Dado que la realidad es por lo general variable, Deming propone la utilización del control estadístico de procesos para lograr entender y acotar la variabilidad.

Por otro lado, Deming enfatiza la importancia del personal de la organización en la búsqueda de la calidad. Según él, cuando la fuerza de trabajo de una compañía está comprometida en hacer un buen trabajo, y cuenta con un sólido proceso administrativo, entonces la calidad fluye naturalmente.

Para él, el mejoramiento de la calidad comienza con la identificación de las llamadas “siete enfermedades mortales de la organización”. Luego, se debe proceder a aplicar los catorce pasos o condiciones de mejoramiento y el control estadístico de procesos.

Plantea una serie de falencias o enfermedades que alertan sobre las dificultades que se pueden encontrar al implementar un programa de calidad total en una organización. Según el experto, son “pequeñas luces que advierten el peligro y las cuales hay que considerar a fin de no ver fracasados los propósitos”. En la siguiente tabla se resumen y describen estas enfermedades y falencias.

Cuadro N° 8

Enfermedades Falencias

Falta de constancia en el propósito Si la organización no es constante, no presentara programas de largo plazo para mantenerse en el negocio. La administración es insegura y los empleados también

Énfasis en las utilidades a corto plazo Buscar un aumento en el dividendo trimestral es algo que socava los cimientos de la calidad y la productividad

Evaluaciones según el desempeño, calificación de meritos o revisión anual del desempeño

Los efectos son devastadores. Se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificación del desempeño suscita temor y deja al personal amargado, derrotado, desanimado.

Movilidad de la administración Los administradores que se desplazan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen allí el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad

Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles

Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer, por ejemplo, el efecto multiplicador del cliente satisfecho Costos excesivos de atención médica

de los empleados

En algunas compañías, éste es el gasto más grande

Costos financieros excesivos Todos estos aspectos, de una u otra manera influyen en el logro final de una buena calidad, unido a un precio atractivo para el cliente

Estas falencias o enfermedades no solo pueden dificultar la implementación de un plan de calidad total, sino además deteriorar el resultado de la empresa.

Para eliminar las falencias o “enfermedades mortales” antes mencionadas, Deming propone la necesidad de considerar “catorce puntos para la administración” los cuales se resumen en la siguiente tabla:

Pasos Descripción Crear constancia en

el propósito de mejorar

• Debe iniciarse con un liderazgo ejecutivo.

• No es posible en el corto plazo y sin la colaboración de todo el personal de la Empresa. • Es necesario que la gerencia declare su

compromiso con la calidad y la productividad, invirtiendo en investigación e instrucción, con un continuo mejoramiento del producto o servicio ofrecido.

Adoptar la nueva filosofía

• El concepto de calidad debe ser incorporado como una “nueva religión”

• Todo el personal debe adoptar esa filosofía, de tal forma que el producto se puede vender a un precio competitivo en el mercado, lo que se logra disminuyendo los errores y por tanto los costos • Desterrar el negativismo y los errores, no se

puede tolerar la mano de obra ineficiente y productos y servicios imperfectos

• Es necesario mejorar la capacidad de liderazgo, la participación del personal y el conocimiento integral de la compañía

No depender de la inspección masiva

• La inspección que se realiza a productos finales es tardía, ineficaz y costosa. Es por esto que la calidad no se produce inspeccionando, sino por el mejoramiento de los procesos

Terminar con los contratos de compra basándose sólo en el precio

• Los defectos engendran defectos y la calidad se deteriora.

• La empresa debe disminuir el número de proveedores por ítem, de lo contrario se aumenta la variabilidad, lo que se refleja en la calidad del producto

• Se debe comprar por la calidad Mejorar

continuamente y para siempre el proceso productivo y de servicios

• El esfuerzo de la alta gerencia debe ser permanente; es ella quien debe iniciar y mantener el proceso de mejoramiento de la calidad

• Se deben eliminar las causas de los errores y no sólo los síntomas

• La calidad debe ser incorporada desde el diseño Instituir la

capacitación en el trabajo

• Debe existir un método de mejoramiento

• Establecer buenos sistemas de capacitación para llevar a cabo una estrategia de mejoramiento

• Los trabajadores no deben instruirse mutuamente

• Los gerentes deben conocer muy bien el Negocio

• Los jefes deben aprender a comunicarse, a escuchar, mandar, motivar y trabajar en equipo Instituir el liderazgo • La institución del liderazgo es tarea de la

gerencia

• Se requiere un líder para crear, armonizar, entusiasmar y orientar un crecimiento armónico de la empresa

Desterrar el temor • Crear un clima de seguridad, de lo contrario los problemas nunca se corrigen

• Debe haber reuniones entre trabajadores y jefaturas

• Hay que acostumbrar a todos a opinar, dar ideas y escuchar críticas

Derribar las barreras que existen entre áreas de la compañía

• Se debe lograr que los departamentos persiguen objetivos comunes

• Crear instancias de coordinación, donde se privilegie el trabajo en equipo

Eliminación de slogan

• Los slogan producen frustraciones, si los materiales no son buenos ni las condiciones de trabajo óptimas

• Los trabajadores no pueden hacer su trabajo bien generándose resentimientos hacia la gerencia aludiendo que no les entienden sus problemas

Eliminar cuotas numéricas

• Si se trabaja por unidad, se trabaja por cantidad y no por calidad

• Se debe reemplazar las cuotas numéricas por una buena atmósfera laboral

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer un buen trabajo

• Hay que motivar al personal para que se sienta importante y participe de los logros y éxitos de la compañía

• Se debe mejorar la comunicación vertical, de modo que los trabajadores sepan qué se espera de ellos y cómo deben realizar su trabajo

• Debe existir retroalimentación

de educación y reentrenamiento

un programa de mejoramiento a largo plazo Tomar medidas de

transformación

• La iniciativa del proceso de transformación debe iniciarse en la gerencia, pero todos deben tener claros los principios de la mejora

• La “masa crítica” (grupo del personal formado en los principios de TQM) son los pioneros de la transformación de la compañía

• No debe descartarse la asesoría externa para implementar el plan.

Sin lugar a dudas, que estos puntos están diseñados por un teórico para ser aplicado en la empresa, pero nosotros como educadores debemos tener otra lectura y formular nuestra calidad total tomada de una mezcla ecléctica de las teorías propuestas por varios autores como: Joseph Juran, Edwuards Deming, Philip Crosby, Williams Glasser, José Luis Cela Twlock, Franklin Schargel, en su mayoría revisados para la elaboración de esta tesis.

Lo importante es cómo traducir este eclecticismo y poder formular un plan de Calidad Total para nuestras escuelas básicas, es decir, cómo esta técnica que se está aplicando en el ámbito empresarial lo aplicamos en la realidad educativa donde, por cierto, debemos realizar modificaciones porque el escenario es otro. Pero veamos que nos dice la gran poetisa chilena Gabriela Mistral en sus Pensamientos Pedagógicos escritos en 1923 y que hoy tienen plena vigencia, como lo menciona el experto en Calidad Total de Chile profesor de la escuela de Ingeniería de Chile y asesor de empresas multinacionales (Chacana, 1993)

4.2.8 Pensamiento Pedagógico de Gabriela Mistral (Gabriela Mistral, 1923).