Capítulo 2: Marco teórico
2.2 Capacitación
2.2.3 Nuevas herramientas para la capacitación: alta tecnología
La capacitación para el éxito según Bentley (1993) en una época de alta tecnología ha hecho necesario el desarrollo de una gran cantidad de nuevas herramientas cuyo uso
no está muy difundido, sin embargo, desempeña un papel principal en la capacitación para la alta tecnología futura.
A continuación Ducci (1997) describe cuatro herramientas nuevas de capacitación que son:
• Capacitación anidada y asistida por computadora (por sus siglas en inglés ECBT).
• Capacitación concurrente y asistida por computadora (por sus siglas en inglés CCBT).
• Sistemas expertos de capacitación. • "Programas tutoriales" inteligentes.
ECBT
Capacitación anidada y asistida por computadora (ECBT) es un término que se acuñó en el Reino Unido en 1981 para describir un enfoque diferente del convencional CBT. La diferencia radica en que en el ECBT, la capacitación está incorporada en el sistema de aplicación que corre la computadora, en tanto que en el CBT convencional se emplea simplemente la computadora como una herramienta de trabajo, sin ninguna interfaz con el sistema de aplicación.
El ECBT debe emplearse en áreas de aprendizaje relacionadas con el uso de sistemas de computación. No es adecuado para el desarrollo de destrezas de relaciones humanas. Ayudar a las personas para que aprendan a hacer uso efectivo de la tecnología que emplean en su trabajo cotidiano es algo que se lleva a cabo utilizando la tecnología misma como su principal herramienta de capacitación.
• Ayuda interactiva • Simulación
• Programas tutoriales
• Administración del aprendizaje
La ayuda interactiva, la simulación y los programas tutoriales pueden considerarse como el elemento capacitador. La administración del aprendizaje comprende tanto las necesidades del participante, como las del capacitador. El más importante de estos aspectos es el mejoramiento del desempeño.
Además, existe un quinto elemento, la interfaz hombre-máquina, que involucra las partes del sistema de computación con las cuales interactúan los usuarios, incluidos el diseño de la pantalla, los mensajes de respuesta y el modo de interacción.
Capacitación concurrente y asistida por computadora (CCBT)
Cuando ya se ha desarrollado un sistema, no es posible rediseñar la interfaz con el usuario, ni incluir los elementos clave de un sistema de capacitación y apoyo continuos, como sí puede hacerse en el caso del ECBT (Capacitación anidada y asistida por computadora). No obstante, sí es posible agregar información utilizando para ello el CCBT.
El CCBT es una nueva tecnología que facilita al usuario de una computadora aprender como usar un paquete de computación, o un sistema de diseño específico. El CCBT funciona "concurrentemente" con un sistema de computación de trabajo, trátese de un paquete como el Lotus 123, o un sistema mainframe. Al digitar una tecla el
participante llama una ventana de capacitación, la cual contiene explicaciones y consejos que guían a los participantes a lo largo de los pasos de una tarea, controlando el sistema "real" a medida que avanza. En cualquier momento los participantes pueden desactivar
las ventanas y aplicar lo que han aprendido. Pero es después de la capacitación, cuando la tecnología concurrente se convierte realmente en la apropiada.
Los sistemas expertos constan de tres elementos: • Una base de conocimientos.
• Un conjunto de reglas sobre cómo emplear la base de conocimientos ( que se denomina motor de inferencia).
• Una interfaz con el mundo real
El potencial que los sistemas expertos brindan al capacitador radica en la capacidad de manipular grandes cantidades de información que está depositada en la base de conocimientos, y de explicar (razonando sobre la base del conjunto de reglas) por qué la información conduce a las conclusiones enunciadas. Se pueden presentar a los participantes una variedad de problemas para las cuales sea necesario el acceso a la información, y usársele para llegar a una solución. El sistema experto puede observar este proceso e indicar luego, con razones, porqué determinada información condujo a ciertos resultados, y cómo otra información habría conducido a resultados diferentes (probablemente mejores).
Esta podría ser una característica muy poderosa al tratar el aprendizaje en áreas como el diagnóstico, la evaluación, la selección del mejor enfoque, y la toma de
decisiones. Es aún más efectivo si el sistema experto ha sido construido específicamente para un área problema en la que los participantes estén trabajando.
Los sistemas expertos también pueden ejercer un impacto en la capacitación cuando se les usa para dar soporte a las personas que, antes, habrían necesitado aprender una gran cantidad de información sobre el cargo que desempeñan, pero que ahora puede almacenarse en la base de conocimientos, a la que se tiene acceso de manera práctica.
Lo que se requiere es un programa tutorial asistido por la computadora, que esté enlazado a un sistema experto capaz de observar la interacción de aprendizaje que se está llevando a cabo. Como el "tutor" escoge información de las respuestas del participante, es capaz de dirigir el programa tutorial para que presente la información más pertinente, o para que retome y revise esa información. Si el participante desea hallar lo que está sucediendo, el "tutor" explicará su razonamiento.
El mayor problema consistirá en decidir los puntos apropiados para intervenir en el aprendizaje, puesto que ello significará que los "programas tutoriales inteligentes" efectivos solamente van a ser construidos por personas que dispongan de un extenso conocimiento y una gran habilidad en la aplicación de la psicología del aprendizaje.
El desarrollo de "sistemas tutoriales inteligentes" es actualmente un área de investigación que está en la mira de muchas universidades y compañías interesadas en sistemas expertos y en inteligencia artificial. Los resultados de esta investigación deberán ser cuidadosamente examinados para determinar si la aplicación de "sistemas tutoriales inteligentes" va a ser práctica, y si se traducirá en un mejoramiento del aprendizaje.
La capacitación en las empresas es una estrategia que responde a las necesidades para habilitar y desarrollar a las personas. De esta manera se crea en las personas cierto interés que les permitirá involucrarse para promover que los cambios sean estructurales, tecnológicos o administrativos. Es por esto que debe tomarse a la capacitación como una inversión continua en el desarrollo del principal activo de las organizaciones como lo son las personas.
Tomando como base lo anterior Hill (1988) deduce que la capacitación producto del cambio está orientada a actualizar a los trabajadores en la aplicación de nueva tecnología, para ocupar nuevos puestos y en general para el desarrollo de las personas y
el mejoramiento de las organizaciones que redunden en ventaja competitiva para las mismas.
En la tabla 5 se presentan algunos beneficios que se obtienen al aplicar el proceso de capacitación tomados de Werther (1991) y Muslera (1993):
Tabla 5
Beneficios de la capacitación Para las organizaciones
*Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. *Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
*Crea mejor imagen.
*Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
*Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. *Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
*Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
*Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto. *Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
*Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
*Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
*Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
*Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
*Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. *Se promueve la comunicación a toda la organización. Para el personal
*Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
*Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. *Permite el logro de metas individuales.
*Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. *Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
*Contribuyen positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. *Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
En la definición de capacitación se observa que está constituida por una serie de pasos para su realización, de acuerdo a Werther (1991), los pasos del proceso de capacitación se describen a continuación:
• Evaluación de las necesidades: consiste en realizar el diagnóstico de los
problemas o desafíos ambientales de la organización. En la realización de dicho diagnóstico se utilizan los siguientes métodos para evaluar necesidades de capacitación: entrevistas, cuestionarios, encuestas, exámenes, análisis de problemas en grupo, sondeos y análisis por funciones, por mencionar algunos.
De acuerdo a Villanueva (1994) las necesidades de capacitación pueden ser de dos tipos:
o Macronecesidades: son aquellas que existen sólo para grupos grandes de empleados. Algunos ejemplos de estas necesidades se encuentran en los cambios organizacionales, plantas nuevas, productos nuevos, equipo y maquinaria nuevas, cambio de normas, políticas nuevas.
o Micronecesidades: estas necesidades son para personas o grupos pequeños; algunos ejemplos de este tipo de necesidad son: contrataciones, promociones, transferencias, mejoras, programas de planeación de vida y carrera,
accidentes, problemas laborales y reportes de programas de calidad.
• Objetivos de la capacitación: una vez que se determina claramente las necesidades de la capacitación, el siguiente paso es definir el objetivo, en el cual se establecerá los logros deseados y los medios de que se dispondrán.
• Contenido del programa: este dependerá de la evaluación de las necesidades y del objetivo de la capacitación.
• Principios del aprendizaje: estos principios se denominan también como principios pedagógicos; constituyen guías por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios según Villanueva (1994) son: Participación, Repetición, Relevancia, Transferencia y Retroalimentación.
o Participación: la participación motiva a la persona que aprende y refuerza el proceso. Se aprende de manera más rápida y se puede recordar lo aprendido durante más tiempo.
o Repetición: permite dejar trazos permanentes en la memoria.
o Transferencia: si el programa está acorde plenamente con las necesidades se dominará el puesto y las actividades que lo constituyen.
o Retroalimentación: se da información a las personas respecto a la percepción del conocimiento.
También Tracey (1992) presenta el siguiente proceso de capacitación que consta de cinco etapas:
• Metas y objetivos del programa de capacitación • Estrategia de desarrollo e implementación • Análisis del sistema: planeación
• Desarrollo del sistema: programación, operación y registro • Validación del sistema: evaluación.
Tracey hace la observación respecto a que una gran parte de los elementos que conforman el sistema de capacitación son cualitativos y no cuantitativos, y considera más práctico elaborar un modelo en forma cualitativa.
Uno de las etapas más importantes es la de evaluación de la capacitación por lo que se incluyó este tema a continuación.
Los programas de capacitación, según Rachman (1991), como cualquier otra actividad de negocio, implican una inversión de recursos a fin de poder llevarse a cabo. Es necesario, por lo tanto, realizar una evaluación de la capacitación, con tal de poder determinar si está contribuyendo a la meta de la empresa -la generación de utilidades.
En los modelos se indican que la evaluación de un programa de capacitación puede medirse en forma tangible e intangible. Los factores intangibles de la capacitación son difícilmente convertidos a un valor monetario, además de que éstos varían según el giro de la empresa y el enfoque específico de cada programa.
Tracey (1992) afirma empíricamente que un programa de capacitación bien desarrollado y realizado, tiene un impacto mayor al que normalmente se le atribuye dentro de las empresas. De aquí, la necesidad de contar con un modelo objetivo de evaluación para la capacitación.
Rodríguez (1991) nos ofrece cuatro objetivos que deberá cumplir la capacitación, dos de ellos ya fueron mencionados (a. y b.), los otros dos son:
• Determinar el cumplimiento de las expectativas de los participantes y su opinión acerca de los eventos.
• Medir los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo/beneficio.
Tracey (1992) expone que el objetivo primordial de una evaluación es el obtener información para realizar determinaciones sobre cómo mejorar el sistema.
Si se observan las funciones que la evaluación debe cumplir, se ve que todas las que se han mencionado son complementarias y conducen a la determinación de un criterio respecto al programa o curso de capacitación, concluyendo, que acción tomar para mejorarlo o eliminarlo completamente.
Las funciones generales mencionadas por Pérez (1986) se pueden agrupar en cuatro áreas lógicas, ofreciendo así metas específicas a alcanzar como se comenta en el Boletín de constancias de habilidades:
• Reacción .- ¿Cuánto gustó el programa a los participantes?, ¿Cumplió sus expectativas?, etc.
• Aprendizaje .- ¿Cuáles principios, hechos o técnicas aprendieron los participantes?, ¿Lo aprendido es aplicable a su trabajo?, etc.
• Resultados .- ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a costos reducidos, mejora de calidad, etc.?, ¿Se han reducido accidentes de trabajo (donde aplique)?, etc.
A continuación se describen dos posturas de las áreas a evaluar en un programa de capacitación.
Rodríguez (1991), considera que cuatro son los aspectos importantes a evaluar en un programa de capacitación, los cuales explica a continuación:
• El diseño y organización del evento. • La reacción de los participantes.
• El grado de aprendizaje en tres de sus esferas: o Cognoscitiva.
o Psicomotriz.
o Conductual.
• Los resultados en el desempeño laboral.
En el diseño y organización del evento, explica, se habrá de "determinar desde el punto de vista metodológico y normativo, que es lo que debió hacerse considerando todos los elementos que conforman el diseño y la organización del curso" (Rodríguez ,1991, p.87).
La reacción de los participantes se refiere a "conocer el grado en que disfrutaron del programa y en que lo sintieron beneficioso". En la medición del aprendizaje observa: "Desgraciadamente no existe un buen número de pruebas objetivas estandarizadas para medir el aprendizaje en cualquiera de sus áreas; en muchos de los casos tienen que diseñarse a propósito y obtenerse índices de confiabilidad y validez para que se consideren útiles como instrumentos objetivos de medición" (Rodríguez ,1991, p.89).
Finalmente en lo concerniente a resultados expresa: "La medición de resultados implica conocer la relación entre los costos y beneficios de los cursos de
capacitación…Por otro lado es importante conocer la aplicación de los conocimientos o habilidades adquiridas al desempeño del trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las labores cotidianas" (Rodríguez ,1991, p.96).
Describe sólo brevemente una mecánica para obtener el valor costo/beneficio, a la vez que destaca su importancia.
Una propuesta muy similar, es ofrecida por W. R. Tracey (1992), quien propone una evaluación en tres partes
• “Evaluación del sistema de capacitación”. • “Seguimiento de los egresados”.
• “Cálculo de costos y beneficios”.
El primer punto consiste en someter el sistema de capacitación a diversas pruebas a fin de determinar si cada uno de sus componentes ha sido diseñado correctamente.
En lo referente al seguimiento de egresados expone "..la verdadera prueba de un sistema es la habilidad de los egresados para desempeñarse satisfactoriamente en el trabajo" (Rodríguez ,1991, p.98).
Para el punto de costo/beneficio, explica, al igual que Rodríguez (1991), la necesidad de evaluar en forma monetaria la inversión en programas de capacitación con el fin de que justifiquen su contribución a la empresa y por lo tanto su continua
existencia.
La evaluación y la medición de programas de capacitación pueden realizarse por medios científicos (estudio de desviaciones de elementos predeterminados u otros) o por medios empíricos (basándose en cambios en el desempeño de datos registrados u otros).
La utilización, según Pérez (1986), de un método científico o uno empírico esta
determinado por las circunstancias particulares y cualesquiera de ellos es válido como se menciona en el Boletín de constancias de habilidades.
Independientemente del método de evaluación seleccionado, el o los métodos, habrán de cumplir ciertas características, pero igualmente podrán caer en ciertos errores.
Por lo tanto, toda evaluación deberá formar parte integral de los cursos y estar presente desde su inicio. Debe ser una evaluación fundamentada en objetivos claros, estructurados en base al programa y sus objetivos específicos, incluyendo las técnicas y criterios de evaluación de cada etapa.
Esto proporcionará una retroalimentación al sistema de capacitación, lo que será, como ya se dijo, el punto de partida para tomar decisiones respecto al programa.
El boletín de constancias de habilidades (1986) menciona nueve principios básicos de la evaluación:
• Los programas que se basan en necesidades específicas se evalúan más fácilmente.
• Es difícil evaluar los programas a largo plazo.
• Es deseable establecer grupos de control para hacer la evaluación de la capacitación más significativa.
• Debemos aislar las variables y tomarlas en consideración.
• La evaluación requiere una nítida definición operacional de la actividad capacitadora.
• La evaluación puede ser informal.
• Hay que pensar en la evaluación desde el momento en que se empiezan a planear las características del programa.
• Los resultados de la evaluación deben expresarse en términos que sean comprensibles para todos.
Los errores en que se pueden incurrir tanto por una evaluación empírica como por una científica, pueden ser según Tracey (1992):
• Falta de planeación. No evaluar en las tres etapas requeridas (previo al inicio del curso, durante el desarrollo del curso y/o al final del mismo), falta de entrenamiento para los evaluadores, etc.
• Falta de objetividad. Por falta de entrenamiento a evaluadores, mal diseño en instrumentos de medición, etc.
• Errores de evaluación. Error de tendencia central, error estándar, efecto de halo, error lógico, etc.
• Errores de interpretación. Se generalizan cuando los resultados sólo aplican a un grupo específico, uso inadecuado de resultados, etc.
Por lo tanto los modelos a utilizar para realizar una evaluación deben ser lógicos y lo más objetivos posible.