La recopilación de los datos aportados en las narraciones de los 15 participantes de la investigación, a través de la pauta aplicada, se realizó a partir de la lectura, resumen y análisis de contenido de cada entrevista, identificando la información relevante, los énfasis, las distinciones y los significados que cada persona incorporó en sus narraciones.
Figura 7: Esquema de recopilación y sistematización
Preguntas
Asociadas Productos de la Recopilación 1 ----> 15
1.a, b, c y d
Tiempos-periodos de ejercicio como JTPS
Principales "como" vincula su trayectoria y experiencia con
el cargo actual.
Principales elementos de definición de su cargo
2.a y 2.b
Principales ideas por cada elemento
Congruencia Políticas Recursos Metas y Objetivos Valoración y expectativas
Otros elementos rescatados (si los hubiera)
3.a, 3.b y 3.c
Principales estrategias de afrontamiento a las que recurren
Otras estrategias distintas que levantan
Formas en que internalizan en el ejercicio cotidiano de su cargo las estrategias reconocidas o creadas por el mismo sujeto.
4.a, 4.b y 4.c
Formas de reconocimiento del cargo (conoce las
limitaciones, los deberes y lo acotado de la prescripción)
4.d, 4.e y 4.f
Formas de reconocimiento del entorno interno y externo, y
la valoración que otros hacen del cargo.
4.h, 4.i y 4.j
Formas de gestionar, administrar y reconocer lo cambiante
del entorno.
5 Principales aspectos adicionales aportados por cada
Posteriormente, se vaciaron en una matriz especial que deriva y ordena la información disponible en 4 ejes temáticos, acordes con los apartados que tenía la pauta de registro.
En una segunda etapa de mayor agregación y sistematización, se identifica para cada eje temático los distintos aportes, en una compilación más ordenada que muestra las variaciones, los disensos, los consensos y las agrupaciones posibles para ir visualizando en una sola presentación los relatos entregados; no se buscó establecer correlaciones ni frecuencias, sino distintos ángulos y visiones de las personas en este rol, que contribuyeran a buscar un inventario descriptivo del fenómeno en estudio.
En este apartado, se incorpora el resultado resumido de las dos fases de sistematización, con los aportes, textos y narraciones más representativas en cada eje temático y en cada agrupación de preguntas asociadas:
Eje Temático: Trayectoria
Tiempo de ejercicio en el cargo
Referencias entregadas respecto al tiempo de ejercicio en el cargo de los participantes de la investigación.
o El promedio de tiempo de ejercicio en el cargo de las personas participantes del estudio es de 4 años.
o Hay personas con ejercicio reciente de 1 año y fracción, y otros que han estado en esta función por alrededor de 13 años.
Hitos de carrera profesional
Principales cargos, funciones o roles identificados en sus trayectorias profesionales.
o Supervisor técnico pedagógico de parvularia, básica y/o educación media.
o Coordinador provincial o regional de diferentes niveles y programas específicos de cobertura nacional.
o Coordinadores de acciones de nivel comunal. o Profesor de aula.
o Directivos en establecimientos educacionales (Directores, Jefes técnicos, entre otros).
o Subrogancias de distintas jefaturas provinciales.
Principales vinculaciones entre trayectoria y cargo
Menciones que los participantes identifican como los hitos de sus carreras profesionales que les han servido de base y que consideran como sustentos para el desempeño del rol. Así también se mencionan situaciones o acciones que consideran como relevantes para el rol.
o Ejercicio docente universitario. o Gestión de proyectos especiales. o Coordinador y supervisor.
o Experiencia en aula.
o Formación académica y capacitación permanente (curso avanzado en asesoría técnico pedagógica y Magister en gestión de políticas públicas)
o Compromiso con docentes, escuelas y con sus pares como asesor técnico pedagógico.
o Gusto por los desafíos y cosas nuevas.
o Validación por el trabajo bien hecho como coordinador de programas y directivo en establecimientos educacionales.
o Buen conocimiento del equipo con el que se trabaja, lo que tiene relación directa con sus habilidades de líder.
o Compromiso en el desempeño de sus funciones anteriores a nivel provincial como regional.
o Experiencia en el mundo gremial, a cargo de la presidencia regional del Colegio de Profesores.
Principales elementos de la definición
Referencias que hacen las personas sobre aquellos elementos, características, funciones, competencias, habilidades, actitudes o situaciones contextuales que consideran están presentes en la definición que ellos han construido respecto de su cargo.
o Liderazgo, coordinación y trabajo en equipo.
o Conciliadora y articuladora entre lo administrativo/político y lo técnico/pedagógico.
o Dependiente directamente del nivel central (da los lineamientos) o Variada, diversa, compleja, de alta responsabilidad y demandante;
incuso, se deben asumir responsabilidades que no son propias del cargo.
o Desafío constante.
o Asesoría y apoyo a autoridad provincial. o Competencias técnicas y sociales.
o Operatividad de políticas educativas, planificación, conducción y evaluación de la gestión.
Eje temático: Obstáculos y desafíos
Este eje pretende recoger aquello que los participantes identifican y relatan de sus percepciones acerca de diversos elementos organizacionales, reconociéndolos y evaluándolos como desafíos, obstáculos o dificultades, y el impacto o efecto que ven en el desarrollo de su rol institucional.
Nivel de congruencia entre políticas y demandas
Referencias a la correlación o no correlación, existente entre el diseño de las políticas y estrategias definidas en el nivel central y enviadas a los Jefes Técnicos para su implementación y/o instalación en los establecimientos educacionales, y las demandas que reciben cuando asesoran y desarrollan su labor con dichas unidades educativas.
o Existe coherencia entre las políticas y las demandas que abordan, pero no las cubren todas.
o Las políticas no siempre son definidas a partir de un diálogo con las bases; lógica verticalista, no consideran lógicas locales.
o Cambiantes, por lo que no siempre hay seguimiento y evaluación; cambian antes de ser consolidadas por los EE.
o Políticas extemporáneas o poco relevantes.
o Tensión entre las políticas y las demandas; falta información, lo que depende de la jefatura (obstáculo poca relación entre nivel central, nivel regional y nivel provincial)
o Políticas acordes con Plan Provincial y Regional. o Políticas especialmente cuantitativas.
o Correlación buena.
o Congruencia entre el cargo y las políticas, por ser un cargo político; requiere convencimiento en lo que se está haciendo. o Atribuciones contradictorias (general v/s particular)
o Funciones del cargo no definidas, aunque ha habido intentos por definirla.
o Trabajo demasiado compartimentado.
o Se sugiere una reestructuración del Mineduc, tendiente a una descentralización sistémica.
Recursos
Referencias y evaluación de los distintos tipos de recursos objetivos, de distinta especie: materiales, humanos, de información, financieros y otros, que la Institución pone o no a disposición y que son parte del quehacer del Jefe Técnico.
o Recursos tecnológicos, administrativos y financieros garantizan casi la totalidad de las acciones programadas.
o Recursos humanos insuficientes, falta política institucional de reclutamiento de RR.HH. según requerimientos y no estar atados a una carrera funcionaria y apoyo administrativo.
o Inversión en recursos humanos, muy baja, falta capacitación. o Infraestructura: insuficiente.
o Recursos definidos anualmente, sin considerar cosas coyunturales, por lo que deben realizar una gestión individual o de otras instancias para obtenerlos.
o Algunas opiniones señalan que los recursos son insuficientes para lo programado.
o Muchos recursos mal distribuidos (muchos recursos para sostenedores, pocos para asesorías).
o Capacitación insuficiente, poco pertinente o dictada en plazos incómodos y que complican la gestión.
o Buen apoyo a recursos humanos y en recursos materiales y de infraestructura.
Definición institucional de objetivos de esta función
Referencias sobre la claridad o ambigüedad, con que la Institución define esta función, sus metas, objetivos y alcances. También a las instancias de comunicación e información establecidas entre la Institución y las personas que ejercen el cargo, en la adecuada transmisión y comunicación de dichas metas y objetivos.
o Metas y objetivos claros: definidas desde el nivel central, unilateral y centralizadamente.
o La definición de las metas, en muchas ocasiones, no se adaptan a la realidad local.
o Cambiantes; según el gobierno. o Buscan como hacerlas propias.
o Con suficiente seguimiento, según indicadores de seguimiento y verificación de resultados (Programa de mejoramiento de la gestión - PMG)
o Discordantes con las metas mensuales.
o Funcionales en cuanto a lo que se quiere implementar.
o No consistentes con actividades coyunturales y administrativas. o Cuantitativos, lo que no implica ni mirar el impacto en los alumnos
ni en los establecimientos educacionales.
o Poca claridad en las metas y objetivos de la función, por requerimiento no atingentes a lo técnico.
o Metas y objetivos poco claros (basados en la asignación de responsabilidad general para el cargo)
o Función no definida del cargo.
Valoración y expectativas institucional y social del cargo
Autopercepción de la responsabilidad y trascendencia institucional y social de la función y las manifestaciones, existentes o no, relativas a la valoración que la Institución realiza respecto de quienes ejercen esta función.
o Valoración institucional baja; no hay reconocimiento ni impacto sustancial en público objetivo por inconsistencia en lo que se pide y en funcionamiento interno (expectativas altas, funcionamiento interno deficiente)
o Baja valoración institucional, cuando se conoce poco el Ministerio; alta, cuando se conoce el funcionamiento de la organización. o Valoración de los superiores nula.
o Valoración institucional del cargo, solo de palabras, sin beneficios concretos.
o Últimos años ha sido creciente la valoración del cargo; provinciales como brazo operativo del Mineduc. "somos la cara visible del Mineduc".
o Valoración alta por parte de la institución; considerados responsables de resultados y fuente de información fidedigna. o Valoración alta por parte de actores externos.
o Valorización como apoyo a los establecimientos educacionales es alta; pero insuficiente en cuanto a expectativas; debiera ser un cargo con más injerencia.
o Valoración personal de su trabajo, buena.
o Valoración por parte de pares es alta, por el trabajo social.
o Altas expectativas personales por apoyo del equipo de trabajo, a pesar de algunos problemas en las relaciones interpersonales. o Valoración, responsabilidad y trascendencia institucional y social,
Otros elementos presentados como obstáculos o desafíos
Resumen de otros obstáculos, dificultades y situaciones objetivas internas y externas a la institución, percibidas y consideradas por los Jefes Técnicos como intervinientes en el adecuado ejercicio de la función.
o Cargo político, debiera ser técnico.
o Nula coordinación con la Superintendencia de Educación; la relación es solo Superintendencia-Nivel Central.
o Exceso de carga administrativa. o Reducción del equipo de trabajo. o Poco apoyo específico al cargo.
o Acciones o actividades imprevistas que se deben asumir como parte del cargo.
o Poco tiempo para trabajar en equipo.
o Descoordinación y falta de comunicación entre los niveles.
o Alta rotación de autoridades locales los últimos años, lo que impide un seguimiento de las políticas y de las acciones.
o Presiones y tensiones con la jefatura provincial, según el grado de conocimiento de la misión del Mineduc.
o Es necesario generar ambientes de confianza. o Falta de lealtad a las personas y a la institución. o Falta de respeto y de valoración del compañero.
o Falta gestión para la implementación, seguimiento y monitoreo de las políticas.
o Falta consistencia entre el quehacer del sostenedor y sus competencias para procesos de calidad.
o Diferentes visiones entre ellos y las autoridades; hay cierres de colegios por incumplimiento de cosas administrativas, no por malos resultados.
o Falta de tiempo para trabajo en terreno y retroalimentación de la asesoría; no quedarse en indicadores de resultados cuantitativos. o La estandarización del actual modelo es un impedimento para
hacer un buen trabajo.
o Falta de continuidad de las políticas; son políticas de gobierno y no de Estado, por lo que con cada cambio de gobierno los tiempos de adecuación de los equipos y de uno a esas nuevas demandas son insuficientes; la política a corto plazo no permite un trabajo más serio.
o Requerimientos que no corresponden a la función de asesoría. o Falta comprensión del rol y su función por parte de los superiores. o Falta personal para satisfacer todos los requerimientos de los EE
en cuanto a visitas de asesoría. o Sobrecarga administrativa.
o No hay claridad en los ámbitos de competencia, en la nueva institucionalidad.
o No disponer de recursos oficiales para labores de seguimiento y monitoreo.
o Falta coordinación en Nivel Central; no baja toda la información o lo hace por una sola vía.
o Faltan políticas sostenidas y permanentes en el tiempo, con un adecuado seguimiento y evaluación
Eje temático: Estrategias de afrontamiento
Principales estrategias de afrontamiento a las que recurren.
Percepciones, relatos, valoraciones y comentarios acerca de las distintas estrategias o conductas que los participantes señalan que suelen utilizar como modalidades para hacer frente a las tensiones, dificultades u obstáculos que se presentan en el desempeño de una función.
Reevaluación positiva
o Sacar lo bueno de cada uno y de lo realizado.
o Considerar las dificultades como una oportunidad de mejoramiento, a fin de replanificar y buscar las mejores estrategias para cumplir las metas.
o Sacar lo bueno de cada situación y evaluar los aciertos y errores. o Constante en la construcción de la relación con los superiores, lo
que ha permitido mejorarla con el tiempo.
o Como estrategia personal, también llevada a su equipo.
o Pensar el problema en positivo, si no se encuentra la razón del mismo.
Planificación
o Trabajo planificado para evitar conflictos y no caer en la improvisación tanto con actores internos como externos.
o Forma de tener un mediano control sobre lo que se realizará. o Planifica las acciones requeridas según los recursos y el equipo
de trabajo para así subsanar algunas falencias.
o Planificación del mes y del día permite ordenarse y optimizar el tiempo.
o Práctica frecuente y sistemática para visualizar estrategias que permitan resolver el problema.
o Permite organizar, gestionar y hacer una adecuada distribución de funciones.
o Trabajo en equipo que logra el compromiso de todos, la colaboración necesaria y la optimización del tiempo.
Confrontación
o Trato claro, firme y directo, con respeto y consideración.
o Enfrenta la situación, busca responsables y posibles soluciones. o Aborda oportunamente todo tipo de conflictos, desde la mediación
personalizada hasta la resolución normativa y procesal, lo que no ha sido necesario.
o Enfrenta dificultades y problemas para evitar empeoramiento o persistencia de la situación en conflicto.
o Utilizada cuando los compromisos no se cumplen y ponen en riesgo el cumplimiento de metas.
Búsqueda de apoyo social
o Busca aliados, elige al más creíble y designa tareas de cercanía con el resto.
o Establecimiento de red de contactos internos y externos.
o Establecimiento de redes de apoyo con sus pares y con la jefatura para generar confianza y retroalimentación.
o Establecimiento de redes de apoyo con colegas amigos, que sirvan de contención y ayuda práctica ante imprevistos o trabajos demandantes.
o Sondeos previos de opinión ante decisiones complejas y problemas mayores entre profesionales con más experiencia. o Se requiere el trabajo en equipo y apoyo de otros para aglutinar
esfuerzos y cumplir los objetivos y las metas propuestas.
Autocontrol
o Con altura de mira se deben enfrentar, sobre todo, conflictos inevitables, imprescindible para el trabajo en equipo en armonía, basado en la confianza, el respeto, la colaboración y el intercambio profesional.
o Toma distancia emocional de los conflictos, a fin de separar lo afectivo emocional de lo racional analítico.
o Ante situaciones que inciden en el no cumplimiento involuntario de las metas para tener la capacidad de flexibilizar lo planificado, pero no lo comprometido.
o Necesidad de ser objetivo con el equipo.
Aceptación de responsabilidad
o Asume equivocaciones y busca soluciones como equipo.
o El cargo conlleva responsabilidades que no se pueden evitar y ante las que hay que responder de la mejor manera.
o Asume y reconoce errores y realiza acciones tensionadas premeditadas para el cumplimiento de la responsabilidad.
o Permite tener el respaldo moral para delegar responsabilidades. o Se hace parte del problema y se orienta a la flexibilidad.
Otras estrategias de afrontamiento relevantes
Estrategias que los participantes han construido y usado, las relatan y consideran relevantes en la forma cómo afrontan las dificultades en el desempeño de la función.
Estimulación permanente a los otros. Asertividad y empatía.
Apertura total, disposición para facilitar el trabajo y comunicación efectiva.
Organización del tiempo en conjunto con el equipo de trabajo, lo que se refleja en reuniones periódicas, cartas Gantt, minutas, etc. Trabajo en equipo para enfrentar los desafíos institucionales;
optimización de las fortalezas personales. Mediación.
Busca un momento de distracción cada día. Trabajo en equipo; delegación de funciones. Liderazgo cercano y positivo.
Formas en que han internalizado, en el ejercicio cotidiano de su cargo, las estrategias reconocidas o creadas por el mismo sujeto
Respecto de las estrategias mencionadas propias o no, los participantes relatan las formas en como las incorporan e internalizan en su cotidianeidad en forma permanente como herramientas de gestión y administración de su rol. Tiene relación con las explicitaciones realizadas del aprendizaje y contexto de la herramienta utilizada.
Estimulación permanente a los otros.
Fomentar un ambiente de trabajo agradable y afectivo. Fomentar una comunicación efectiva y eficaz.
Registro de las tareas y acciones.
Reforzar ideas con correos electrónicos e intercambio de documentación digital.
Apelar a las confianzas mutuas y sostener reuniones masivas y tener grupos pequeños e individuales para saber del enemigo. No olvidar el centro de nuestro trabajo; claridad de expectativas
propias y de terceros.
Actualización constante en temas técnicos y pedagógicos. Ejercicios de reflexión.
Propiciar el aprendizaje colaborativo y así pasar de los grupos de trabajo a equipos de trabajo, orientado a metas y resultados. Organizar instancias de convivencias informales.
Eje temático: Administración del rol
En este eje se presentan las narraciones y los relatos que los participantes entregaron como percepciones y vivencias respecto de distintas dimensiones de la función y el cargo de Jefe Técnico. Se recogen las formas en que identifican, estructuran, evalúan, disponen sus recursos y adoptan su rol en las actuaciones y despliegues en este rol institucional.
Formas de reconocimiento del cargo: limitaciones, deberes y lo acotado de la prescripción.
Principales narraciones acerca del conocimiento de las formalidades del cargo.
o Conoce la descripción de cargo de manera informal; no han tenido una inducción formal y solo han participado en capacitaciones de los ATP.
o Conoce la descripción del cargo, a través de jornadas y capacitaciones.
o Conoce la descripción del cargo, mediante documentos y jornadas nacionales de capacitación.
o No ha sido informada formalmente y solo hay un conocimiento derivado de la experiencia.
o Conoce la descripción del cargo a partir de las bases del concurso.
o No conoce formalmente; información en jornadas sobre tareas específicas y tiempos o a partir de demandas ministeriales, según tareas y proyectos; no ha habido inducción.
o No hay descripción de cargo formal, solo la del concurso; no ha recibido inducción.
o Reconoce la diferencia entre cargo y función; esporádicamente se entregan orientaciones para la gestión.
Descripción entregada sobre actuaciones que les son exigidas, pero no prescritas en la definición formal del cargo.
o Funciones de periodista y jefe de gabinete del jefe provincial. o Asesoría y evaluación de Jornada Escolar Completa, Fondos de
asesoría a la gestión municipal o Sistema nacional de evaluación de desempeño.
o Asesorías jurídicas.
o Desempeño en condiciones difíciles. o Agendas comunales.
o Difusión de concursos.
o Calendario de actividades mensuales. o Reportes a gobernación provincial.
o Requerimientos del nivel central como: actas, atención a
denuncias, apoyo a textos escolares; encuesta sobre centros de recursos de aprendizaje - CRA; escuelas rurales (carro de compra), etc.
o Tareas administrativas.
o Participación en el equipo de gestión del Departamento Provincial. o Subrogancias no previstas en descripción.
o Las demandas del contexto provincial. o Temas presupuestarios y de costos.
o Reuniones con la facilitadora del nivel central.
o Relatorías de apoyo en programas o jornadas regionales de capacitación.
o Atención de situaciones entre apoderados y directivos y de cosas coyunturales en el ámbito institucional; lo técnico se diluye. o Preocupación por perfeccionamiento del recurso humano y atención de problemáticas personales de los integrantes del equipo de asesores.
o Evaluaciones de desempeño, lo que incide en las buenas relaciones laborales.
Reconocimiento y evaluación de espacios de autonomía e innovación que perciben en la Institución, para el desempeño del cargo.
o Poco espacio para innovar, pues los lineamientos están dados por nivel central; cargo sujeto a las directrices nacionales, con monitoreo y seguimiento de lo ejecutado.
o Sin conocer la descripción de cargo, se toma espacios de innovación y ejerce autonomía en su función.
o Adaptación a la realidad provincial.
o Al no haber una descripción, hay autonomía y posibilidad de