Modelo burocrático

El término ―burocracia‖ ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano en un sentido peyorativo. Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan también en el sector privado.

Las organizaciones burocráticas pueden definirse como organizaciones formales, no lucrativas, financiadas al menos parcialmente por una entidad pública o, en general, por el gobierno.

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Primer rector de la Universidad de Brasilia. Partiendo de su experiencia en educación superior, propuso reformas educativas universitarias para el Brasil, Uruguay y Venezuela con base en las nuevas tendencias. Su estudio sobre la Universidad Latinoamericana fue publicada en 1971.

Ante la diversidad de clases de organizaciones formales, Max Weber, citado por Alhama y otros (2004), buscó lo común en todas ellas y estas características las denominó con la palabra ―burocracia‖.

La burocracia, para Weber, es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para él casi sinónimas. Reconocía que la burocracia crea inconvenientes, pero creía que este era el precio por una organización racional y eficaz, que tiene las ventajas de maximizar la efectividad con la que se consiguen las metas; maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al más bajo costo y se controla la incertidumbre al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados. Aunque hoy día son muy criticadas las características burocráticas llevadas hasta el extremo, el control racional introducido por Weber representó una idea significativa y una forma nueva de organización (Daft, 2000; Alhama y otros, 2004).

Para el caso de interés en este estudio, el modelo burocrático se trata de sistemas universitarios dependientes de la Administración Pública con autonomía reducida, y regidos por el derecho administrativo y por las pautas de comportamiento características de las administraciones públicas. Esto quiere decir que la administración pública asume la responsabilidad de financiar y controlar el funcionamiento y el gasto de la Universidad, además de ejercer una estricta supervisión de su actuación, la cual se desarrolla siguiendo las normas de la Administración Pública (Auditada por la Contraloría General de Cuentas de la Nación, entre otros).

Este modelo es considerado rígido y poco innovador para la gestión de las universidades, restringiendo la capacidad de responder a los cambios de su entorno social. Además, deja escaso margen a la autonomía universitaria.

Alvin Gouldner, citado por Diez de Castro y Redondo (1996), analiza el valor de las reglas burocráticas de carácter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones.

Según Gouldner es positiva la disminución de la visibilidad de la autoridad, posibilitando un clima ―democrático‖ que disminuye las tensiones y conflictos entre sus miembros. Pero las reglas generales ponen de manifiesto los aspectos poco aceptables del comportamiento organizacional, estableciendo unos mínimos aceptables. Esto obliga a incrementar el control y, con ello, a aumentar la visibilidad de las relaciones jerárquicas de poder que, en un primer momento, se pretendían disimular con el establecimiento de reglas generales. Todas estas aportaciones ponen en relieve la aparición de efectos no intencionados en las organizaciones burocráticas al plantear contradicciones en relación con los fines pretendidos.

Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones –Mintsberg y otros (1997); Daft (2000); Senge (1998), entre otros- sobre la existencia de una contradicción interna dentro del modelo burocrático y se refiere a la dificultad de tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en la experiencia y profesionalismo, y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona.

A estas críticas que se dieron en su momento, se pueden agregar algunas más recientes sobre el efecto negativo de la burocracia tradicional en la gestión universitaria, al fomentar el desempeño mediocre -no calidad- y la lentitud para sobrevivir a las transformaciones. Estas críticas abordan principalmente las consecuencias indeseadas que conducen al modelo de la ineficiencia y de las disfunciones burocráticas, entre ellas:

El exagerado apego a los reglamentos, donde las normas se transforman de medios a objetivos, y se vuelven absolutos y prioritarios; el exceso de formalismo y papeleo con el afán de formalizar y documentar la comunicación, generan volúmenes de trámites que entorpecen la agilidad de los procesos; la tendencia a crear rutinas de procedimientos y métodos, genera una falsa sensación de

estabilidad y seguridad respecto del futuro de la organización; esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno (Alhamna y otros, 2004).

Además, se ignora la relación informal despersonalizándola; se incurre en una categorización del proceso de toma de decisiones y la adherencia exagerada a las rutinas que puede originar insatisfacción en el trabajador; exteriorización de signos de autoridad, donde para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios se recurre a la utilización de señales de status; así como la dificultad en la atención a los usuarios, pues el funcionario está más orientado al interior de

la organización, a sus normas y reglamentos, ocasionando descortesía y poca

atención a los problemas y situaciones personales de los clientes lo cual genera conflictos e insatisfacción de los mismos (Erra, 2001).