Modelos de gestión del talento Humano

gerencial y puede variar según las necesidades y capacidades de cada empresa. De esta forma, se han establecido los siguientes móldelos de talento humano con base en diversas investigaciones sobre el tema:

A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).- “En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organización. Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH., para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.”32

Como se observa en la anterior definición, el modelo se enfoca a la planeación de las necesidades de talento humano para la ejecución de actividades de la empresa, y por tal razón los pasos de consecución del personal deben ser planeados. Así, este modelo es netamente operativo y no considera aspectos 30 Ibid.

31 VERA SMIT, Fernando. Modelos de Control. Disponible en: www.

contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%20modernos%20de%20control-ITAM.ppt. Diciembre de 2007

32 Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C. Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una

empresa. 27 de abril de 2006. Disponible en:

http://www.wikilearning.com/monografia/los_nuevos_modelos_de_gestion_del_principal_activo_de_una_em presa-modelos_de_gestion_de_recursos_humanos/12000-4

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como el desarrollo profesional y personal de los individuos que laboran en la empresa.

Este es el modelo que actualmente se observa en el área de Talento Humano de la empresa Seguridad Monserrate Ltda.

B.) Modelo de Werther y Davis (1996).- “Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.; que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.”33

Con este modelo se dan los primeros pasos para tomar en cuenta la motivación del personal como parte fundamental del desempeño empresarial y la interacción de las actividades claves del recurso humano. Aunque el modelo presenta un aspecto moderno de la gestión del talento humano, otros modelos planteados posteriormente ofrecen un marco más amplio de aplicación.

C.) Modelo de Zayas (1996).- “En éste se destaca el carácter sistémico de la Gerencia de Recursos Humanos, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organización; el de selección y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.

A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen.”34

Este enfoque contempla todos los aspectos de la empresa para determinar las necesidades del talento humano de una determinada empresa. A partir de la misión y objetivos empresariales, se generan las estrategias de administración del talento humano de la empresa.

33 Ibid.

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Este modelo se adapta a lo planteado en el informe COSO-ERM dado que en el informe se parte de la misión y los objetivos corporativos para la evaluación y ejecución de las actividades de control.

D.) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002).- “Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.”35

Este modelo se concentra en las actividades propias del área de talento humano pero interrelacionándolas en beneficio del desempeño empresarial. Para esto, el área no debe limitarse simplemente a la identificación de las necesidades en cuanto a los puestos de trabajo, sino también al desarrollo del personal mediante la capacitación y compensación en pro de retenerlo para mantener determinados estándares de calidad y no adentrarse en costos causados por la alta rotación. Este modelo sería ideal para la empresa Seguridad Monserrate Ltda. dado que actualmente se presentan altos índices de rotación a causa de la desmotivación y falta de estrategias para retener al personal.

F.) Modelo de Beer y colaboradores.- “Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas. En el se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas).

Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agregó nuevos componente; así como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.”36

Aquí se destaca que el empleado ejerce una plena influencia para la consecución de los objetivos empresariales. Por tal razón su participación se considera de gran importancia y debe motivársele a aportar lo mejor de sí. Para esto es necesario

35 Ibid. 36 Ibid.

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identificar las necesidades en cuanto a personal requerido, ambiente de trabajo, participación y perfiles necesarios para los distintos puestos de trabajo. Así, la auditoria de la gestión del talento Humano cobra gran importancia dado que de la evaluación surgen las necesidades y falencias pertinentes.

G.) Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005).- “A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge este modelo de GRH funcional, que también es concebido por Cuesta (2005), e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional. En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH:

Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.

Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.”37

Este modelo abarca todas las actividades propias de la gestión del talento humano y es una extensión mejorada de todos los modelos presentados anteriormente.

Aunque el modelo se observa muy completo, hace falta considerar el involucramiento de la misión y objetivos corporativos como premisa para organizar la gestión del talento Humano en las empresas. Además, la gestión por competencias juega hoy por hoy un papel fundamental en el desarrollo de las empresas y se ubica dentro de los nuevos conceptos de Administración del talento Humano.

H.) Modelo de gestión por competencias. “Se trata de una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales del personal, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

37 Ibid.

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A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.”38

“El término Competencia se refiere a un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, que se aplican en el desempeño y que pueden ser observables y medibles. Desde el punto de vista de las organizaciones, las competencias son aquellas aptitudes que permiten que un individuo pueda alcanzar un desempeño sobresaliente en un puesto determinado dentro de una organización particular.”39 Este modelo puede ser complementario con el de diagnostico, proyección y control, siendo esta la manera de gestionar más adecuada para cualquier empresa.

38 Peggy Cruz M., Silvana Rojas R., Georgina Vega L., Yasna Villegas Q. El capital Humano y la gestión por competencias. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

39 KPMG. Disponible en:

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