Facultad de Ciencias Veterinarias
-UNCPBA-
Cuadro de Mando Integral en tambo: Aplicación
en caso práctico.
Redolatti Pedro; Omar Marro; Sánchez Abrego Darío
Mayo, 2018.
Cuadro de Mando Integral en tambo: Aplicación en caso
práctico.
Tesina de la Orientación
Producción Bovinos de Leche
, presentada como parte de los requisitos para optar al grado de Veterinario del estudiante: Redolatti Pedro.Tutor: Médico Veterinario, Omar Marro.
Director: Contador Público M.S., Sánchez Abrego Darío.
Dedicatoria
Agradecimientos
Podrían ser miles las personas a las que les debo un agradecimiento, la mayoría me enseño algo, desde los profesores como Edgardo Rodríguez hasta los docentes de la producción de bovinos de carne y leche, que siempre estuvieron para despejarme más de una duda. También éste agradecimiento va dirigido a mi director, Darío que respondió a todos mis llamados, brindándome información y consejos.
Resumen
En la actividad tambera existen procesos productivos que se desarrollan en extensos períodos y que merecen una evaluación continua para medir su situación. En contraposición a ésta afirmación, tenemos establecimientos lecheros que registran pocos datos o utilizan escasos indicadores para medir los resultados de la actividad; sin embargo la mayoría analiza tarde sus resultados, siendo difícil de modificar el panorama a través de acciones. Estas situaciones atentan contra el orden del sistema y su capacidad para mejorar. También es cierto que dentro del tambo existe una pobre cultura de planificación en procesos ajenos a la producción; si bien la misma es el centro de la actividad, no es el único factor que hace a la empresa lechera. En el trabajo se exponen los fundamentos y un ejemplo práctico para el desarrollo de un sistema de gestión el cual se basa en la estrategia de la organización como pilar para aplicar un conjunto de indicadores que monitorean la situación de la empresa. No solo desde su aspecto productivo, sino también desde los diferentes componentes de la empresa y no solo sus resultados finales sino los intermedios también. Este sistema es el cuadro de mando integral, una poderosa herramienta que relaciona la estrategia con las operaciones necesarias para convertirla en realidad, dando un marco de organización y continua adaptación a los cambios de paradigma en el sector. Permitiendo plantearse objetivos y desarrollar los medios para alcanzarlos. Además se expone en un ejemplo práctico, que permite ver su adaptación al sistema y pretende dar las bases correctas para una implantación sustentada en el vínculo estrategia-operaciones. Si bien ésta herramienta permite dirigir o redirigir el rumbo de cualquier establecimiento, se debe de tener cautela a la hora de formular, implementar y controlar la estrategia, ya que un mal manejo de cualquiera de los tres procesos anteriores; puede terminar con las intenciones de los interesados en la utilización del cuadro de mando integral.
Índice:
Página
1. Introducción __________________________________________________ 1
1.1. Objetivos ___________________________________________________ 3
2. Materiales y métodos __________________________________________ 4
2.1. ¿Qué es un cuadro de mando integral? _________________________ 4
2.2. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral? ______________ 4
2.2.1. Componentes del CMI ______________________________________ 5
2.2.2. Estructura para el desarrollo ________________________________ 10
2.2.2.1. Etapa 1: Desarrollar la estrategia ___________________________ 11
2.2.2.2. Etapa 2: Planificar la estrategia ____________________________ 20
2.2.3. Estructura para la implementación ___________________________ 41
2.2.3.1. Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia _____________ 41
2.2.3.2. Etapa 4: Planificación de las operaciones ___________________ 45
2.2.4. Estructura para el control y aprendizaje ______________________ 47
2.2.4.1. Etapa 5: Control y aprendizaje _____________________________ 47
2.2.4.2. Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia ________________ 47
3. Resultado ___________________________________________________ 48
4. Discusión ___________________________________________________ 49
5. Conclusión __________________________________________________ 50
6. Bibliografía __________________________________________________ 52
1 1. Introducción
Debido al contexto cada vez más inestable, globalizado y dificultoso que rodea a la producción lechera del país, es necesario hacer foco en aspectos relacionados con la administración de la empresa, a fin de obtener una mayor rentabilidad y sostenibilidad de la organización.
Por otra parte, la actividad pecuaria está inmersa en un contexto de agriculturización verificado en nuestro país en los últimos 10 años, que ha desplazado a la ganadería hacia suelos con mayores limitantes productivas, y ha restringido la utilización de praderas y verdeos, otorgándole en consecuencia al uso de la tierra un elevado costo de oportunidad o de alquiler (Ponssa et al., 2007).
La ganadería argentina, que tradicionalmente ha basado su esquema de alimentación en el pastoreo directo de recursos forrajeros, afronta así el desafío de adaptarse a las nuevas condiciones pero también diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad (Ponssa et al,. 2007).
Las empresas agropecuarias, y en particular los tambos, se caracterizan por desarrollar una actividad en la que la producción adquiere un carácter central, toda vez que no existe en líneas generales un esfuerzo comercial importante para la venta de sus productos, como sí ocurre en la actividad industrial o comercial (Rodríguez et al., 2011).
Es esta característica de la propia actividad la que la orienta definitivamente hacia la producción como centro de atención en la gestión (Rodríguez et al., 2011). Esto se ve reflejado en que los pocos indicadores que se utilizan para medir la actividad sean mayoritariamente productivos, si bien también hay financieros pero son los menos.
2
Otra ventaja que introduce ésta herramienta se relaciona a la prevención de situaciones indeseables, ya que puede adelantarse a un resultado inesperado por contar con indicadores de períodos cortos, como lo son los indicadores mensuales, sin tener que esperar al cierre del ejercicio para hacer las evaluaciones sobre resultados productivos y económicos obtenidos. Los indicadores financieros son datos tardíos, que informan de los resultados, es decir, de las consecuencias de acciones pasadas (Kaplan y Norton, 2001). Por todo lo dicho anteriormente es necesaria la implementación de un sistema que permita mantener un control sobre las diferentes áreas del tambo, ayudando a la gestión preventiva de los problemas y permitiendo establecer objetivos y metas para ser alcanzadas, dando como resultado una producción más eficiente.
A diferencia de otros establecimientos agropecuarios, en los tambos existe un mayor flujo de información, tanto en cantidad como en calidad. Si bien a veces esa información no es suficiente para evaluar algunas áreas del sistema o no es tomada en los períodos que se necesita, esta rutina de la toma de datos, beneficia la implementación de un sistema de gestión, al ser la información la materia prima del mismo, además de ahorrarnos un paso en el entrenamiento de personal.
El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta muy utilizada por el sector industrial, comercial y de servicios no solo para el control de gestión; sino también para comunicar información y organizar la empresa en favor de ésta, convirtiéndose en un excelente sistema pedagógico al plasmar los objetivos y las estrategias a seguir para alcanzar la visión de la organización. La implementación de un CMI, propone un cambio cultural en los empleados, así como en la dirigencia, y su funcionamiento permite un marco de análisis integral de la empresa.
3
El CMI es creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton a fines del siglo pasado, como herramienta para gestionar estrategias (el cómo comunicar la estrategia, cómo implementarla y cómo tener información), permitiendo una visión general de la actividad, evitando encuadrar la realidad a una perspectiva. Si bien su utilización está ampliamente difundida en empresas de diferente índole, no es así en empresas agropecuarias.
Quinodoz J. E. (2008), explica la utilización de un comando de control en tambos de la provincia de Entre Ríos, pero utilizando sólo indicadores de producción física y económicos. También Bettinotti M. (2005), menciona el desarrollo de un CMI para empresas lecheras ovinas y expone la construcción del mismo, al igual que Rodríguez G. y compañía (2009,2011) que proponen un modelo de CMI de tambo genérico y otro modelo para empresas ganaderas de cría e invernada bovina.
El Cuadro de Mando Integral aporta la “receta” que permite que unos ingredientes ya existentes en una organización se combinen para crear valor a largo plazo (Kaplan y Norton, 2001).
1.1 Objetivos
El sistema pastoril está ampliamente difundido en la mayoría de las cuencas del país, pero esa tendencia no es totalitaria, son muchos los tambos que confinan su rodeo por diferentes motivos, tanto productivos como económicos. En el año 2011, en la cuenca lechera noreste de Córdoba, el 70% de la leche en producción provenía de encierres que hacían los productores. Seis años más tarde el sector lechero de esta zona se inclinó aún más hacia la producción intensiva y el encierre de animales (Bertello, 2011).
Por presentar una mayor experiencia en estos sistemas productivos, es que este trabajo se limita a tomar como ejemplo un tambo modelo de base confinada y alimentación TMR1. Siendo los objetivos a perseguir los siguientes:
Explicar los componentes que conforman al CMI.
Desarrollo de un cuadro de mando integral piloto para las explotaciones tamberas con las características antes mencionadas.
4
Diseño de tablero de control e indicadores en Microsoft Excel.
Exponer bases prácticas e indicaciones para llevar a cabo una implementación exitosa del cuadro de mando integral.
2. Materiales y métodos
La herramienta se diseñado durante el año 2017, en base a un tambo de referencia con las características de las producciones que se encuentran en la localidad de Luque, Departamento de Río Segundo, provincia de Córdoba y alrededores. Siendo un tambo de producción confinada en corrales (dry lot), de aproximadamente 250 vacas en ordeño, con alimentación a base de TMR, la actividad se complementa con la producción agrícola y la tierra soporta un coste de oportunidad muy alto. La empresa se sostiene a base de sus productos vendidos, leche fluida y carne.
Para explayar como fue el desarrollo del tablero integral de mando primero hay que explicar ¿Qué es un cuadro de mando integral? y ¿Cómo se construye?
2.1 ¿Qué es un cuadro de mando integral?
Es un instrumento de gestión que traduce la estrategia general de la empresa en objetivos estratégicos emparentados, con el fin de aplicarla y medirla por medio de indicadores, los cuales están ligados a iniciativas estratégicas que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
La herramienta es ideal para monitorear no solo la producción física y económica, sino también los activos intangibles como lo son las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información, bases de datos, también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.
2.2 ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral?
5
que se aplica se llama mapa estratégico, y es catalogado por muchos autores como la columna vertebral del CMI.
Para desarrollar el mapa estratégico primero hay que dividirlo en puntos de vista o perspectivas desde los cuales se abarca dicha estrategia, con el fin de cubrir todos los aspectos que rodean a la producción. Las perspectivas se desarrollarán más adelante en el punto que presenta su mismo nombre.
Es necesario ampliar cada uno de los componentes del CMI, para llegar a un mejor entendimiento.
2.2.1 Componentes del CMI:
Misión, visión, valores y estrategia
La misión y la visión de la empresa, tienen que estar claramente definidas y traducidas en términos simples, para luego ser traducidas en estrategia. Mientras que el CMI, facilitara la logística para que la estrategia se cumpla. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios (Montell y Barsanti, 2013).
La visión es en lo que espera convertirse la compañía en el futuro, es el punto de destino a dónde quiere ir, las aspiraciones. Mientras más descriptiva sea la visión tendra mayor idea de que pasos seguir para convertirla en realidad. Las características que tiene que tener son:
- Amplia y detallada.
- Formulada por la gerencia. - Integradora.
- Clara y dimensionada en el tiempo. - Difundida a lo largo de la organización.
6
Se entiende por valores a los principios con los que se rige la empresa, mencionarlos es darle a ésta el curso ético por el que se van a regular sus actividades y respetarlos es generar la cultura de la organización.
La estrategia está íntimamente relacionada a los elementos citados anteriormente y representada por el mapa estratégico, aunque también existen otros métodos para desarrollarla. Son el conjunto de acciones que van a direccionar los esfuerzos y recursos de la empresa, con el fin de alcanzar un propósito. Hay diferentes tipos según el grado de diversificación de la empresa, la estrategia corporativa, estrategia de negocios, estrategias funcionales, estrategias de operación y se emplean por niveles, siendo la primera la más abarcativa y las otras especificaciones en las diferentes áreas de negocio y departamentos.
Mapa estratégico
Anteriormente se dijo que el mapa estratégico es el marco en donde se interrelacionan los diferentes objetivos estratégicos y perspectivas.
Norton y Kaplan en el año 2001, lo definieron como; la representación visual de la estrategia y está compuesto por las distintas perspectivas de cómo funciona una empresa (perspectiva financiera, del cliente, de procesos de trabajo internos y de aprendizaje y crecimiento). Cada perspectiva incluye una serie de indicadores (observables y medibles) que en su conjunto forman el Cuadro de Mando Integral.
Constituye una descripción de la estrategia estableciendo relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. Sirve para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática; y muestra la transformación de activos intangibles en tangibles. En gran medida el diseño del CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en el mapa (Rodríguez G., 2010).
Perspectivas
7
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de procesos internos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Puede decirse que la perspectiva financiera se basa en el aumento de valor de la empresa, mientras que la necesidad del cliente está representada por la perspectiva que lleva el mismo nombre (perspectiva del cliente). La perspectiva de aprendizaje y crecimiento hace alusión a los conocimientos, habilidades y actitud necesarios para darle valor, creatividad y eficiencia a la producción, estos últimos tres palabras definen a la perspectiva de proceso interno.
Cada una de estas perspectivas persigue una serie de objetivos emparentado con la estrategia, las cuales son el fin último, estos son medidas o cuantificadas por indicadores.
Falta mencionar la perspectiva de sustentabilidad que muchos estudiosos del tema consideran irremplazable; mientras que en éste trabajo se incluyó dentro de las otras perspectivas, a modo de disminuir la cantidad de indicadores a utilizar. Así es que Ponssa en el año 2006 define a la sustentabilidad como la capacidad del sistema para mantener su productividad en el largo plazo, aún frente a perturbaciones mayores, y Rodríguez agrega que en el fondo dicha productividad resulta sostenible en la medida en que se logre la conservación de los factores productivos (tierra - capital - trabajo - actividad empresarial), sin dejar de lado los resultados económicos positivos para la subsistencia del productor y sus generaciones siguientes.
La gran mayoría de los indicadores utilizados en la actualidad del sector tambero corresponden a indicadores de perspectiva financiera y de proceso interno, como por ejemplo preñez esperada, % de abortos, diferentes mortalidades, costo de producción por litro de leche, rentabilidad del activo, etc.
Objetivos estratégicos
8
está compuesto por muchos de éstos objetivos agrupados en perspectivas e interconectan por relaciones causales
Indicadores y metas
La finalidad de los indicadores es evaluar el progreso de un objetivo, manteniendo informado del proceso por el que transita el sistema, permitiendo corregir la dirección de una situación indeseada, reforzar una situación provechosa o mantener una situación buscada. Es de vital importancia establecer metas a lograr, tolerancias, alarmas, acciones a seguir ante un problema y compromisos de parte de los miembros de la cadena.
Existen dos tipos de indicadores según el proceso a medir, los indicadores de resultado o efecto y los de causa o inductores de acción, los primeros miden la consecución del objetivo estratégico, los segundos miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. A modo de ejemplo, si una de tus estrategias es mejorar la eficiencia reproductiva, tendremos varios indicadores para monitorear el cumplimiento de la estrategia, algunos de ellos pueden ser; Relación vaca ordeñe sobre vacas totales (indicador de Efecto) y Tasa de preñez esperada (indicador de Causa).
Los indicadores están estrictamente vinculados a la estrategia, ya que medir procesos que no están acaparados por la estrategia nos desvían del objetivo y atentan contra el interés del personal que lo lleva a cabo, terminando por volver engorroso el trabajo.
En particular, los tambos bovinos, si bien producen leche en forma diaria, poseen un ciclo productivo prolongado (al depender de procesos reproductivos), por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía (Rodríguez et al., 2011).
9
Tablero de control
Es una herramienta por la cual se miden los indicadores seleccionados, para determinar la situación de la organización y dependiendo de qué tan cerca o lejos está de la meta, es que se activan las alarmas. Luego queda identificar si el escenario es positivo o negativo y aplicar medidas correspondientes. Son de común utilización muchos software, o planillas en programas como Microsoft Excel (como en éste caso), donde se cargan los datos dependiendo el período del indicador y luego son evaluados en un tiempo estimado previamente.
Iniciativas estratégicas
La correcta evaluación de los indicadores, permite tomar decisiones y acciones en pos de cumplir con los objetivos estratégicos. Las acciones en las que la empresa se va a centrar, se llaman iniciativas estratégicas. Cada objetivo estratégico tiene asignado una cierta cantidad de iniciativas, las cuales deben ser priorizadas. Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a 5,8 ó 10. Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo (Fernández, 2001).
Las iniciativas estratégicas pueden tener indicadores que indiquen su progreso y ser incluidas en el tablero de control.
Recursos, presupuestos y responsables
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balance Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia (Fernández, 2001) y consiste en asociar a cada una de las tareas, en el proyecto, las personas y materiales necesarios para que estas se pueda realizar (Montesa, 2003).
Los recursos son el conjunto de elementos para llevar a cabo las iniciativas, y forman parte de éstos el personal, los materiales, el tiempo y el dinero.
10
estiman para una cierta cantidad de tiempo. A este nivel vamos a hablar de dos tipos de presupuestos, el estratégico (destinado al cumplimiento de las iniciativas estratégicas y de materializar la visión) y el operativo (consiste en una previsión de los ingresos y los gastos que se espera ocurran en un período de tiempo). El segundo, en la actividad tambera es utilizado para mantener producción diaria del sistema.
Fernández, en el 2001, recomendó que el presupuesto contenga una partida de recursos asignada a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard. De ahí que su nombre sea presupuesto estratégico, es muy importante la integración del factor presupuesto e iniciativas, ya que el primero define la aprobación del segundo. Una vez aprobadas se asignan los recursos.
Cada objetivo estratégico debe tener un equipo de personas a cargo, los responsables, y quien encarnara el papel de “dueño”, el máximo responsable. Los dueños y los equipos de objetivos aportan información sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada objetivo y son responsables de la ejecución de las iniciativas relacionadas a su tema.
2.2.2 Estructura para el desarrollo
Todo proceso estratégico transcurre por tres fases específicas (formulación; implementación; y seguimiento y control) y para lograr su optimización se apoya en tres diferentes herramientas metodológicas:
Los mapas estratégicos (formulación de la estrategia) Los planes de acción (implementación de la estrategia)
Los cuadros de mando (seguimiento y control de la estrategia) (J. García, 2016).
enero-11
febrero y marzo-abril, el sistema de gestión de estrategias en seis etapas, el cual también fue mostrado en su libro “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage” y tiene como finalidad proporcionar un enfoque integral que incluye todos los procesos y herramientas necesarios para; desarrollar, poner en funcionamiento la estrategia; para controlar, mejorar la efectividad de la estrategia y las operaciones. Muestra un seguimiento constante sobre la estrategia y la actualización dinámica de la información, generando un circuito cerrado de retroalimentación y aprendizaje. Se utilizó éste sistema, junto con algunas adaptaciones y modificaciones en torno a la empresa tambera, para armar la estructura que sirve de soporte para poder cumplir con los tres procesos (formulación, implementación y control) que giran en torno a la aplicación del balanced scorecard (BSC) o también llamado cuadro de mando integral
Ilustración 1-Sistema de gestión de circuito cerrado que relaciona la
estrategia con las operaciones
Fuente 1: Adaptación de Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The
Execution Premium.
2.2.4.1 Etapa 1: Desarrollar la estrategia
12
diagnosticar la situación actual interna y externa, analizar los puntos críticos que permiten una mejor competencia, generar una serie de cambios estratégicos a realizar y materializarlo en un plan que direccione la organización.
I. Declaración de visión, misión y valores:
Visión Ser una empresa tambera, de alta rentabilidad, innovadora y con crecimiento sostenido. Que a su vez es fuente de sustentabilidad para las familias vinculadas.
Misión Producir leche en cantidad, de forma eficiente, ajustándose a la demanda del mercado interno y generando personal calificado que de valor agregado a la empresa.
Valores Crear sentido de pertenencia a la empresa, con cimientos en la autonomía de los trabajadores, el liderazgo democrático y la estructura de organización. Estimular al personal por medio de recompensas, y reconocimiento por cumplimiento de objetivos. Direccionar el futuro de la empresa por medio del planeamiento estratégico.
II. Análisis de situación:
Un diagnóstico certero que nos indique en que situación interna y externa se está, es un requisito previo a la creación o definición de la estrategia, recabando información necesaria para determinar el punto de partida. En el caso de que se cuente con una estrategia en funcionamiento, se procede a una evaluación para ver cómo marcha la misma.
Para el análisis externo se utilizó el análisis PESTE (Análisis de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos)
13
Limitaciones a la exportación de leche en polvo que impone Brasil (principal destino de exportaciones lácteas argentinas). El acuerdo tiene vigencia hasta marzo del 2018.
La baja del precio internacional de la leche que se sufrió en 2014, ha mostrado signos de recuperación, pero aún se encuentra por debajo de los costos de producción (Boggiano, 2017).
Problema Sancor; Los tamberos no cobraron las deudas y envían la producción a otras industrias.
El ajuste tarifario sufrido en el 2016.
La Afip determinó el “Indicador Mínimo de Trabajadores” de la actividad. Factores económicos: Incluyen el crecimiento económico, el nivel de inflación, tasas de interés, políticas económicas del gobierno. Ejemplos:
El sector tambero produce a pérdida.
Sólo cuatro firmas representan el 55% de la demanda de leche cruda y el 86% del volumen de ventas. Queda claro que en este contexto, a los tamberos les resulta imposible fijar un precio al litro de leche cruda que sea competitivo (Boggiano, 2017).
En el precio de la leche líquida, los supermercados se quedan con casi el 40% del precio del producto en góndola.
En la era kirchnerista la leche tuvo retenciones más altas que la soja, cuando el precio de la leche en polvo estaba en máximos históricos. Esto impidió que los productores pudieran capitalizarse para afrontar momentos adversos como el actual (Boggiano, 2017).
La devaluación del peso (el 60% de los insumos de los tamberos están atados al dólar).
El aumento de los combustibles (logística).
La eliminación/reducción de retenciones agrícolas (subió costo de alimentar a las vacas).
14
El banco nación dispone de créditos en pesos que llegarán a 15 años de plazo y se ofrecen a una tasa fija del 15% anual por los primeros 3 años2.
Factores socioculturales: Incluye cambios en nivel de población, en el nivel de ingresos, tasa de desocupación, aceptación de la actividad, consumo per cápita, aspectos culturales, conciencia de la salud, modas. Ejemplos
Argentina: Bajó 4,5% el consumo de productos lácteos3/ El precio de la
leche en góndola es el segundo más caro del mundo4.
Sustitución de lácteos, por modas o creencias.
Un 16,7 %5 de la sociedad argentina está por debajo de la línea de los 9
años de edad, con la demanda de calcio que esa etapa implica.
Factores tecnológicos: Incluyen la automatización, nuevas tecnologías que puedan aportar algún cambio al sector, nuevas formas de producción y sus consecuencias, capacidad de innovación, acceso a las tecnologias. Ejemplos:
El INTA Rafaela utilizará lacto-suero para producir bioplástico.
El suero era considerado un desecho difícil de tratar y es actualmente una de las materias primas más utilizadas en la industria de alimentos Factores ecológicos: Incluyen a las nuevas normas de protección medioambiental, regulación del consumo de energía, reciclaje de residuos, preocupación por contaminación y cambio climático. Como también a los aspectos ecológicos y de medio ambiente. Ejemplos
Inundaciones en áreas tamberas.
La gran mayoría de los insumos utilizados en la producción son contaminantes, como los fertilizantes y plaguicidas para los forrajes6.
Muchas de dichas consecuencias son aún externalidades, pero debe
2 Extraído de :
http://www.lanacion.com.ar/2038031-el-nacion-anuncio-lineas-de-credito-y-promete-ser-mas-agil-y-flexible-para-prestar
3 Extraído de :
http://www.lanacion.com.ar/2054127-bajo-45-el-consumo-de-productos-lacteos8/08/2017
4 Extraído de: www.infobae.com/argentina-es-el-segundo-país-con-leche-más-cara-del-mundo 5 Extraído de : https://www.populationpyramid.net/es/argentina/2017/
6 Se considera a la ganadería como una de las principales causas de la degradación del suelo y de los
15
monitorearse su evolución pues en algún momento se irá produciendo la internalización de costos sobre la producción, con el consecuente impacto económico (Rodríguez, 2009).
Con este análisis se pretende describir el presente y estimar el futuro, a fin de identificar los distintos factores que debemos resolver en nuestra estratégica.
16
FORTALEZAS DEBILIDADES
Producción:
-Sanidad; Aplicación del calendario sanitario/ Baja mortalidad en guachera y recría/ Bajo % de mastitis clínica.
-Alimentación; Buena eficiencia de conversión/cumplimiento de rutina/correcta higiene de comederos y bebederos.
-Reproducción; Buena tasa de preñez/Rutina consistente.
-Genética; Utilización de genética de calidad. -Leche; Alta producción por hectárea e individual.
Personal:
-Implementación de capacitaciones para el personal según el área de trabajo.
-Buena comunicación empleado-directivos.
Organización:
-Reuniones semanales con los empleados. -Buena capacidad empresarial.
-Años de experiencia en el sector.
Finanzas: -Tierra propia.
-Buenas instalaciones. - Auto provisión de granos.
Medioambiente:
-Restitución de componentes del suelo.
Producción:
-Sanidad; Alta tasa de mortalidad en vacas en odeño/ Alto porcentaje de abortos.
-Alimentación; Altos costos en alimentación. -Reproducción; Bajo % de parición/intervalo entre partos aumentado.
-Genética; Falta de programa de mejoramiento genético.
-Leche; Mala calidad higiénica/rutina de ordeño demasiado larga.
Personal:
-Alta rotación de personal. -Jornada laboral extensa.
-Poco sentido de pertenencia a la empresa.
Organización:
-Falta de integración del planeamiento. -Poco control de aplicación de planes.
Finanzas: -Rentabilidad baja.
-Problemas de refinanciamiento.
Medioambiente:
-Pobre tratamiento de efluentes.
El análisis externo en el FODA es representado por las oportunidades, todas
17
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado:
-Aumento del consumo de carne. -Necesidad del producto, leche.
-Añadir valor agregado al producto o empresa.
-Crecimiento económico del país.
Industria:
- Caso Sancor, posible entrada de Fonterra al país.
Competencia:
- Menor cantidad de tambos, por inundaciones (menor oferta e igual demanda).
- Escaso nivel de competencia por el sistema de compra.
Entorno:
-Créditos lanzados por el Banco Nación.
Mercado:
-Baja en consumo de productos lácteos.
Industria:
-Imposibilidad de acordar precios.
Competencia:
-Proceso continuo de agriculturización.
Entorno:
-Devaluación del peso.
-Eliminación/modificación de retenciones. -Alta presión tributaria.
-Baja contratación de empleados.
Clima:
- Lluvias e inundaciones.
Todo lo expuesto anteriormente se relacionó en una matriz FODA y se definieron las tácticas a implementar, mediante la aplicación de las interrogantes planteadas por García E. año 2007, en su trabajo sobre planeamiento estratégico:
¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)?
¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA)?
18
¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA)?
Ilustración 2-Bases de matriz FODA
Así la cartera de ideas queda determinada por: Líneas de acción (F-O)
Fortalezas Oportunidades Ideas Baja mortalidad en guachera,
recría y tierra propia
Aumento del consumo de carne
Engorde intensivo de novillos.
Alta producción por Ha Crecimiento económico del país y menor cantidad de tambos
Aumentar la producción de leche.
Alta producción por Ha Añadir valor agregado y créditos entregados por el banco.
Analizar la opción de producir leche de mayor calidad.
19
Fortalezas Amenazas Ideas
Planeamiento en diferentes áreas y capacidad empresarial.
Imposibilidad de acordar precios.
Buscar otro comprador o analizar una integración vertical (aguas abajo).
Buen ambiente, capacitaciones y buena remuneración.
Baja contratación de empleados.
Retener empleados.
Planeamiento en diferentes áreas, experiencia y buenas instalaciones.
Lluvias e inundaciones. Mantenimiento de caminos y callejones
Auto provisión de granos. Devaluación del peso. Disminuir el impacto de la devaluación y la carga impositiva. Desafíos (D-O)
Debilidades Oportunidades Ideas Costos de producción
elevados.
Crecimiento económico del país y necesidad del producto.
Producción barata mediante la disminución de costos.
Problemas de refinanciamiento.
Créditos entregados por Banco Nación.
Tomar créditos.
Falta de integración general en el planeamiento
Añadir valor agregado Establecer sistema de planificación estratégica y control. Riesgos (D-A)
Debilidades Amenazas Ideas
Medidas que atentan contra permanencias del personal.
Baja contratación de empleados.
Mejorar situación del recurso humano.
Mala calidad higiénica de la leche.
Imposibilidad de acordar precios con el comprador.
Iniciar búsqueda de un nuevo comprador o conseguir bonificación por calidad de leche. Costos de producción elevados
y rentabilidad baja.
Devaluación, alta presión tributaria y eliminación de retenciones.
20
Las ideas seleccionadas son cambios estratégicos a introducir dentro de la estrategia.
III. Formulación de la estrategia:
La información recabada en los puntos anteriores sumado al cuestionario que a continuación sigue, dan las pautas para formular la estrategia. Las preguntas que se proponen, en el libro ‘’The Execution Premium’’ son planteadas y respondidas a continuación:
¿En qué nichos se va a competir?
En un mercado que demanda productos homogéneos y no estimula para mejorar la calidad del producto.
¿Qué propuesta de valor para el cliente los diferenciará en esos nichos? Excelencia operativa.
¿Cuáles son los procesos clave que crearán la diferenciación?
Personal estable, capacitado y motivado, eficiencia en los procesos productivos y la organización.
¿Qué rumbo debe adoptar la estrategia en términos de capital humano? Retenerlo, formarlo y motivarlo.
¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia? El CMI como herramienta administradora de estrategias. ¿Cómo se puede competir mejor?
Estrategia de negocio 7 Aumentando la producción de leche y carne
(buscando siempre la mejor oportunidad) mediante la ejecución de procesos productivos basados en el bajo costo, a cargo de personal capacitado y motivado. En un marco de planificación y control.
2.2.4.2 Etapa 2: Planificar la estrategia
21
El primer paso que se debe dar antes de la planificación, es el de designar un equipo de trabajo, encargado de coordinar el proyecto y llevarlo adelante. Una vez cumplido esto se crea el mapa estratégico, se plantean las perspectivas a utilizar, los objetivos, indicadores y sus metas, se planifican las iniciativas estratégicas con su respectiva asignación de recursos, presupuesto y responsables, e incluso se elige el software que se utilizara como tablero de control.
Perspectivas
Una vez explicada cual es la estrategia de negocio, se procede a articularla con las 4 perspectivas detalladas anteriormente, dentro de las cuales se incluyen los indicadores que más conveniente según el modelo de producción planteado.
Así es que en cada perspectiva hay que preguntarse hacia donde se quiere ir o que se busca (siguiendo la metodología de los expertos en el tema) y plantearse una serie de objetivos estratégicos a realizar para cumplir con la estrategia.
La perspectiva financiera hace referencia a lo que busca el o los dueños del establecimiento. El fin que persiguen los dueños de estos sistemas es obtener retiros, maximizar el valor de la empresa y que ésta se perpetúe en el tiempo. Para aumentar la rentabilidad Kaplan R. y Norton D. sugieren aumentar tanto la productividad, como el crecimiento. En resumidas cuentas esto significa que debemos producir más o gastar menos. Por lo tanto los caminos que seguiremos para aumentar la rentabilidad son aumentar la productividad
haciendo hincapié en una adecuada reducción de costos, y aumentar el
crecimiento, para el cual nos basamos en un aumento en el volumen de leche
22 Ilustración 3-Descomposición del tema "aumentar rentabilidad"
En éste punto si los dueños viven de la empresa y según su ambición, buscaran que la empresa crezca y se sostenga en el tiempo funcionando como empresa tambera.
Objetivos estratégicos:
A. Aumentar la rentabilidad.
i) Aumento volumen de leche vendida. ii) Incremento kilogramos de carne vendida. iii) Reducir costos.
B. Obtener retiros.
C. Sostenibilidad en el tiempo de la empresa tambo.
23
componentes de la leche (Nickerson y Philpot, 2000). Por todo esto es que se considera el segundo objetivo; pago por calidad de leche.
Vender toda la producción o la mayor parte de ella impacta directamente sobre el margen bruto; por lo tanto que la eficiencia de entrega es otra táctica que pasa a engrosar las filas de esta perspectiva, ya que se toma en cuenta un posible indicador como “presencia de inhibidores”, en el caso de que se tenga que descartar la leche del camión y se vea perjudicada la venta, la confianza del cliente disminuirá, en consiguiente la eficiencia de entrega disminuirá.
A la hora de monitorear indicadores que permitan evaluar los momentos óptimos o desfavorables tanto para la producción como para la venta, estaremos dentro del marco estratégico de variables del entorno.
Objetivos estratégicos:
A. Entregar leche en cantidad. B. Pago por calidad de leche. C. Efectuar una entrega eficiente. D. Utilizar las variables del entorno.
24
anteriores, como una adecuada gestión comercial8 y seguridad del personal ya
que no todo responde al aspecto productivo.
Por cuestiones de comodidad los objetivos de aumento de la eficiencia productiva y disminución de pérdidas serán enfocados desde los tres subsistemas (Peri parto y Guachera9, Recría10 y Vaca total) que conforman la
actividad, y también desde los aspectos reproductivo, sanitario y alimentario. Por ejemplo para evaluar la disminución de pérdidas en guachera tomaremos como indicadores a % de mortinatos o % de mortalidad.
Objetivos estratégicos:
A. Aumento de la eficiencia productiva.
(1) Aumento de la eficiencia reproductiva. (2) Mantenimiento de la carga animal. (3) Aumento de la producción individual. B. Disminución de pérdidas.
C. Gestión comercial. D. Seguridad del personal.
Con el uso de la misma tecnología (Mc Lean, 2002), algunas empresas ganaderas ganan y otras pierden. Una de las causas de esta aparente contradicción es el factor humano. Esta frase puede ser utilizada para describir a las empresas tamberas y para hacer de introducción a la Perspectiva de aprendizaje y conocimiento, a causa de que los empleados son un factor decisivo a la hora de triunfar como empresa. Esta perspectiva está destinada a las características necesarias en los empleados y dirigentes para generar valor y eficiencia en la cadena de producción. Los aspectos que considero fundamentales y los cuales se reunieron bajo la denominación de “empleado eficiente” para ésta tesina son;
8 Objetivo extraído de Tesis doctoral de Rodríguez Gabriel, año 2009.
9 Considero conveniente añadir peri parto a guachera, ya que sino las pérdidas en éste período no serían
contemplados en otro subsistema.
10 Se contempla a las diferentes categorías de vaquillona dentro de la recría.
25
Por lo tanto el objetivo es formar empleados eficientes.
Generar conocimiento (El saber) Los procesos de producción están sujetos a curvas de aprendizaje. Los costos de producción disminuyen a medida que se acumula experiencia (Acosta y Calvi, 2003).
Para encarar una capacitación organizacional se requiere, que lo que se enseñe responda a la necesidad de la empresa, que los conocimientos se transmitan de manera eficiente, es decir, que lo que se enseñe se aprenda. Nada mejor para esto que lo aprendido se traslade a una tarea concreta y que esta se sostenga en el tiempo (Bettinotti, 2005). El conocimiento tiene que abarcar información tanto de la estrategia empresarial, como sobre el proceso productivo, de manera tal que los trabajadores se acoplen a la misión de la organización. Esté conocimiento, puede venir dada de parte de cursos, charlas de profesionales o reuniones de personal, debiéndose asegurar el entendimiento de la misma.
Los posibles problemas en éste punto, son que el conocimiento enseñado no se entienda, que no esté relacionado o que no se aplique.
Destreza en el puesto (El saber hacer) La real academia española lo define como “Habilidad o pericia”. Por lo tanto al hablar de destreza estamos relacionándolo con la habilidad para innovar, imitar o adaptar soluciones a los problemas que ocurren en el trabajo diario. La destreza se pule o mejora con la experiencia.
Actitud (El querer hacer) La actitud es una condición insoslayable para la eficacia en la tarea asignada, en esto es importante la motivación, el comportamiento y la conducta. (Bettinotti, 2005). Por lo tanto;
26
Siendo la motivación el conjunto de factores que determinan las acciones de una persona, el comportamiento y la conducta manera de comportarse ante diferentes situaciones.
Acosta y Calvi, en el año 2003, propusieron tres motivos por los cuales la gente va a estar dispuesta a trabajar bien, y estos son; Dinero, tiempo libre y autonomía de movimiento dentro de la empresa.
Así como se nombraron las cualidades de un empleado ideal, las mismas características rigen también para un dirigente o empresario, pero además son necesarias algunas más como las siguientes para promover la dirección empresarial:
Buscar oportunidades.
Comenzar proyectos y reunir los recursos: humanos, financieros y materiales para llevarlos a cabo.
Fijar objetivos.
Guiar a otras personas para alcanzar esos objetivos.
Buscar nuevas y mejores maneras para realizar las tareas.
Evaluar el desempeño de cada trabajador para decidir que otras tareas y responsabilidades podría asumir en el futuro.
Delegar responsabilidades: desarrolla confianza del personal.
Tener liderazgo (Acosta y Calvi, 2003).
La dirección empresarial es necesaria para coordinar todo los componentes de la empresa (tierra, capital y trabajo).
27
No debemos olvidarnos del factor capital, indispensable para la producción, por lo tanto también queda contemplado dentro de éste objetivo.
Objetivos estratégicos:
A. Generar empleados eficientes. B. Promover la dirección empresarial. C. Sustentabilidad
Ilustración 4-Perspectivas y objetivos estratégicos
28
Mapa estratégico
30
Indicadores y objetivos
Perspectiva financiera
Objetivo Indicador Tipo
Aumentar la rentabilidad; Reducir costos Costes de producción por litro de leche con respecto al año pasado
Efecto
Aumentar la rentabilidad; Reducir costos Participación costo alimentación sobre costo directo total
Causa
Aumentar la rentabilidad; Aumentar el volumen de leche vendida y Reducir costos.
Eficiencia en la venta de leche Causa
Aumentar la rentabilidad; Aumentar el volumen de leche vendida.
Lts leche por vaca total Causa
Aumentar la rentabilidad; Incrementar los kg de carne vendida.
Crecimiento venta de carne Efecto
Obtener retiros Cumplimiento de retiros Efecto Obtener retiros Flujo mensual de fondo antes de
retiros
Causa
Sostenibilidad en el tiempo de la empresa tambo
Solvencia del margen bruto tambo Causa
Perspectiva del cliente
Objetivo Indicador Tipo
31 Perspectiva de proceso interno
Peri-parto y guachera
Objetivo Indicador Tipo
Disminución de pérdidas % mortinatos Efecto Disminución de pérdidas % mortalidad Efecto Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de
la carga animal y aumento de la producción individual.
Buenas prácticas guachera
Causa
Recría
Disminución de pérdidas % mortalidad Efecto Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de
la carga animal y aumento de la producción individual.
Buenas prácticas recría
Causa
Vaca total
Disminución de pérdidas % bajas Efecto Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de
la carga animal y aumento de la producción individual.
Eficiencia de conversión
Causa
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de la carga animal.
% de abortos Causa
Reproducción
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la eficiencia reproductiva.
Tasa de preñez Causa
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la eficiencia reproductiva y mantenimiento de la carga animal.
% Vaca en ordeño Efecto
Sanidad
Aumento de la eficiencia productiva; Aumento de la producción individual.
Porcentaje de mastitis Causa
Aumento de la eficiencia productiva; Mantenimiento de la carga animal y aumento de la producción individual.
Porcentaje de animales con patologías pódales
Causa
Gestión comercial y seguridad del personal
Gestión comercial. Precio relativo logrado leche
Causa Gestión comercial. Precio relativo logrado
novillo
32
Seguridad del personal. Número de accidentes laborales
Efecto
Indicadores
Perspectiva financiera
Indicador Fórmula
Unidad de
medida Período Metas
Costes de producción por litro de leche con respecto al año pasado
(Costo por lt de leche actual / Costo por lt de leche referencia).
Número Anual 1,2
Participación costo alimentación sobre costo directo total
(Costo alimentación/ Costos directos totales) x 100
% Anual 60
Eficiencia en la venta de leche
(Lts de leche vendida/Lts de leche producida) x 100
% Mensual 95
Lts leche por vaca total Lts leche mensuales / vaca total.
Litros Mensual 670
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Objetivo Indicador Tipo
33
Crecimiento venta de carne
(Promedio mensual de kg de carne vendida año pasado / Promedio mensual de kg de carne vendida actualmente) x 100
% Mensual 10
Cumplimiento de retiros (Retiros proyectados / retiros reales) x 100
% Mensual 100
Flujo mensual de fondo antes de retiros
Flujo neto de fondos mensual, antes de retiros.
$ Mensual 1.000.0 00 Solvencia del margen
bruto tambo
Cantidad de años cada 5 en los que el MBG no alcanza el nivel mínimo para solventar costos indirectos y financieros
Número Anual 2
Perspectiva del cliente
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
Leche entregada por día (∑ litros entregados en el mes) / cantidad de días en el mes
Lts/día Mensual 7000
Compradores consultados
Cantidad de compradores consultados
Número Mensual 2
Efectividad de entrega 100-[(Litros descartados / Litros entregados) x 100]
% Mensual 100
Estado de caminos Bueno-Regular-Malo Calificación Mensual Bueno Relación maíz/leche Precio Kg maíz / Precio litro leche Kg/lt Mensual 0,4211
Costo de oportunidad Margen Bruto Soja/ha $/Ha Anual 4688
Perspectiva de proceso interno
Peri-parto y guachera
11 Dato extraído de Bolsa de Comercio de Rosario a la fecha 28/09/2017 y precio por litro de leche en
34
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
% mortinatos (Cantidad de mortinatos en el mes/cantidad de terneros nacidos en el mes) x 100
% Mensual 0,04
% mortalidad (Total de animales muertos en guachera/Total de animales ingresados a guachera ) x 100
% Mensual 0,04
Buenas prácticas guachera
Bueno-Regular-Malo (según planilla Excel)
Calificación Mensual Bueno
Recría
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
% mortalidad (Total de animales muertos en recría/Total de animales ingresados a recría) x 100
% Mensual 0,75
Buenas prácticas recría Bueno-Regular-Malo (según planilla Excel)
Calificación Mensual Bueno
Vaca total
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
% bajas [(Vacas muertas+vacas descarte)/total vacas] x 100
% Mensual 2
Eficiencia de conversión Lts leche producidos/ kg materia seca entregada
Lts/kg Mensual 1,4
% de abortos N° total vientres abortados / N° total vientres preñados
% Mensual 1,1
Reproducción
Indicador Fórmula Unidad de
medida
35
Tasa de preñez (Total de hembras preñadas/ Total de hembras inseminadas) x 100
% Anual 22
% Vaca en ordeño (Vaca en ordeño/vacas totales) x 100
% Mensual 80
Sanidad
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
Porcentaje de mastitis (Cantidad de hembras con mastitis clínica / Cantidad de hembras totales ) x 100
% Mensual 4
Porcentaje de animales con patologías podales
(Cantidad de animales con patologías podales / animales totales) x 100
% Mensual 3
Gestión comercial y seguridad del personal
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
Precio relativo logrado leche
Precio obtenido por litro de leche / precio medio mercado por litro de leche
Coeficiente Mensual 1
Precio relativo logrado novillo
Precio obtenido por kg peso vivo vendido / precio peso vivo en el mercado
Coeficiente Mensual 1
Número de accidentes laborales
Cantidad de accidentes laborales Número Mensual 2
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Período Metas
Horas de capacitación empleados
∑ horas de capacitación en el mes
Horas Mensual 6
Eficiencia de los empleados
Empleados eficientes / total de empleados
36
Motivación Motivado o desmotivado (según planilla Excel)
Calificación Mensual Motivado
Capacitación empresarial
Cantidad de charlas informativas a las que asistió.
Número Mensual 3
Francos por empleado (Total de francos al mes/ Total de empleados)
Número Mensual 5
Rotación de personal por mes
(Altas semestrales + Bajas semestrales) / 6 meses
Empleados Semestral 0,16
Clima laboral Bueno-Regular-Malo Calificación Mensual Bueno
Las planillas Excel que son nombradas en algunos indicadores están en
el anexo 1.
La cantidad de indicadores ésta reducida para que la medición no sea una tarea muy compleja. Otra manera de reducirlos podría ser englobando indicadores dentro de otros indicadores, por ejemplo dentro del subsistema vacas totales, introducir un indicador que se llame sanidad y dentro de éste se toman en cuenta el % de abortos, las mortalidades, el % de mastitis , gastos en sanidad y se promedia el valor de todas las métricas, dando como resultado un solo indicador. Otros aspectos como la alimentación, reproducción, genética y bienestar animal pueden servir como guía para seguir con ésta metodología. Iniciativas estratégicas: Presupuesto, recursos y responsables.
Son los procesos que se implementaron para cumplir con los objetivos estratégicos y por lo tanto cada objetivo es representado por una o más iniciativas; las cuales sólo se nombran a fines prácticos.
Tabla 1: Cuadro modelo utilizado para relacionar a la iniciativa con los
componentes necesarios para su puesta en marcha
Iniciativa estrategia:
Control de pérdidas alimentarias.
Presupuesto
Materiales: $1000 anual. Horas hombre: 24
37
hombre/mes. Precio hora: $100.
Mano de obra anual:$28800 Objetivos estratégicos
involucrados: Reducir costos.
Aumento de la eficiencia productiva.
Acciones Meta Frecuencia Indicador Recursos Control de
desperdicio en la
alimentación.
3% de desperdicio
Cada 15 días. Proporción de alimento desperdiciado
Registros de kilogramos de alimento entregado, balanza, calculadora, balde, pala, cuaderno, lapicera. 8 hs-hombre/mes
Estado de comederos.
Estado óptimo
Cada 15 días. Comederos a reemplazar
Cuaderno y lapicera. 2 hs-hombre/mes Espacio por
animal.
70 cm de comedero lineal
Cada vez que entran
animales nuevos o se sacan comederos Centímetros lineales Centímetro, calculadora,
cuaderno y lapicera. 2 hs-hombre/mes
Sobras de alimento.
Mínima Cada 15 días Cm de alimento en comedero
Centímetro, calculadora,
cuaderno y lapicera. 8 hs-hombre/mes Análisis de
materia fecal
Ideal Todos los días Estado de la materia fecal
Hoja y papel 1 hs-hombre/mes Análisis de silo. Bueno Cada 2 meses. Estado de
silo
38
Otras iniciativas estratégicas según el tema, son: Tema; Control de pérdidas en eficiencia de conversión.
Protocolo de control calidad alimento y agua.
Plan monitoreo de condición corporal.
Plan confort. Tema; Plan ordeño.
Evaluación de rutina de ordeño.
Establecimiento buenas prácticas de ordeño. Tema; Plan reproductivo.
Establecimiento de programa reproductivo. Tema; Plan sanitario.
Lanzamiento de calendario sanitario adaptado a la historia sanitaria del tambo.
Plan patologías podales.
Protocolo de necropsia y toma de muestra. Tema; Plan empleado eficiente.
Capacitaciones teórico-prácticos mensuales, dados por profesionales en el asunto.
Asociación de remuneración con el CMI.
Establecimiento de francos rotativos. Tema; Plan registros.
Establecimiento de registros para cada área, con responsables a cargo y frecuencias de toma de datos. Tema; Plan capacitaciones
Temario de capacitaciones
Formulación de calendario con temas asignados según la fecha y profesional a cargo
39
Tablero de control
El tablero de control es el lugar en donde los indicadores tienen espacio para desarrollarse y donde se mide el grado de divergencia con respecto a la meta. Para ello se utilizó la herramienta de Microsoft Excel como software de desarrollo, también se instauran relojes del tipo velocímetro en la sala de ordeño, con el fin de que los trabajadores vean la situación diaria de sus indicadores.
Ilustración 6-Tablero de control global
40 Ilustración 7-Perspectiva financiera: Ampliación de datos
El indicador resumen (Gráfico de velocímetro) de la perspectiva financiera se formuló en base a la ponderación de los otros indicadores de ésta perspectiva; cabe aclarar que todos los indicadores tuvieron el mismo valor a la hora de ponderar.
41 Ilustración 9- Gráficos de velocímetro manuales
2.2.3 Estructura para la implementación
2.2.4.1 Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia
Norton y Kaplan, año 2001, en este punto explican que la mayor parte de las organizaciones se articulan en múltiples divisiones, múltiples unidades de negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Tales organizaciones deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado a nivel general o de división, con todas las unidades organizativas descentralizadas. Lo que quiere decir es que se debe relacionar la estrategia general con las unidades funcionales y motivar al personal.
42
Otro punto, no menos importante que el anterior, es la motivación del recurso humano, para cumplir con esta premisa se plantean una seria de pasos:
- Utilizar el mapa estratégico como herramienta para explicar la estrategia.
- Indicar cómo interfiere cada empleado en el cumplimiento de los objetivos estratégicos e indicadores.
- Vincular la remuneración del personal con respecto al CMI. - Presentación de planes de toma de datos para los indicadores. - Asignación de responsables por indicador e iniciativa estratégica. - Asignación responsable del control de indicadores e iniciativas. - Discusión de los temas planteados.
43 Ilustración 10-Documento con iniciativas
44 Ilustración 11-Ejemplo plan toma de datos
La comunicación fluida y coherente con los empleados es una de las metodologías para generar una aceptación del sistema, promover su utilización y especialmente entendimiento, en el cual se hace mayor hincapié; ya que la comprensión y motivación son necesarias para cumplir con el plan. Además la devolución por parte del personal, genera una retroalimentación que permite revisar los indicadores o su manera de aplicación, reelaborarlos en caso necesario y fortalecer la relación empleados-directivos.
45 Ilustración 12-Adaptación de indicadores
Fuente 2- Marcelo Bettinotti. Tesis sobre Cuadro de Mando Integral como
herramienta para crear una actividad sustentable.
La idea de explicar cómo interfieren los distintos actores dentro de los indicadores tiene la finalidad de establecer vínculos estratégicos de arriba hacia abajo, dar las herramientas necesarias para generar una actitud positiva de parte del personal, y que dé lugar al surgimiento de nuevos conocimientos. Además las capacitaciones teórico-prácticas (Contemplado en las iniciativas estratégicas) ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia.
La vinculación del incentivo con respecto al CMI, es otra táctica utilizada para mantener la motivación del personal y que trabaje por cumplir la estrategia. Está se realizara siguiendo los consejos de A. Fernández, en 2001 que si se hace demasiado pronto, puede hacer que el sistema no esté lo suficientemente probado y entendido. Demasiado tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organización en tanto en cuanto no se evalúa por aquello que es importante.
2.2.4.2 Etapa 4: Planificación de las operaciones
Los autores12 en su libro “The Execution Premium” plantean la incógnita de
¿Cómo integrar la estrategia de largo plazo a las operaciones diarias?, y para dar respuesta se focalizan en; la mejora de los procesos para ejecutar la estrategia y cómo relacionar la estrategia con los planes y presupuestos operativos.
46
Los procesos son todas las actividades que reciben insumos y crean productos de valor. En esta actividad se tiene que identificar cuáles son los procesos críticos para realizar la estrategia. En el tambo el tema estratégico “aumentar la rentabilidad” va a requerir un buen desempeño en los procesos de producción y reducción de costos, al igual que el tema “aumentar la eficiencia productiva”, mientras que el objetivo “sustentabilidad del personal” requiere una excelencia en los procesos de recursos humanos. Estas mejoras a los procesos, diferentes de las iniciativas estratégicas de corto plazo desarrolladas en la Etapa 2, representan mejoras a los procesos existentes. Es así que el tambo debe utilizar un proceso regulatorio como reingeniería para centrar en mejorar el desempeño de los procesos directamente relacionados con los objetivos estratégicos que generarán las mejoras deseadas en los objetivos financieros y de procesos internos.
Ilustración 13-Concepto principal de reingeniería de procesos
¿Cómo se relaciona la estrategia con los planes y presupuestos operativos?: Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos del BSC deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.
47
anual o trimestral, cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección de ventas.
Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de costos, como por ejemplo el TDABC (time-driven, activity-based, costing), basado en el tiempo invertido por actividades (J.G. Valdés, 2015), para traducir las proyecciones de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos necesaria para los períodos del pronóstico.
Presupuestos operativo y de capital dinámicos: Una vez asignados la cantidad de recursos para un período. La empresa conoce los costos de la provisión de cada unidad de recursos. Multiplica el costo por la cantidad de recursos autorizada y obtiene el costo presupuestado. La mayor parte de esta capacidad está representada por los costos de personal.
Teniendo las proyecciones detalladas de los ingresos, solo hace falta restar los costos de los recursos para determinar las pérdidas y ganancias. Los gastos discrecionales (como mejoras a los procesos y capacitación) no pueden calcularse por este método por lo tanto es el último paso de la preparación del presupuesto.
2.2.4. Estructura para el control
2.2.4.1 Etapa 5: Control y aprendizaje
48
revisión de la estrategia se mide la estrategia, se evalúa si sigue su curso, se identifican causas, origen de los problemas de implementación y se recomiendan medidas de acción correctivas para alcanzar el desempeño buscado. Son de frecuencia mensual, deben asistir los directivos del establecimiento, requieren demasiado tiempo para analizar cada objetivo, indicador e iniciativa. Para representar las posibles causas de los problemas, utilizaremos el diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, ya que lo considero una herramienta muy útil.
2.2.4.2 Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia
A esta altura se cuenta con los datos que arroja el TC, con la información de las condiciones externas, nuevas oportunidades e ideas y el desempeño real de la estrategia. Es necesario hacer una reunión, independiente de las anteriores y preguntarse ¿Es ésta la estrategia indicada para la empresa? La reunión está destinada a probar y adaptar la estrategia, pretende cerrar el circuito del sistema integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional.
Quizás se necesiten mejoras o sea tiempo de implementar una estrategia nueva y transformacional. En el caso de que se opte por una nueva estrategia, se comienza nuevamente con el circuito y con todos sus procesos. Esta junta debe realizarse como mínimo una vez al año o cada vez que haya un cambio de paradigma.
3 Resultados
Los objetivos planteados en ésta tesina fueron cumplidos a lo largo de su desarrollo. Si bien como resultado obtuvimos el sistema de gestión completo y un tablero de control en Microsoft Excel, no se pudo cumplir la etapa de implementación completa ni de seguimiento y control.
