MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS INSTITUCIONAL

La tutela que ejerció el DAINCO sobre las antiguas Intendencias y Comisarías, no aportó mayor cosa al desarrollo de una cultura organizacional para el desempeño de la función pública en estos territ orios

Este vinculo generó lazos de dependencia con el nivel central en aspectos administrativos, fiscales y financieros, retardando la formación de una memoria propia en la región. De allí, que al asumir las funciones de gobierno, se ven limitados para formular, dirigir y gestionar sus planes de desarrollo.

Es la Ley 11 de 1986 dá inicio a una forma de organización del Estado mediante la elección popular de alcaldes, que garantiza mayor participación de la comunidad local en las decisiones sobre su propio desarrollo; finalmente es la Constitución de 1991, sus Leyes Orgánicas y Decretos reglamentarios, los que profundizan el proceso descentralizador y entregan a las entidades territoriales mayores grados de responsabilidad que desbordan con tendencia creciente sus capacidades actuales, entre ellas la formulación de un número cada vez mayor de pla nes.

Desde esta perspectiva, la capacitación para la administración de las transferencias del nivel central, ya no es suficiente; es necesario desarrollar capacidad de gestión en los sistemas de gobierno locales, para generar rentas propias que apuntalen el desarrollo de su territorio.

De otro lado hay que resaltar la necesidad de trascender de los paquetes de apoyo para la modernización de la gestión pública, integrados por modelos de reformas administrativas, los manuales de procedimientos, etc., a una cooperación bilateral

entre partes iguales, sin considerar la necesidad de desarrollar una cultura organizacional, con base en su propio acervo cultural.

Pero si bien podemos afirmar que la falta de autonomía para decidir sobre los asuntos propios, constituye una de las causas principales de la debilidad institucional del Estado en la región, es en realidad la cultura organizativa a nivel de todo el aparato estatal con sus prácticas de trabajo tradicionales, desempeñadas dentro de un juego de baja responsabilidad, la que hacen muy difícil una revolución hacia un sistema macroorganizativo de alta responsabilidad.

Es claro que estos acervos de prácticas de trabajo en un juego de baja responsabilidad, crean su propio sistema inmunológico (rechazo al cambio ), pues se trata de transformar estructuras mentales, acostumbradas a prácticas rutinarias y rituales, y disponerlas a participar de un juego donde la creatividad en su sistema de gerencia, la rendición y prestación de cuentas y la conformación de la agenda del dirigente, constituyan una verdadera estrategia para la modernización del aparato estatal.

La corrupción, germen de toda violencia y la injusticia social, constituye la cepa mediante la cual se nutre ese sistema inmunológico (rechazo al cambio); el intercambio de favores, constituyen el elemento principal para comprometer a los funcionarios que van ingresando al sistema; por esta razón, el cambio de las estructuras mentales es fundamental para la optimización de estructuras organizacionales; la evolución de la estructura depende del desarrollo de los canales de comunicación que agilicen los flujos de información.

La apropiación cultural es quizás el proceso más difícil; el reto consiste en hacer evolucionar, las prácticas rutinarias y rituales, hacia prácticas de trabajo creativas, con sistemas de rendición y prestación de cuentas; debe ser un objetivo de la política para la modernización del Estado.

De la calidad del recurso humano depende el nivel de eficiencia de la organización, por esta razón, es absolutamente necesario invertir en la formación del recurso humano, buscando acumular acervo, o prácticas de trabajo arraigadas a nivel cultural.

En tal sentido el foco de atención debe centrarse en la relación existente entre los sistemas de dirección, en la gerencia por objetivos y en el sistema de rendición y petición de cuentas, básico en un sistema de alta responsabilidad.

De otro lado, dada la diversidad cultural y los problemas particulares que enfrentan los distintos sistemas de dirección locales, deben definirse unas reglas que rijan el sistema de relaciones entre gobiernos y organizaciones civiles, garantizando eficiencia comunicacional y operativa.

Por otro lado, en el municipio de Leguízamo confluyen diferentes instituciones del órden nacional y departamental como: Unidad de Parques Nacionales Naturales, cuyo objeto es administrar el Parque Nacional Natural La Paya y preservar sus recursos; CORPOAMAZONIA, autoridad ambiental, establece los lineamientos en materia del cumplimiento de la normatividad ambiental en la zona; INCORA, organiza los mecanismos de tenencia de la tierra; RED DE SOLIDARIDAD SOCIAL, Programa de la presidencia de la república encargada de coordinar y cofinanciara proyectos para la población mas vulnerable; ICBF que ofrec e programas para la familia; y organismos

de control y vigilancia como Procuraduría, Fiscalia. Todas estas no poseen la capacidad operativa para suplir la demanda de servicios de la comunidad.

2.3.2.1.1 Formas e instancias de participación de la socie dad civil

2.3.2.1.1.1 Evaluación general

La organización civil se da con mayor dinámica, en cuanto más vulnerable es la comunidad frente a factores externos como los actores de la guerra y la capacidad del Estado para llegar a toda la población.

El Municipio la organización se encuentra en un estado incipiente; sobresale una forma de “organización espontánea”, la cual ha generado dinámicas diferentes al interior de cada una de las comunidades, principalmente en lo que tiene que ver con obras de infraestructura, sin que ello necesariamente se haya revertido en una presencia de las comunidades en los espacios de desición y participación que se han generado para tal fin.

Es por ello que la administración municipal, principalmente a partir del período 1995 –2.000 ha venido promoviendo la organización comunitaria como una estrategia para diagnosticar, formular, implementar y ejecutar planes porgramas y proyectos de desarrollo.

La organización social de base comunitaria la podemos clasificar en: Juntas de Acción Comunal, Grupos Asociativos Agrícolas y Urbanos y las Cooperativas.

Actualmente se encuentran registradas en la Secretaría de Gobierno Municipal, 64 veredas; su dinámica de crecimiento es mayor en los últimos tiempos, atribuible a la ampliación de núcleos poblacionales al rededor de las organizaciones ya existentes, pero sobre todo a la absoluta necesidad de unirse que imponen las condiciones sociales, ambientales y geográficas del territorio.

Ninguna de estas juntas se encuentra registrado en la Cámara de Comercio; y la mayoría han venido operado de manera aislada de la DIGIDEC, sus relaciones se han establecido a través de la Administración Municipal, principalmente para la gestión de proyectos en sus comunidades.

2.3.2.1.1.2.1.Potencialidades - fortalezas - oportunidades

1. Voluntad de la Administración Municipal por involucrar a las comunidades en sus estrategias de desarrollo.

2. Actualmente las obras en ejecución en el área rural principalmente, han sido gestionadas por sus lideres comunales y se desarrollan con una considerable participación de la comunidad.

3. Presencia de instituciones del orden nacional como ICBF, Red de Solidaridad, Salud, PLANTE, Parques Nacionales, SINCHI, entre otras.

4. Voluntad de la Administración Municipal para fortalecer mecanismos de consulta o instancias de participación que garnaticen un proceso de fortalecimiento que permanezca en el tiempo.

2.3.2.1.1.2.2.Limitaciones - debilidades