Fuente: (Elaboración propia).
Como se puede ver en el modelo Delta, la estrategia de este negocio estaría ubicado entre soluciones totales para el consumidor y mejor producto, en un punto que se llama Redefinición de
72 la Experiencia con el Cliente. Esto se debe al concepto que se quiere proponer, el cual busca satisfacer las necesidades de un tipo de cliente objetivo.
Para empezar, se quiere prestar un excelente servicio al consumidor, donde los tiempos de espera sean mínimos, debido a la mayor necesidad de una persona en el mundo laboral, el déficit de tiempo. Por este motivo, es fundamental que los tiempos de espera sean mínimos, ya sea si se utiliza el servicio de domicilio o el servicio de pick up. Este es uno de los factores diferenciadores frente a otro tipo de restaurante, ya que al ofrecer los alimentos tipo buffet, con una producción previa, los tiempos de servicio se pueden disminuir significativamente.
Por otro lado, se busca que sea un sitio agradable y amigable para comprar el almuerzo. El concepto es muy diferente a un restaurante común, ya sea lujoso o no, y lo que trata de plasmar es un ambiente moderno, limpio y de fácil manipulación, donde el cliente entra y compra su alimento de manera rápida y eficiente. A diferencia de otros tipos de restaurantes ejecutivos o corrientazos, este es un sitio amigable, que no busca tener precios bajos a costa de su fachada y ambiente. Es importante para los consumidores sentir que pueden almorzar en un sitio acogedor, que sea limpio e higiénico, y que la calidad de la comida sea totalmente asegurada.
Por este motivo, una de las estrategias más importantes es el servicio al cliente, específicamente soluciones totales para el cliente en el modelo Delta. Sin embargo, esto no es el total del concepto que desea implementar este negocio, y por lo tanto no se puede ubicar del todo en la esquina izquierda del triángulo.
Otro de los factores diferenciadores del restaurante es la calidad de su comida a precios asequibles para una mayor aceptación del mercado objetivo. Gracias a la relación con el proveedor (GOU S.A.S.), se ha decidido implementar una metodología de alimentación basada en la idea del catering, donde los alimentos son producidos en una cocina central, y posteriormente llevados al destino final para su consumo. De esta forma, los precios se pueden reducir y volverse competitivos frente a otros negocios que ofrecen comida a bajos precios, pero no con la misma calidad.
Así pues, el proveedor, al tener amplia experiencia y permisos en el ámbito alimenticio, cuenta con una calidad asegurada donde los clientes se pueden sentir totalmente seguros de ingerir los productos. Por este motivo, teniendo en cuenta el modelo Delta, la empresa se ubicaría en un punto medio entre soluciones totales para los consumidores y mejor producto, de forma que estratégicamente se pueda cumplir con el concepto del negocio y diferenciarse de los posibles competidores.
73
8. Prueba Piloto – Prototipo
Para poder probar el producto que se quiere ofrecer, se decidió realizar una prueba piloto real con el fin de evaluar la aceptación de la gente. En esta prueba fue muy importante la opinión de los consumidores acerca del almuerzo, ya que uno de los factores más importantes en este sector es el gusto de los clientes por el sabor de la comida.
De esta manera, el viernes 31 de octubre, se organizó con el proveedor (GOU S.A.S.) una orden de 18 almuerzos para hacer el estudio. La idea consistía en llevar los almuerzos ya preparados y empacados en unos contenedores térmicos a la zona empresarial de la Calle 100, en una dirección aproximada a la calle 97 con carrera 14. Se debe aclarar que esta no será la forma en que se presentarán los almuerzos en el local cuando ya esté constituido, sino que se llevaron ya listos para el consumo, lo cual puede variar un poco la temperatura y calidad de la comida.
Aproximadamente a las 11:30 am los almuerzos fueron transportados en una van desde la planta de producción de GOU S.A.S. hasta su destino final, para estar presente durante la hora pico de almuerzo. Se decidió vender cada almuerzo a un precio de 8,000 pesos. De esta manera se logró vender doce de los dieciocho almuerzos, lo cual es una cifra aceptable para efectos de la prueba. Al preguntar acerca del sabor de los almuerzos, la aceptación de la gente fue muy buena. También se regalaron algunos almuerzos a gente conocida para tener una opinión lo más sincera posible. Otro dato importante, fue que al contarle a la gente la idea que se quería implementar en un futuro, esta fue del agrado de la mayoría, ya que se corroboró que el tiempo es en varias ocasiones un limitante a la hora del almuerzo, y les gustaría un servicio rápido que llegara hasta sus oficinas. También les gustó la idea de un plato casero diferente todos los días, ya que se sentirían como comiendo en su propia casa.
De esta manera, a partir de los testimonios de la gente que compró el producto o se acercó a preguntar por él, se pudieron corroborar algunas de las respuestas de las encuetas realizadas. A la gente le gustó bastante el concepto del Pick-Up, y sienten que puede volver más fácil y rápida la hora del almuerzo en el día a día. Por otro lado, también sienten que hacen falta opciones saludables cerca de sus oficinas, y les interesó la idea de tener un plato diferente todos los días como si estuvieran almorzando en sus casas. En conclusión, se considera que la prueba piloto fue muy importante para corroborar la idea de negocio en el mundo real y en la zona de influencia que se quiere abarcar en un futuro.
74 A continuación se presentarán algunas imágenes de la prueba piloto, haciendo énfasis en la presentación del producto. Para este se compró el empaque utilizado para los pronósticos de costos, con el fin de hacer la prueba lo más real posible. Por otro lado, el menú que se ofreció consistía de: Frijoles, carne molida, arroz, ensalada de aguásate, plátano maduro, crema de champiñones, limonada y un pequeño postre.
78 En conclusión, se puede decir que la prueba piloto fue exitosa, ya que se quería comprobar la aceptación de la calidad del almuerzo y el servicio ofrecido. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esta no será la presentación final del producto, y por lo tanto los resultados pueden variar.
9. GOU S.A.S.
Debido a la importancia del proveedor principal, se considera pertinente explicar y dar a conocer la empresa y sus características principales.
Descripción
Esta empresa tiene aproximadamente cinco años de experiencia en el mercado del catering de comerciales, producciones de cine, televisión y diferentes tipos de eventos. Hoy en día tienen un equipo humano de 50 personas entre Jefes de Cocina, Auxiliares, Panaderos, Almacenistas, Personal de Servicio, Conductores y Personal Administrativo. Actualmente, la planta de producción está ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 71 # 22-30.
La Planta
La planta cuenta con un manejo de BPM que cumple con todos los requerimientos de la secretaría de salud. De esta manera, tienen una capacidad instalada para atender un promedio de 1,600 almuerzos diarios. Para realizar las reparticiones, tienen una flota de seis vehículos entre propios y tercerizados para apoyar las necesidad logísticas (GOU S.A.S., 2014).
Productos
Los productos que ofrece GOU S.A.S. son desayunos, almuerzos y cenas, y refrigerios para la mañana y para la tarde. Todos estos son preparados con insumos de primera calidad de acuerdo a las especificaciones de una nutrición sana y balanceada (GOU S.A.S., 2014).
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Clientes
Los principales clientes de la empresa son: RCN, Vista Productions, Teleset, FOX Telecolombia, Ennova, Televideo, Caracol Televisión.
De esta manera, GOU S.A.S. será un proveedor o aliado muy importante para el modelo de negocio, gracias a su experiencia en el sector y su fuerza de producción ya establecida.
10. Análisis Financiero
Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, es necesario desarrollar un análisis financiero riguroso donde se tengan en cuenta todas las posibles variables que afecten a la compañía. En esta sección, se presentará toda la evaluación financiera, dando pie a varias conclusiones teniendo en cuenta los resultados obtenidos.
Debido a que es un proyecto a futuro, y no se puede saber con exactitud lo que sucederá, se proponen tres escenarios posibles dentro del análisis financiero: esperado, pesimista y optimista. Para empezar, se explicará en detalle el desarrollo del escenario esperado, y al final se mostrarán las variaciones de los resultados según los otros dos escenarios.
La estructura del análisis consiste en empezar explicando algunos supuestos macro utilizados en el modelo financiero. Posteriormente, se mostrará la inversión inicial y el capital requerido para que la empresa empiece a operar, seguido por los gastos fijos y generales en los que se debe incurrir mes a mes. El siguiente paso es la explicación del precio de venta, donde se tiene en cuenta el costo directo asociado al proveedor.
En segunda instancia, se explicará cómo se llevaron a cabo las proyecciones de ventas, teniendo en cuenta todo el análisis de mercado pertinente y los supuestos utilizados, basándose en personas expertas en el sector y las encuestas realizadas. A partir de estas, se construirá el Estado de Resultados, seguido por el Balance General. Finalmente, se presentará el Flujo de Caja correspondiente, para que de esta manera se puede hacer la valoración del proyecto.
10.1 Supuestos Macro
El modelo financiero se desarrolló de forma mensual con proyecciones a cinco años, es decir, empezando en Enero del 2015 hasta Diciembre del 2019. Se tomó esta decisión debido a que el
80 sector de alimentos es muy variable y por lo tanto genera una gran incertidumbre en los flujos a futuro. Para efectos prácticos, los datos en este informe se mostrarán anuales, pero para mayor detalle revisar los anexos con toda la información mensual.
Como supuestos generales necesarios para varios puntos del modelo, se obtuvieron datos macro con proyecciones hasta el 2019:
Fuente: (Market Line, 2014)
10.2 Inversión Inicial – Requerimiento de Capital
La inversión inicial cuenta con todos los gastos pre-operativos necesarios para el inicio del negocio. Algunos son considerados inversión de CAPEX, mientras que otros son gastos generales de la compañía. La siguiente tabla resume el valor total:
Supuestos Macro Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Colombia
Crecimiento Real del PIB % 4.5% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5%
IPC % 3.0% 3.1% 3.0% 3.0% 3.0%
81 Fuente: (Elaboración propia).
Como se puede ver, la inversión inicial total es de 23’150,000 pesos, incluyendo todo lo necesario para que empiece a funcionar el punto de venta. En los anexos se podrán encontrar algunas cotizaciones pertinentes de los equipos y servicios requeridos para mayor detalle de cada uno. Por otro lado, se debe tener en cuenta el capital de trabajo requerido según las proyecciones realizadas durante los próximos cinco años. De esta manera, se consideró que es necesario que los socios hagan un aporte como capital suscrito de noventa y seis millones de pesos, con el fin de cubrir la inversión inicial (23’150,000) y las necesidades de capital de trabajo mientras el negocio empieza a generar valor. Más adelante, a partir de los estados financieros, se podrá evidenciar el requerimiento de capital con el fin de justificar el valor dado.
10.3 Gastos Fijos – Generales
Para empezar, se hizo una planificación del recurso humano necesario para el funcionamiento del negocio, ya que es un punto fundamental en su desarrollo. Para esto, se construyó una matriz
Pre-Operativos Unidades Jan-15
Pre-Operativos
Adecuación Local COP 2,500,000
Buffets COP 2,000,000
Sillas (16) COP 1,600,000
Mesas (4) COP 1,000,000
Computador COP 1,200,000
Caja Registradora COP 500,000
Nevera Vetical Modelo INPVE15 COP 3,450,000
Plancha Asadora Modelo 3 COP 850,000
Aseo COP 300,000
Papelería y Varios COP 300,000
Formación de empresa COP 500,000
Publicidad/Aplicación Móvil COP 8,950,000
82 unitaria donde se tienen en cuenta las personas que van a estar cada mes empleadas, con el fin que sea fácil hacer cualquier modificación en el modelo. Así pues, existirán cinco cargos:
Operario: es la persona que sirve los almuerzos y ayuda con la logística del local.
Domiciliario: es el encargado de repartir los almuerzos dentro de la zona de influencia. Este será un cargo de medio tiempo, ya que no se prestará este servicio durante todo el día.
Aseador: es la persona encargada del aseo y buen aspecto diario del local. También será un cargo de medio tiempo.
Cajera: es la persona que está enfocada en la caja y en atender al cliente con su pedido.
Administrador: es la persona que estará a cargo del local en su generalidad.
Teniendo esto en cuenta, se presenta la siguiente tabla mostrando el personal contratado al final de cada año:
Fuente: (Elaboración propia).
La principal variación de personal hace referencia a la apertura de un nuevo local en el 2017. Además, se realizarán nuevas contrataciones según las proyecciones de ventas teniendo en cuenta un crecimiento esperado, el cual se explicará más adelante.
A continuación se mostrarán los salarios básicos de cada empleado. Para efectos de crecimiento anual, se tuvo en cuenta el incremento del IPC más una prima salarial establecida en los supuestos macro.
RECURSO HUMANO Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
I. Cantidad Recurso Humano
Operario Unitario 2 2 4 4 4
Domiciliario Unitario 0.5 1 2 2 2.5
Aseadora Unitario 0.5 0.5 1 1 1
Cajera Unitario 0 1 2 2 2
Administrador Unitario 1 1 1 1 1
83 Fuente: (Elaboración propia).
Además del salario básico de cada empleado, la empresa debe pagar una carga prestacional obligatoria. En la siguiente tabla se mostrará cada rubro de esta carga prestacional estableciendo el porcentaje correspondiente, así como los valores totales anuales, y al final, el total por año incluyendo el salario básico más las prestaciones:
Fuente: (Elaboración propia).
Ei siguiente punto a considerar, es el esquema de gastos generales de la compañía. Estos se realizaron con la ayuda de gente experta en el sector de alimentos, y a partir de cotizaciones reales. La siguiente tabla resume los gastos anuales:
RECURSO HUMANO Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
II. Salarios Básicos Unitarios
Operario COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282 Domiciliario COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282 Aseadora COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282 Cajera COP 616,000 643,720 671,400 698,927 728,282 Administrador COP 1,500,000 1,567,500 2,000,000 2,500,000 3,000,000
RECURSO HUMANO Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
IV. Prestaciones
Vacaciones COP 4.2% 1,671,322 2,201,770 3,749,528 4,388,141 4,951,406 Cesantías COP 8.3% 3,346,661 4,408,832 7,508,070 8,786,830 9,914,714 Interés a las Cesantías COP 1.0% 401,760 529,272 901,329 1,054,842 1,190,242 Prima de Servicios COP 8.3% 3,346,661 4,408,832 7,508,070 8,786,830 9,914,714 Pensión y Salud COP 16.0% 6,428,160 8,468,346 14,421,263 16,877,465 19,043,869 ARP COP 0.5% 209,719 276,280 470,494 550,627 621,306 Caja de Compensación Familiar COP 4.0% 1,607,040 2,117,086 3,605,316 4,219,366 4,760,967
Prestaciones Totales COP 42.34% 17,011,322 22,410,418 38,164,071 44,664,101 50,397,220
V. Salarios + Prestaciones
84 Fuente: (Elaboración propia).
10.4 Precio de Venta – Costo de Venta
Con el fin de determinar un precio de venta, se deben tener en cuenta varios factores. Para empezar, es necesario tener claro el costo que propone el proveedor, en este caso GOU S.A.S. De esta manera, se llegó a un acuerdo de un costo por almuerzo de 4,800 pesos para los almuerzos normales, y 5,500 para los almuerzos especiales (estos incluyen el costo de transporte).
El siguiente paso, consiste en analizar las encuestas realizadas a potenciales clientes, donde se indagó el precio que ellos están dispuestos a pagar por un almuerzo en su día a día. Así pues, se encontró que el 53% de las personas planean gastar entre 8,000 y 12,000 pesos para almorzar, seguido por el rango de 16,000 a 20,000 pesos por un 20% de los encuestados. Teniendo estos datos en cuenta, y con asesoría de un experto en el tema, se decidió que el precio de venta de un almuerzo normal será de 10,000 pesos, y de un especial de 12,000 pesos (Salgado, 2014).
En resumen, se presenta la siguiente tabla mostrando los márgenes obtenidos por cada tipo de almuerzo:
GASTOS GENERALES Unidades 2015 2016 2017 2018 2019
Gtos. Generales
Arrendamiento Local COP 36,000,000 37,116,000 76,458,960 78,752,729 81,115,311 Aseo COP 2,400,000 2,474,400 5,097,264 5,250,182 5,407,687 Mantenimiento y Reparaciones Equipo COP 600,000 618,600 1,274,316 1,312,545 1,351,922 Energía COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844 Acueducto COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844 Gas COP 1,200,000 1,237,200 2,548,632 2,625,091 2,703,844 Internet COP 1,440,000 1,484,640 3,058,358 3,150,109 3,244,612 Seguridad COP 3,000,000 3,093,000 6,371,580 6,562,727 6,759,609 Seguros COP 400,000 412,400 424,772 400,000 400,000 Publicidad COP 2,400,000 2,474,400 5,097,264 5,250,182 5,407,687 Asesoría Contable COP 6,000,000 6,186,000 6,371,580 6,562,727 6,759,609
TOTAL COP 55,840,000 57,571,040 111,799,990 115,116,475 118,557,969
Costo
COP
Margen
%
Margen
COP
PV COP
Almuerzo Normal 4,800 108% 5,200 10,000 Almuerzo Especial 5,500 118% 6,500 12,00085 Fuente: (Elaboración propia).
*Estos precios ya incluyen el IVA.
*Los precios y los costos irán variando anualmente según los supuestos macro establecidos.
10.5 Proyección de Ventas
Este es una de las secciones más importantes del modelo financiero, ya que define en gran medida la rentabilidad del proyecto durante los próximos cinco años. Por otro lado, resulta también uno de los puntos más difíciles de desarrollar, debido a la gran incertidumbre en el sector de servicios de comida, y por lo tanto se deben presentar unos supuestos sólidos y aterrizados al mercado Colombiano.
Para empezar, se tomó la cuantificación de la zona empresarial escogida para el desarrollo del proyecto, la cual se presenta en el literal 7.2.1. De esta forma, se busca plantear un posible mercado objetivo a partir de todos los edificios de oficinas de la zona, con un total aproximado de 30,755 personas.
El siguiente paso, fue analizar las encuestas realizadas para ver qué porcentaje de todo el mercado objetivo podría estar interesado en el servicio que ofrece este negocio. En este sentido, se consideró la pregunta: ¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente para almorzar? Para efectos de este proyecto, se determinó que la gente que podría interesarse en el producto ofrecido es la que más pide a domicilio, almuerza almuerzo ejecutivo y sale a comprar el almuerzo para llevar a la oficina. En cuanto a las proyecciones de venta del almuerzo especial, se consideró la población que come en restaurantes, pero en este mercado se piensa llegar a una cifra de participación baja, ya que no es el foco. La siguiente tabla resume los resultados de la encuesta, y resalta en verde los pertinentes para las proyecciones:
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Tabla 6: Preferencia de Opciones para Almorzar
Fuente: (Elaboración propia).
A partir de estos porcentajes y la gente total estimada en la zona empresarial, y asumiendo que la gente trabaja 22 días al mes, se hizo una cuantificación de los almuerzos de toda la población, incluyendo el crecimiento por proyectos de edificios que aún están en desarrollo:
Tabla 7: Almuerzos Totales al Mes Estimados en Zona de Influencia
Fuente: (Elaboración propia).
Teniendo en cuenta la cantidad de gente que almuerza al día en la zona y las tres alternativas escogidas según las encuestas, se realizaron las proyecciones de ventas. Para hacerlas, se propusieron metas para cada año, teniendo en cuenta la participación de mercado esperada para cada uno, y se habló con una persona que tiene experiencia en la administración de restaurantes, quien ayudó a realizar los pronósticos (Salgado, 2014). Debido a la importancia de esta sección, se explicará año por año los supuestos utilizados, mostrando en cada uno los resultados mensuales.
Po rc e nta je Cue nta
36.4% 92 5.9% 15 31.2% 79 20.2% 51 5.1% 13 1.2% 3
Alte rna tiv a s
Llevar almuerzo de la casa Pedir a domicilio
Almorzar en restaurantes Almorzar "almuerzo ejecutivo" Almorzar comida rápida en Salir a comprar el almuerzo y llevarlo a la oficina
¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente para almorzar? Almuerzos Totales Al mes Con Proy. Nuevos 246,286 269,109 39,920 43,619 211,102 230,665 136,675 149,341 34,507 37,705 8,119 8,872
Alte rna tiv a s
Llevar almuerzo de la casa Pedir a domicilio
Almorzar en restaurantes Almorzar "almuerzo ejecutivo" Almorzar comida rápida en centros Salir a comprar el almuerzo y llevarlo a la oficina
¿En las últimas 4 semanas cuál ha sido su opción más frecuente para almorzar?
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Año 1 (2015)
Fuente: (Elaboración Propia).
Este es el año que empieza a funcionar el local, y por lo tanto es un periodo de reconocimiento y aceptación por parte de los clientes. Se propuso como meta llegar al 0.5% del mercado objetivo interesado en el almuerzo normal, y a un 0.2% de la gente que come en restaurantes. Durante esta etapa, es muy importante el trabajo comercial y de publicidad que se desarrolle, ya que nadie va a conocer la marca y por lo tanto es difícil incrementar las ventas. Por este motivo, el crecimiento en la participación del mercado, y por ende las ventas, será muy bajo y conservador, con un aproximado