Modelo conceptual seleccionado para la medición y mejora continua de la

La propuesta del modelo conceptual se sustenta en los enfoques de sistema y por procesos, así como en las demostraciones por la vía experimental de las interrelaciones entre los dife- rentes eslabones que lo componen realizadas en el capítulo precedente y en los aportes aplicados por la autora Noda Hernández (2004).

En este tipo de investigación el enfoque sistémico facilita el estudio de las interrelaciones que ocurren en cada uno de los factores e influyen de manera directa o indirecta en la acti- vidad y, por tanto, la elaboración de modelos conceptuales para su estudio permite reducir el sistema a una escala manejable, que permite el mejoramiento del proceso de toma de decisiones (Noda Hernández, 2004). En el interior de la entidad este enfoque sistémico provoca el efecto sinergético sobre la actividad empresarial, que abarca desde los elemen- tos de entrada y el ciclo de transformaciones, hasta los resultados finales del proceso.

La gestión por procesos permite asumir un nuevo enfoque basado en una secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada que confluye en una salida que responde a las exigencias del cliente (Nogueira Rivera, 2002).

Los análisis realizados hasta aquí crean las bases teóricas para la propuesta del modelo que aparece en la Figura 3; en este se parte del criterio de que la satisfacción y lealtad de los clientes requiere de un permanente ajuste entre los atributos que el cliente asigna y las características de calidad que el suministrador define (Zeithaml & Bitner, 1996), ya que el cliente evalúa el servicio sobre la base de sus percepciones, para lo que compara el servicio experimentado con lo que deseaba obtener (expectativas).

Figura Nº 3

Modelo conceptual para la medición y mejoramiento de la satisfacción del cliente

Fuente: Noda Hernández (2004).

Elaborado por: Beltrán Paucar, Cristian P.

El cliente llega a la organización cargado de expectativas y la organización debe ser capaz de atraerlo y ofreciendo exactamente lo que este necesita; para lograr esa “atracción”, debe orientarse en función del conocimiento y satisfacción del tipo de expectativas que posea el

cliente, de no ser así lo aleja, con el consecuente efecto sobre los clientes actuales y (o) potenciales (Noda Hernández, 2004).

Se reconocen como gestores principales del servicio a: el cliente, la alta gerencia y el talen- to humano (directivos y trabajadores), coincidiendo con los criterios de Albrecht & Zenke (1992). El cliente externo es la razón de ser de una organización comercial, darle satisfac- ción a sus necesidades constituye uno de los objetivos fundamentales de su gestión. La alta gerencia dirige todo el proceso apoyado en los trabajadores; del grado de motivación y competencia del personal que compone la organización depende, en gran medida su desempeño en este mercado tan competitivo.

Por tanto, el análisis de los niveles de satisfacción de los clientes debe partir del conoci- miento de las expectativas del cliente externo que se conforman de la forma en que se muestra en la Figura 4.

Figura Nº 4

Formación de las expectativas

Fuente: Parasuramanet al. (1993)

Elaborado por: Beltrán Paucar, Cristian P.

Las necesidades se conforman a partir de la carencia de “algo”, así como por las posibili- dades económicas, culturales, gustos y preferencias del individuo; mientras que la imagen surge como consecuencia de contactos anteriores del cliente con la organización u otras personas que le transmiten sus impresiones y (o) por el trabajo de marketing realizado por la organización directamente o mediante intermediarios.

El diseño del servicio se desarrolla sobre la base de la investigación de cuáles son los atri- Necesidades del cliente

Imagen de la organización Expectativas de los clientes Experiencias ante- riores Comunicación de la organización Comunicación de otros clientes

butos esenciales y el nivel deseado por el cliente para cada uno de ellos, tarea que corres- ponde a la alta gerencia o dirección; parte de definir cómo estará conformada la calidad del servicio a partir de cada una de sus dimensiones esenciales; o sea, se diseña el qué se va a ofertar (producto), cómo (servicio) y en qué condiciones (ambiente). En ello resulta también importante considerar un estudio del precio y las garantías que se ofrecerán.

Mientras la dimensión del qué se refiere a lo que los clientes reciben en sus interacciones con la organización; o sea, la calidad del producto que se le ha ofrecido, el dónde se refie- re a la dimensión espacial y temporal donde recibe el “producto” del servicio y el cómo está directamente relacionado con la interacción con el personal durante la prestación del servicio.

Sin embargo, es durante el desempeño cuando puede comprobarse la efectividad de lo di- señado y su grado de correspondencia con las expectativas del cliente en cada uno de los encuentros de servicio (“momentos de verdad”). El desempeño está influido por el correcto accionar de los clientes internos, lo que se logra si se conjugan armónicamente un grupo de factores relacionados con:

 La intención o actitud de querer mejorar (tanto de la alta gerencia como de los clientes internos o talento humano).

 La capacidad real de la organización de mejorar o aptitud, en términos de saber cómo y tener los medios para hacer más y mejores satisfactores.

 La necesidad de decidir el mejor camino que se debe seguir para mejorar, que in- cluye la planeación, ejecución y evaluación.

O sea, saber, querer, tener y actuar en consecuencia, apoyado, por supuesto, en la existen- cia y correcta administración de los recursos financieros (condición necesaria para que lo demás se desarrolle), han de ir juntos para lograr clientes satisfechos.

Es en este momento donde se cierra un ciclo y se inicia otro, pues las percepciones de los clientes van a favorecer o empeorar la imagen de la organización. El cliente será más atraí- do por la organización en la medida en que se “acerquen” cada vez más el desempeño con el diseño y este, a su vez, con lo que desea el cliente.

El nivel de satisfacción del cliente se medirá a partir de sus percepciones con respecto al desempeño del servicio, en lo relativo a las dimensiones de calidad o atributos esenciales y pudieran presentarse tres situaciones: (1) que se superen las expectativas; (2), que se cum- plan o (3), que el desempeño sea inferior a lo deseado; solo si se logra un desempeño supe- rior o al menos igual al esperado por el cliente, se podrá lograr una promoción gratuita del servicio (Casanueva Rocha, 2000 y Noda Hernández, 2004) y la posibilidad de que regrese el cliente.

En tal sentido, el modelo expresa en lenguaje simbólico que se debe medir la satisfacción y la lealtad del cliente desde dos ángulos: el externo y el interno, con el objetivo de de- terminar:

1. La brecha entre el cliente y la organización, determinada por el grado en que el cliente siente que se han satisfecho sus expectativas o lo que es lo mismo, a partir de “medir” sus percepciones, mediante un sistema de indicadores que reflejen su grado de satisfacción con lo ofrecido por la organización de servicio y su lealtad, unido a los indicadores que tradicionalmente se han medido para expresar la efi- ciencia y la eficacia del servicio (indicadores globales de calidad).

2. La correspondencia entre el diseño del servicio y su desempeño y mediante el em- pleo de un sistema de indicadores que permita medir esta variable en cada uno de los procesos, así como su ajuste con las especificaciones de calidad realizadas (se- gún auditoría interna de procesos), así como la obtención de los resultados en tér- minos de eficiencia y eficacia (indicadores específicos de calidad).

En el interior se reflejan los procesos de flujo esencial (Negrín Sosa, 2003), los que deben diseñarse y estudiarse su correspondencia con lo deseado por el cliente, por lo que se hace necesario el empleo de diversos tipos de indicadores que caractericen el desempeño del sistema en general y de cada uno de los componentes que lo integran: indicadores globa- les, específicos, grupales e individuales.

Las expectativas de los clientes se sistematizan con el paso del tiempo y en su interacción con la organización y otras organizaciones similares; es decir, llega un momento en que lo

que representó un detalle que reflejaba altos niveles de calidad, se convierte en un atributo acostumbrado, cuya ausencia puede provocar una percepción de falta de calidad; sin em- bargo, su presencia no influye en la elevación de los niveles de satisfacción experimenta- dos por los clientes.

Desde esta perspectiva, la medición de la satisfacción y la lealtad de los clientes debe tener en cuenta la naturaleza cambiante de sus expectativas, su constante movimiento y eleva- ción a planos superiores y, como respuesta, la empresa comercial está obligada al mejo- ramiento constante de sus procesos, de modo que logre un permanente ajuste con lo que desea el cliente e, incluso, poder prever con cierto grado de precisión, que permita dismi- nuir la incertidumbre, lo que ocurrirá en posteriores etapas, por lo que una vez alcanzado un determinado estadio favorable, hay que mantenerse en la búsqueda constante de otros cualitativamente superiores.

Al respecto, se considera que una empresa comercial siempre tiene necesidad y posibilidad de mejorar y pueden identificarse en ese continuum de mejorar tres grandes estadios, que son los siguientes:

 Estadio inicial: la organización está tratando de implementar un sistema para lo- grar calidad y productividad, el que deberá ir consolidando paulatinamente hasta lograr la implementación total del sistema.

 Estadio de búsqueda de la excelencia: la organización posee un sistema de cali- dad que permite satisfacer totalmente las expectativas estáticas y paulatinamente, va logrando satisfacer los detalles que desea el cliente y su deleite con el servicio ofrecido.

 Estadio de mantenimiento de la excelencia: se han logrado niveles de excelencia, asociados con elevados niveles de satisfacción y lealtad de sus clientes; se logra la diferenciación y el mantenimiento de la ventaja competitiva a partir de los detalles; el sistema de atributos esenciales tiene que ser redefinido continuamente y muchos de los que anteriormente eran atributos menos importantes pasan a estar ahora en un primer plano (Noda Hernández & Pérez Campdesuñer, 2003).

2.5 Medición y mejora de la satisfacción del cliente en Ecuador. Antecedentes, si-