La idea de explicar cómo interfieren los distintos actores dentro de los indicadores tiene la finalidad de establecer vínculos estratégicos de arriba hacia abajo, dar las herramientas necesarias para generar una actitud positiva de parte del personal, y que dé lugar al surgimiento de nuevos conocimientos. Además las capacitaciones teórico-prácticas (Contemplado en las iniciativas estratégicas) ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia.
La vinculación del incentivo con respecto al CMI, es otra táctica utilizada para mantener la motivación del personal y que trabaje por cumplir la estrategia. Está se realizara siguiendo los consejos de A. Fernández, en 2001 que si se hace demasiado pronto, puede hacer que el sistema no esté lo suficientemente probado y entendido. Demasiado tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organización en tanto en cuanto no se evalúa por aquello que es importante.
2.2.4.2 Etapa 4: Planificación de las operaciones
Los autores12 en su libro “The Execution Premium” plantean la incógnita de
¿Cómo integrar la estrategia de largo plazo a las operaciones diarias?, y para dar respuesta se focalizan en; la mejora de los procesos para ejecutar la estrategia y cómo relacionar la estrategia con los planes y presupuestos operativos.
12 Robert Kaplan y David Norton
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Los procesos son todas las actividades que reciben insumos y crean productos de valor. En esta actividad se tiene que identificar cuáles son los procesos críticos para realizar la estrategia. En el tambo el tema estratégico “aumentar la rentabilidad” va a requerir un buen desempeño en los procesos de producción y reducción de costos, al igual que el tema “aumentar la eficiencia productiva”, mientras que el objetivo “sustentabilidad del personal” requiere una excelencia en los procesos de recursos humanos. Estas mejoras a los procesos, diferentes de las iniciativas estratégicas de corto plazo desarrolladas en la Etapa 2, representan mejoras a los procesos existentes. Es así que el tambo debe utilizar un proceso regulatorio como reingeniería para centrar en mejorar el desempeño de los procesos directamente relacionados con los objetivos estratégicos que generarán las mejoras deseadas en los objetivos financieros y de procesos internos.
Ilustración 13-Concepto principal de reingeniería de procesos
¿Cómo se relaciona la estrategia con los planes y presupuestos operativos?: Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos del BSC deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.
Proyección de ventas: las organizaciones deben traducir sus metas de ingresos del plan estratégico en un pronóstico de ventas. Se trata de un plan
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anual o trimestral, cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección de ventas.
Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de costos, como por ejemplo el TDABC (time-driven, activity-based, costing), basado en el tiempo invertido por actividades (J.G. Valdés, 2015), para traducir las proyecciones de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos necesaria para los períodos del pronóstico.
Presupuestos operativo y de capital dinámicos: Una vez asignados la cantidad de recursos para un período. La empresa conoce los costos de la provisión de cada unidad de recursos. Multiplica el costo por la cantidad de recursos autorizada y obtiene el costo presupuestado. La mayor parte de esta capacidad está representada por los costos de personal.
Teniendo las proyecciones detalladas de los ingresos, solo hace falta restar los costos de los recursos para determinar las pérdidas y ganancias. Los gastos discrecionales (como mejoras a los procesos y capacitación) no pueden calcularse por este método por lo tanto es el último paso de la preparación del presupuesto.
2.2.4. Estructura para el control
2.2.4.1 Etapa 5: Control y aprendizaje
Una vez cumplimentados todos los pasos anteriores se pone en marcha el plan estratégico y operacional, se controlan los resultados y se reacciona para mejorar la estrategia. El espacio que permite llevar a cabo estas actividades son las reuniones, y las hay de dos tipos, las reuniones para revisión de las operaciones en las cuales se busca revisar el desempeño a corto plazo y responder a los problemas que necesitan respuesta inmediata. Se realiza en torno a los resultados del tablero de control (compara resultados actuales con metas de corto plazo), al surgimiento de nuevas oportunidades y/o de temas tácticos que emergen continuamente. Deben ser breves, muy focalizadas, orientadas a la acción y avaladas por datos. En consiguiente la frecuencia mínima de realización será una vez al mes, y participaran obligatoriamente el personal involucrado en la temática tratada. En cambio en la reunión para
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revisión de la estrategia se mide la estrategia, se evalúa si sigue su curso, se identifican causas, origen de los problemas de implementación y se recomiendan medidas de acción correctivas para alcanzar el desempeño buscado. Son de frecuencia mensual, deben asistir los directivos del establecimiento, requieren demasiado tiempo para analizar cada objetivo, indicador e iniciativa. Para representar las posibles causas de los problemas, utilizaremos el diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, ya que lo considero una herramienta muy útil.
2.2.4.2 Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia
A esta altura se cuenta con los datos que arroja el TC, con la información de las condiciones externas, nuevas oportunidades e ideas y el desempeño real de la estrategia. Es necesario hacer una reunión, independiente de las anteriores y preguntarse ¿Es ésta la estrategia indicada para la empresa? La reunión está destinada a probar y adaptar la estrategia, pretende cerrar el circuito del sistema integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional.
Quizás se necesiten mejoras o sea tiempo de implementar una estrategia nueva y transformacional. En el caso de que se opte por una nueva estrategia, se comienza nuevamente con el circuito y con todos sus procesos. Esta junta debe realizarse como mínimo una vez al año o cada vez que haya un cambio de paradigma.
3 Resultados
Los objetivos planteados en ésta tesina fueron cumplidos a lo largo de su desarrollo. Si bien como resultado obtuvimos el sistema de gestión completo y un tablero de control en Microsoft Excel, no se pudo cumplir la etapa de implementación completa ni de seguimiento y control.
La elaboración de la estrategia nos permitió plantear un rumbo a seguir, que lleva inevitablemente a un proceso de cambio en la organización y en la cultura de la empresa; mientras que la fase de análisis llevó a Identificar los procesos mal ejecutados.
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El fallo se presentó en la fase de implementación, ya que no se finalizó con la alineación de la estrategia por no poder desarrollar el liderazgo que merece la implantación de esta herramienta.
Es un hecho que cada empresa debe tener su propio BSC, basado en sus objetivos y estrategias, ya que si bien pueden ser parecidas o iguales a las de otro establecimiento, hay muchas variables que los diferencian. Por lo tanto lo convierte en una herramienta hecha a “medida” de las necesidades y procesos de una organización.
4 Discusión
Si bien hay trabajos que ofrecen ideas para formular cuadros de mando integral en la actividad agropecuaria y otros que lo llevan a cabo, es muy difícil comparar los resultados en la conformación de un CMI y más en la implantación y control del mismo, porque generalmente todos están adaptados a un establecimiento, en el cuál se va a aplicar. Ninguno va a ser igual a otro, y tampoco se medirán las mismas variables.
Aun así es necesario hacer una comparación. En el caso del paper “Bases conceptuales y prácticas para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en tambos bovinos” de los autores Darío Sanchez Abrego, Gabriel A. Rodriguez y Eduardo E. Ponssa se tiene en cuenta el medioambiente y su conservación dentro del CMI, temática que no es abordada en esta tesina, pero que no es de menor importancia, ya que esta actividad es muy contaminante y esté es un tema sensible en los tiempos que se cursan. Se tiene en cuenta el trabajo de Juan Enrique Quinodoz, “Un tablero de control para empresas de producción lechera” todos los indicadores que se emplean son de producción física y/o económica, se deja de lado aspectos como las necesidades del cliente, los conocimiento y actitudes necesarias para mejorar la actividad, las empresas no son solo activos tangibles.
Castelletti A. en la edición número 14 de la revista 2+2, en el año 2012, propone un tablero de control desde la perspectiva operativa tomando indicadores de índole productiva y se expone en un software que permite la visualización de todos los indicadores en una única pantalla. Esta herramienta control permite tener una primera idea de la evolución de la actividad, ya que
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los indicadores que utiliza son relevantes y poca cantidad, cumpliendo con la premisa de no abrumar al personal con excesiva cantidad de información. Sin embargo es precisa la inclusión de otras perspectivas que le den un control más amplio de la producción y que respondan a la estrategia planteada por la empresa.
5. Conclusión
El desarrollo del BSC piloto para tambo obliga a plantear una estrategia global de la actividad, y a desarrollar acciones para alcanzarla. Permite aumentar vigilancia sobre la calidad de los procesos productivos buscando la mayor eficiencia, además de ser una herramienta muy versátil, ya que admite la incorporación de nuevas oportunidades en la estrategia.
Por otro lado la creación del tablero de control en Microsoft Excel, persigue los objetivos de facilitar el monitoreo de los indicadores planteados, a través de una evaluación continua y también permite abarcar toda la información en un solo programa, además conservar registros.
Por sí mismo el CMI resulta una excelente herramienta para comunicar la estrategia al personal y que tomen parte en la cumplimentación de la estrategia, transforma las debilidades en fortalezas y da la importancia que el capital social se merece.
Es cierto que si no se crea y aplica con suficiente planificación, se puede:
Entrar en errores, de difícil corrección, por no saber dónde realizar la reforma.
Volverse demasiado engorroso, por la gran cantidad de indicadores, o su dificultad para conseguir la medición.
Medir indicadores que no están vinculados al objetivo.
Generar conflictos de interés entre los objetivos de diferentes perspectivas.
Y todas estas situaciones, no hacen más que mermar las ganas o el dinero del productor, poniendo en peligro la aplicación del CMI y manchando su reputación como herramienta de gestión.
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La implantación no es un proceso fácil, se necesita liderazgo por parte de la gerencia, participación de los grupos de trabajo y comunicación como claves. Aunque también se pueden nombrar aspectos como un lenguaje común, un modelo simple y el entendimiento completo del modelo.
En el caso del tambo utilizado en éste trabajo en particular; cabe mencionar que si bien la ayuda de un equipo externo a cargo de la implementación, de la herramienta, permitió descubrir las falencias del sistema; como la falta de registros, prácticas productivas llevadas a cabo erróneamente, o datos mal medidos, no se puede controlar la veracidad de los datos cargados en un tablero de control de estas características. Es por todo esto es que se hace hincapié en la capacitación de los empleados y dirigentes para poder mejorar el funcionamiento de éste sistema.
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- Kaplan, R. S.; Norton, D. P; Barrows Jr., E. A. (BSR de marzo-abril de 2008).Formulating (and Revising) the Strategy, (reimpresión Nº B0803A).
55 7. ANEXO 1
Buenas prácticas recría
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