Perspectivas de cambio en las iniciativas de SPI

En las últimas décadas, las iniciativas de SPI se han convertido en la estrategia principal para mejorar la calidad del software, para aumentar la satisfacción de los clientes y de los empleados, y para mejorar la administración de los proyectos (Mathiassen et al., 2005). Durante una iniciativa de SPI, la responsabilidad de cambiar y entender las prácticas de desarrollo de software recae sobre una persona que desempeña el rol de líder de SPI (también llamado “agente de cambio” o “consultor de SPI”). La manera en que un agente de cambio realiza una iniciativa de SPI se basa en las actividades y especificaciones que define la guía de implantación que está utilizando (consultar el Capítulo 3 para ver más detalles de las guías de implantación para las MIPYME), y en las suposiciones tanto implícitas como explícitas del funcionamiento de la organización y de los procesos de desarrollo de software.

De acuerdo con Kautz et al. (2001), las perspectivas de las iniciativas de SPI se fundamentan en cuatro paradigmas distintos que se pueden expresar a través de cuatro metáforas del trabajo de los agentes de cambio. Estas metáforas describen a los agentes de cambio como: expertos técnicos (funcionalista), participantes facilitadores (interpretativo), agentes políticos (estructuralismo radical), y terapeutas individuales (humanismo radical). A continuación se describen las metáforas y el paradigma que utilizan.

 Expertos técnicos. Cuando los agentes de cambio actúan como expertos técnicos, ellos operan en un paradigma funcionalista. En este paradigma, los agentes de cambio creen que con la ayuda de una evaluación formal de los procesos (e.g., la evaluación de madurez de los procesos) pueden comprender completamente las áreas problemáticas, que con acciones racionales y estructuradas pueden implementar rápidamente y eficientemente los PRM, y que al introducir los modelos y estándares de procesos pueden controlar completamente a la organización. Por otra parte, los agentes de cambio consideran que tienen el “único” conocimiento de cómo los procesos se deben realizar y que su conocimiento se tienen que transferir a la organización. El único objetivo de este paradigma es el de maximizar los beneficios de la organización. Las desventajas de este paradigma son que no toma en cuenta lo que los empleados consideran como problemas reales y prioritarios, y que el método de evaluación que emplea sólo proporciona una visión limitada de la situación.

 Facilitador de la participación. Cuando los agentes de cambio actúan como facilitadores de la participación, ellos operan en un paradigma interpretativo. En este paradigma los agentes de cambio aceptan que no existe una solución completa para todas las organizaciones, que por sí solos no pueden determinar los problemas y las soluciones, y que es necesario considerar aspectos no técnicos (e.g. la cultura). En este paradigma, los agentes de cambio observan los procesos sociales para aprender más acerca de las opiniones subjetivas de los participantes y de cómo éstas se construyen. El objetivo de este paradigma es lograr, a través del involucramiento y de la participación, que los empleados descubran por sí solos las mejoras y las soluciones más relevantes para ellos, y crear un acuerdo común de cómo resolverlos. Una de las desventajas de este paradigma es que es muy probable que las áreas de mejora no se reconozcan como están descritas en los PRM debido a que su identificación se basa solamente en discusiones y en percepciones subjetivas.  Agentes políticos. Cuando los agentes de cambio actúan como agentes políticos,

de cambio se enfocan en reconocer los conflictos estructurales entre los diferentes grupos y personas de la organización (e.g., entre gerentes y líderes de proyectos, o entre líderes de proyecto y los desarrolladores) y en tratar de resolverlos tomando activamente partida con un grupo. En este paradigma, los agentes de cambio usan dialécticas (i.e., la definición, análisis y debate de la tesis y antítesis) para clarificar la situación bajo investigación y para persuadir y convencer la parte opositora. Por otra parte, los agentes de cambio reconocen que es imposible predecir el desarrollo organizacional debido a que la tensión dialéctica cambia continuamente. Por lo tanto, ellos intentan aprovechar la incertidumbre para probar soluciones alternativas en lugar de diseñar los procesos con precisión. Las desventajas de este paradigma son la dificultad para gestionar todas las contradicciones en todos los niveles de una organización, la dificultad para crear un plan de mejora a largo plazo, la dificultad para predecir los efectos de las actividades, y la impopularidad que obtienen los líderes del cambio.

 Terapeuta individual. Cuando los agentes de cambio actúan como terapeutas individuales, ellos operan en un paradigma humanista radical. En este paradigma, la comprensión de los empleados es el punto de inicio de cualquier mejora en la organización. En este sentido, los líderes del cambio aprenden acerca de las fortalezas, de las debilidades, de los antecedentes, de los conocimientos de los empleados, y de las barreras y conflictos que los frenan en la mejora de los procesos. En este paradigma los líderes del cambio ayudan a los empleados a juzgar y reflexionar acerca de su situación actual y de cómo pueden cambiar los procesos. Este paradigma se fundamenta en la emancipación, el involucramiento, la motivación y la innovación de los empleados. Una de las desventajas de este paradigma es que requiere habilidades y conocimientos avanzados en psicología porque frecuentemente las limitaciones de las personas no se relacionan con su trabajo, que demanda muchos recursos y tiempo, y que en organizaciones grandes es difícil incluir en el análisis a todos los empleados.