MARCO CONCEPTUAL 1 Los mandos medios

Una primera definición de los MM la da Mintzberg (1992): “[son] aquellos empleados de la organización que se encuentran en la jerarquía de la autoridad por debajo del director jefe comprendiendo todos los niveles hasta llegar a

33 _{La revisión de los 5.509 artículos en diez de las principales revistas a nivel mundial en el estudio} de las organizaciones, consideró la institución educativa que el autor referenció en el artículo publicado. En ese sentido, no se tomó propiamente, ni necesariamente, la nacionalidad del autor.

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aquellos que tratan directamente con los operarios” (p. 31). Otros autores se aproximan a esta definición, afirmando que los MM están localizados debajo de los directivos y la primera línea de supervisión jerárquica de las empresas (Wooldridge, Schmid y Floyd, 2008; Raes, Heijltjes, Glunk y Roe, 2011). Sin embargo, este término también se puede traducir como ejecutivos. Para Dupuy (2006) “se trata en efecto, de quienes gozan de ese status aunque no encuadren a nadie, pero sobre todo de los individuos a los que se les confía, al menos en teoría, una misión de encuadramiento, y que ocupan una posición intermedia entre la dirección de la empresa y el conjunto de sus asalariados” (p. 9).

En relación con lo anterior no se puede dejar de mencionar un texto sobre los ejecutivos (les cadres, que bien pueden ser considerados como MM) de Luc Boltanski (1982). En este libro, el autor busca entender qué caracteriza a este grupo a partir de los elementos que tienen en común. Para ello comienza por deconstruir la realidad para mostrar la heterogeneidad del grupo, profundizando en la historia de su creación prestando especial atención al proceso de inclusión y exclusión que llevó a su formación. El autor termina por reconstruir el dinamismo de unificación que les permitió emerger y persistir. Sin embargo, esta agrupación e

identificación de los llamados ejecutivos no sólo es el resultado del destino técnico

o económico, sino de la movilización de tecnologías sociales múltiples que los logran identificar y clasificar. Es luego de un gran trabajo colectivo que este grupo social se logra plasmar en las instituciones en donde cobran una existencia a partir de su jerarquía y sentido de pertenencia.

Otros autores definen a los MM de una forma más general, considerándolos como aquellos que tienen una responsabilidad directa sobre los subordinados por fuera de la alta dirección (Potosky, 2008). Definir a los MM a partir del lugar que ocupan en la organización, atrapa a los MM en el medio, y propicia un conflicto entre las demandas que la organización les exige y la necesidad de buscar, al mismo tiempo, cooperación para llevar a cabo sus funciones, experimentando una falta de poder para realizar las acciones competitivas que rodean sus responsabilidades (Grison y Worland, 2000).

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Aunada a lo anterior, hay una particularidad que identifica a los MM, y es ser enlaces entre el ápice estratégico y la base operativa (Mintzberg, 2000), uniendo los requerimientos de los directivos y las demandas de la fuerza operativa (Grison y Worland, 2000). Para Wooldridge, Schmid y Floyd (2008), los MM sirven también como interface entre los actores organizacionales y aquellos dominios de la organización que se encuentran desconectados, y en este sentido, son agentes de cambios potenciales. De este modo los MM se convierten en una pieza central dentro de los actores organizacionales, revelando sus propias demandas por los requerimientos y lealtades tanto de los directivos como de los operarios (Grison y Worland, 2000). Junto con ello, los MM pasaron de ser considerados como un recurso para la alta dirección, cuya función era básicamente el control, a apoyar las actividades empresariales, ya que se encuentran en una mejor posición para formar entendimientos compartidos sobre las capacidades de la organización (Wooldridge, Schmid, y Floyd, 2008).

Dentro de los intentos por definir a los MM, siempre a partir de la posición que ocupan en la organización, existe una reciente preocupación por la relación que estos generan con la alta dirección. Así, algunos autores caracterizan la interface entre los MM y la alta dirección como un lugar en el cual los mundos separados de ambos se interceptan, caracterizándose por una alternancia de episodios de contacto durante cada interacción o procesos de interfaces, en donde los altos ejecutivos y los MM actúan independientemente sobre la base de supuestos, expectativas y roles (Raes, Heijltjes, Glunk y Roe, 2011).

A la definición centrada en el lugar que ocupan los MM dentro del organigrama, se le suma una serie de tareas o funciones que se les asignan a ellos: no solo tienen que evitar y solucionar los conflictos internos e interdepartamentales, sino que tienen que escuchar los problemas personales de sus subordinados. La atmósfera positiva y las relaciones personales son un medio para que los MM cumplan los objetivos dados, si esto no es suficiente, ellos recurrirán a la autoridad. En cualquier caso, ellos (los MM) consideran este tipo de actividades como parte de

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su rol y una forma legítima de asumir responsabilidades por los errores que cometen sus subordinados (Delmestri y Walgenbach, 2005).

A esto se añade que los MM cumplen una función básica de intermediación. En

efecto, por estar en el centro, los MM ejercen una función de vinculación que tiene

repercusión en la estructura organizacional. Los MM se convierten en un corredor

de flujo de recursos y de información34 _{de otros actores, con la capacidad de poder}

mediar (Ainsworth, Grant y Iedema, 2009) y, con ello, ejercer el poder formal que tienen. Shi, Markoczy y Dess (2009) consideran el corretaje como una de las principales funciones de los MM. Lo definen como el proceso mediante el cual un actor media el flujo de recursos de información entre dos o más actores que no están directamente conectados. Estos autores asumen que el objetivo de los MM es contribuir al proceso estratégico, y que el uso de sus relaciones de corretaje permite difundirla información a través de los distintos niveles jerárquicos de la organización. En el rol de corretaje, un individuo media en el flujo de fuentes de información entre otros actores que no están conectados entre las divisiones o las

pequeñas unidades de negocio35_.

Por otro lado, los MM pueden actuar mejor como facilitadores que como creadores de conocimiento entre los trabajadores y los altos directivos (Riege y Zulpo, 2007). Los altos directivos en firmas exitosas tienden a creer que las competencias básicas de su compañía son ambigüas, mientras que los MM tienen una visión clara de lo que constituyen las competencias de la organización (Wooldridge,

34 _{Aunque la teoría de los procesos de información ha sido raramente usada para explicar las} interacciones entre los altos directivos y los MM, la lógica de esta teoría sugiere que las decisiones estratégicas serían mayores cuando la información de los MM es exitosamente incorporada a la formulación de la estrategia, pues dicha información tiende a ser marcadamente diferente a la de los altos directivos (Raes, Heijltjes, Glunk y Roe, 2011).

35 _{Según Shi, Markoczy y Dess (2009), la función de corretaje se descompone en cinco roles: (1)} Coordinador: cuando los MM asumen el papel de bróker entre los miembros de su grupo. Un MM puede facilitar información entre dos compañeros, incluso si las partes pertenecen al mismo subgrupo. (2) Cosmopolita: cuando un MM lucha entre dos vicepresidentes de una organización matricial. (3) Representativo: Los MM pueden delegar a uno de sus compañeros la comunicación de información y negociar intercambios. (4) Guardián: los MM pueden actuar como guardianes entre los compañeros de su grupo y manipular la información que viene de afuera. (5) Enlace: cuando ninguno de los tres miembros en la triada (nivel superior, medio e inferior) pertenece al mismo grupo. El MM une niveles de administración más bajos con los de los altos directivos.

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Schmid y Floyd, 2008). Esto se debe a que gracias a la delegación de las responsbilidades a los niveles jerárquicos más bajos y cercanos a ellos, los MM tienen un conocimiento holístico del trabajo, aspecto que ayuda a enfocarse sobre todo en la resolución de problemas (Delmestri y Walgenbach, 2005).

Atendiendo las emociones negativas de los subordinados, los MM causan cambios en las respuestas emocionales de ellos, previenen reacciones potencialmente incendiarias y facilitan implementaciones de corrección más sosegadas al aplicar adecuadamente lo que de otra manera sería una estrategia desagradable (Wooldridge, Schmid y Floyd, 2008). El desarrollo de sentimientos positivos y la capacidad de poder conservarlos frente a la negatividad y al temor asociados a algún cambio estratégico, es una contribución central de los MM para la formulación de la estrategia.

Lo dicho hasta el momento se vislubra en la siguiente gráfica, en donde se explicita la relación de los MM con los otros estamentos de la organización,

resaltando su lugar de estar en el centro.

Gráfica 1: Los mandos medios en el centro de los estamentos