Marco propuesto de factores de SPI para las MIPYME

El marco de factores propuesto en esta investigación, especifica en una forma integrada, una serie de factores, una serie de propiedades y una serie de valores numéricos que describen las propiedades específicas de cada factor. El marco incluye 132 factores divididos en dos categorías principales y en once subcategorías (ver Tabla 2). En el Apéndice 1 se encuentra el marco de factores completo. A continuación se describe un ejemplo de la interpretación del factor administración del conocimiento de la iniciativa de SPI (ver Tabla 4). Este factor tiene una incidencia mínima en la etapa pre-adopción (σ1), una alta incidencia en la etapa uso general (σ2), y una alta incidencia en la etapa de uso continuo (σ3). Para solucionar este factor se sigue el orden (π1, π2, π3) en la Columna B. En este ejemplo, el usuario debe primero aplicar una estrategia técnica (T), luego una estrategia social (S), y finalmente una estrategia personal (P). El porcentaje de trabajo de estas estrategias es α20%, β40%, y γ40%, respectivamente. Este factor tiene un impacto fuerte en las personas (ε1), en la organización (ε2), y en el proyecto de mejora (ε3), y un impacto moderado en el proceso de desarrollo (ε4). La complejidad (D), la duración (E), y

los costos (F) del factor son moderados. Este factor es muy persistente (G). Las reacciones en cadena (H) de este factor son moderadas. Finalmente, es fácil la identificación (I) y la comunicación (J) de este factor.

Tabla 4. Ejemplo de un factor contenido en el marco de factores de SPI.

Factores de SPI Propiedades A B C D E F G H I J σ1 σ2 σ3 π1 π2 π3 ε1 ε2 ε3 ε4 Administración de conocimiento de SPI

Nivel de sintonización, uso y explotación de las experiencia, documentos, y conocimientos dentro de la iniciativa de SPI

2.4.4.1 Metodología para evaluar y controlar los factores de SPI

En este trabajo se propone una metodología para evaluar los factores de SPI. Esta metodología se basa en el marco de factores propuesto previamente. La metodología propuesta puede ayudar a los líderes de SPI a evaluar los factores y apoyarlos en el diseño de estrategias para mitigar, controlar o solucionar los factores. A continuación se describen los pasos de la metodología:

1. Determinar el control actual de cada factor. Se transforma la descripción de cada factor de SPI (aquellos que se incluyen en el marco) en preguntas y se integran en un cuestionario (un ejemplo de una pregunta se muestra en la Tabla 5). Para cada pregunta, se asigna una escala de evaluación de 5 puntos, donde 1nulo, 2bajo, 3medio, 4alto, 5completo. Posteriormente, se aplica el cuestionario a los involucrados de la iniciativa de SPI. Finalmente, para cada factor, se calcula el nivel de control percibido.

2. Evaluar el riesgo de que un factor pueda dañar la iniciativa de SPI. Primero, se identifica la etapa actual de la iniciativa de SPI (ver la propiedad “incidencia en la etapa” en la Sección 2.4.3). Posteriormente, se evalúa el riesgo de cada factor basándose en la incidencia del factor en la etapa actual, y en el control percibido del factor. Los niveles de riesgos son los siguientes: 1bajo, 2medio, 3alto, 4 alto, 5muy alto. La Tabla 6 muestra los valores de los factores de riesgo de todas las posibles combinaciones de incidencia y del control percibido.

3. Ordenar los factores de acuerdo a su importancia. Primero, se ordenan los factores de acuerdo a su nivel de riesgo en orden decreciente. Posteriormente, se ordena cada grupo de factores (muy alto, alto, medio, y bajo) de acuerdo a la importancia (desde el punto de vista de la organización) de las propiedades de los factores. Cada organización establece este orden dependiendo sus prioridades; sin embargo, se sugiere el siguiente orden: (1) impacto; (2) complejidad, duración y costos, (3) persistencia y reacciones en cadena; y (4) identificación y comunicación. Esta lista

declara claramente cuáles factores son más importantes para la organización en el momento que se realizó la evaluación.

4. Diseñar y aplicar un plan de control de los factores. Revisar la lista generada en el paso 3 para determinar el tipo de información requerida para controlar, mitigar, o solucionar cada factor. Posteriormente, establecer el control necesario para cada factor y los indicadores que indique que se alcanzó dicho control, definir las actividades necesarias para controlar, mitigar o solucionar cada factor, y asignar las responsabilidades.

Tabla 5. Ejemplo de una pregunta para evaluar un factor de SPI.

Factor de mejora de procesos de software Nulo Bajo Medio Alto Completo Administración del conocimiento de la organización.

¿Cuál es el nivel de sistematización, uso, y explotación de las experiencias, conocimientos y documentos en la organización?

(1) (2) (3) (4) (5)

Tabla 6. Nivel de riesgo de los factores de SPI.

Control percibido del factor

1 2 3 4 5

Incidencia

1 Medio Medio Bajo Bajo Bajo

2 Alto Medio Medio Bajo Bajo

3 Alto Alto Medio Medio Bajo

4 Muy alto Alto Alto Alto Medio

5 Muy alto Muy alto Alto Alto Medio

2.4.4.2 Escenarios de uso

Cualquier organización que tenga una iniciativa de SPI (reciente o consolidada) puede utilizar esta metodología. Para el caso de que la iniciativa esté en progreso, la metodología puede ayudar a mejorar la estrategia actual de mitigación de factores, si es que existe. A continuación se describen tres escenarios en los cuales la metodología puede ser útil.

 Planeación de la iniciativa de SPI. En este escenario, los líderes de SPI definen la estrategia de la iniciativa de SPI. Esta estrategia detalla los objetivos, las actividades, los recursos, y el tiempo requerido por la iniciativa. Algunas veces, los

líderes de SPI no están conscientes del gran número de factores organizacionales, sociales y personales que afecta la iniciativa. Por lo tanto, ellos normalmente enfocan su atención en cambiar las metodologías, los procesos y las herramientas de desarrollo de software (contemplan sólo aspectos técnicos). Este plan “técnico” puede limitar el éxito de la iniciativa de SPI por los errores en la estimación de los recursos y tiempos.

 Implantación de la iniciativa de SPI. En este escenario, los líderes de SPI ejecutan la estrategia planeada. Normalmente, cuando una organización implementa una estrategia de SPI sin un plan de control de los factores de SPI, algunos de los siguientes problemas pueden ocurrir: (1) los recursos asignados son insuficientes, (2) los involucrados no tienen el entrenamiento requerido para llevar a cabo sus actividades, (3) el estrés se incrementa debido a que los involucrados tienen que realizar muchos cambios en un periodo de tiempo muy corto, y (4) los involucrados enfocan sus esfuerzos en solucionar las situaciones actuales y desatienden situaciones futuras. Además, los involucrados no perciben que la iniciativa de SPI está avanzando o que está generando resultados positivos.

 Evaluación de la iniciativa de SPI. En este escenario, los líderes de SPI miden la diferencia entre los resultados planeados y los resultados obtenidos en la iniciativa de SPI. Algunas veces, los líderes de SPI se dan cuenta que la iniciativa de SPI tenía objetivos poco realistas, y que la estimación del presupuesto, de los recursos, y del tiempo son erróneos debido a que no se consideraron muchos de los factores que pueden presentarse (especialmente los factores personales y sociales). Asimismo, el plan podría omitir muchas actividades importantes (como la integración, la administración del cambio, la motivación y el compromiso) que son fundamentales para implementar exitosamente una iniciativa de SPI. Como consecuencia, los líderes de SPI tienen poca evidencia para evaluar y justificar los recursos invertidos, y para explicar los resultados obtenidos. Esta situación en muchas ocasiones obliga a las organizaciones a abandonar la iniciativa de SPI.