Taller vivencial; es en donde aprenderán por medio del estudio de casos, role playing, cuestionarios y retroalimentación por parte de los compañeros en Yakult así como por consultor dirigente de la implantación del nuevo modelo.
Las principales organizaciones comerciales se encaminan hacia una nueva dirección a consecuencia de la situación mundial que impera en el orbe del comercio. ¿Hacia dónde se están transformando las empresas? ¿Cuáles son las principales tendencias en juego hoy en día? ¿En qué dirección se están moviendo las empresas más exitosas?
Ante la modificación de las circunstancias externas, está cambiando la manera de organizar el trabajo, no sólo la estructura organizacional, sino que la cadena creada por el cambio se prolonga hasta llegar a los modelos,
creencias y valores que han funcionado hasta hoy en día, donde también se hace necesaria una total reestructuración.
No ha bastado, por ejemplo, ahorros y reducciones drásticas en el número de trabajadores, una medida que siempre se intenta cuando se trata de aumentar la productividad. No basta, porque aun reducida, la empresa conserva el mismo modelo de organización piramidal, jerárquica y funcional que corresponde a un modelo en vías de superación. En realidad, se trata de transformar en raíz este modelo de organización del trabajo. Por esta razón la directores del nivel más alto de Yakult están consientes de la necesidad de modificar el modelo organizacional dentro de la empresa láctea.
Figura 2.2 Nuevo Modelo.
ACTUAL FUTURO DESCRIPCIÓN
Organización dividida en departamentos funcionales Organización por procesos y equipos
Desaparición del trabajo en serie y por departamentos separados, y formación de grupos multidisciplinarios.
Compuestos por personas con diversas funciones, encargadas de realizar un proceso total.
Personal encargado de la ejecución de tareas simples Personal multifuncional/ Multi habilidades
Ante la desaparición del trabajo en serie, los equipos requieren de conocimientos básicos de todo el proceso, los miembros participan y están capacitados para realizar tareas diversas, aun cuando no corresponda a su propia área.
Personal controlado
Personal fortalecido Como parte de un equipo donde todos son responsables del resultado de un proceso total, el empleado requiere de cierta autoridad para tomar decisiones inmediatas y resolver los problemas del cliente. Por lo que al momento de la contratación, además de evaluar los conocimientos y habilidades, una empresa reestructurada debe tomar en cuenta, el carácter, la iniciativa y la autodisciplina del aspirante.
Personal entrenado Personal educado Si para sacar adelante un proceso total, el empleado requiere de autoridad, también es importante que cuente con una buena educación que le permita ejercer su propio criterio, para determinar lo que debe y lo que no debe hacer. El entrenamiento aumenta la destreza y enseña al empleado al cómo de un oficio: la educación incrementa la comprensión y se da el porque de las cosas.
Actividades pasivas en tiempos determinados Actividades productivas orientadas a resultados.
Aun cuando el trabajo realizado por ciertos empleados carezca de valor cuantificable, al formar parte de un equipo de procesos, las actividades desempeñadas se integran a un todo que crea valor. Por eso, aunque ciertas tareas no generen ganancias, es posible recompensarlas, al tomarlas en cuenta como parte vital de un proceso que produce resultados.
Trabajo para la satisfacción del gerente o jefe Trabajo para la satisfacción del cliente.
Se trata de cambiar lo que hoy ocurre, que se trabaja más para el jefe que para el cliente. Orientar los esfuerzos realizados a la plena satisfacción del cliente, es la meta, aunque el proceso seguido no esté bajo el control completo del gerente.
Gerentes supervisores
Gerentes
desarrolladores
Dentro de una empresa reestructurada, el jefe debe dejar atrás la función de revisión del trabajo, para convertirse en un capacitador, cuyo deber es el desarrollo del personal y sus habilidades, para que los empleados, sean capaces, por si mismos, de crear procesos valiosos para la institución.
Niveles jerárquicos, estructura piramidal Estructuras planas y flexibles. Aplanar la organización.
Cuando la responsabilidad de un proceso recae en todos los miembros de un equipo muchos niveles de la organización pierden su razón de ser. De ahí que con la integración de equipos de procesos valiosos para la institución.
Ejecutivos poco relacionados con las operaciones
Ejecutivos líderes. En un ambiente reestructurado, los resultados dependen más de las actitudes y los esfuerzos de los empleados, que de los proyectos elaborados detrás del escritorio. Por esto, ante una estructura plana, el ejecutivo tiene mayores posibilidades de acercarse a los empleados, para influir y reforzar los valores que ellos poseen en torno a la nueva estructuración organizacional. Dentro de este tipo de estructuras, la labor de un ejecutivo es, cuidar que los empleados puedan desempeñar las tareas requeridas y que estén realmente motivados por los sistemas administrativos de la institución.
Fuente: “Liderazgo Estratégico Situacional”; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO CONSULTORES, 2004.
Cambiar el modelo organizacional del trabajo, de funciones a procesos, de estructuras organizacionales a plantas orientadas al cliente, implica no sólo una modificación de los sistemas, sino esencialmente una modificación de
Desde hace cuatro años, Yakult México esta implementando a través de cursos en materia de desarrollo humano, capacitación para todo el personal de la empresa, todos impartidos por personal calificado previamente o por agencias consultoras externas. Con el fin de cambiar a la empresa paulatinamente, con el firme objetivo de ser una mejor empresa conformada por personas integras en diversos factores.
Figura 2.3 El éxito personal, en equipo y liderazgo.
DE: A:
• Trabajadores dirigidos y pasivos • Colaboradores de alto rendimiento
(facultados/Empowerment) y con multihabilidades.
• Jefes y/o gerentes • Lideres desarrolladores (Coaching). • Trabajo individual en serie • Trabajo en equipo y por procesos.
Fuente: “Liderazgo Estratégico Situacional”; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO CONSULTORES, 2004.
2.4.1 La misión como variable estratégica.
Figura 2.4; Siguiendo procesos inamovibles se busca adaptar conductas nuevas, reforzar valores internos, establecer claramente la misión, y al final tener la visión del punto deseado a llegar como empresa.
Modelo de Congruencia Valoral.
Fuente: “Liderazgo Estratégico Situacional”; Producir mejores resultados hacia una meta.
CONDUCTAS VALORES
MISIÓN
Visión: define el tipo de organización que queremos ser, en que contexto y con que valores. Misión: es la finalidad básica de la organización, la razón de su existencia.
Valores: es el marco ético dentro del cual vamos al lograr vivir la misión y llegar a la visión.
Conductas: Son las acciones y comportamientos congruentes con los valores que hacen realidad la misión y el
logro de la visión.
LA VISIÓN.
La visión define el posicionamiento que pretende alcanzar la empresa dentro de un contexto determinado en este caso se trata de un mercado alternativo y en un lapso de tiempo específico, se ha fijado como plazo dos años a partir de la primero negociación. Al detectar las áreas clave para hacerla realidad, que en este sentido es la misma
que actualmente es utilizada en la distribución casa por casa de las clientes compradoras de Yakult. Encontramos que una parte fundamental en el proceso de cambio es: La Dirección de Ventas entendiendo por dirección de las mismas no solo a las personas que ocupan el puesto, sino también a aquellos “móviles” que lo estimulan: es decir, los valores, actitudes y conductas.
LA MISIÓN.
La misión define la estrategia organizacional: es la razón por la cual existe cualquier empresa y es el cimiento del sondeo interno; es un proceso parecido al radar, que verifica la estructura organizacional, los sistemas administrativos, de recompensa, la tecnología, los recursos humanos y el liderazgo de la institución, que permiten determinar la existencia o no de la congruencia entre lo que se quiere ser (organizacionales) y las prácticas cotidianas.
La misión debe ser clara, compartida, no dejar duda que se quiere lograr como institución o empresa, estar orientada a introducirse y tener éxito en el sector de mercado donde se desea establecerse.
LOS VALORES.
Una vez definida la visión y la misión, es fundamental definir un perfil que integre una serie de valores ético y habilidades directivas que se orienten a incrementar la comunicación, el trabajo en equipo , el respeto, la corresponsabilidad y la delegación, generando así el desarrollo directivo, el de los colaboradores y como consecuencia el de la organización.
La definición de estos valores orienta y establece las actitudes y conductas específicas que conforman a la cultura organizacional propia de la misión y visión establecidas. El conjunto de todo ello establece la identidad organizacional.
LAS CONDUCTAS.
Visión, misión y valores, son letra muerta si cada uno de los integrantes de la organización no mantenemos acciones y comportamientos congruentes y orientados al cumplimiento y desarrollo de los mismos.
El liderazgo, motor del cambio.
El hablar de los cambio del entorno, de los nuevos paradigmas y tendencias organizacionales, ha quedado claro que existen consecuencias e implicaciones sobre el factor humano, y especialmente sobre el papel de los ejecutivos lideres.
Es evidente que la transformación de la empresa depende en primer lugar, de la transformación de sus recursos humanos. Son las personas quienes deben transformarse para transformar las organizaciones, ellas son clave del éxito.
Si bien la transformación de la empresa corresponde a todos, es natural que sea una responsabilidad inicial de quienes ya ocupan posiciones de mando y decisión. A ellos corresponde en primer lugar, desarrollar la visión, encontrar la fuerza y las habilidades para influir en su medio y transformar su área de trabajo y su empresa. A esto es a lo que nos referimos con la palabra liderazgo. Hoy en día no basta con ejercer el mando de forma tradicional, actuar como jefe, ni se r un buen gerente capaz de planificar, administrar los recursos y controlar los resultados.
Actualmente, las organizaciones y las empresas no requieren de gerentes buenos y capaces, sino sobre todo, de líderes que no se conformen con las rutinas y las formas habituales de hacer las cosas, que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía su entorno e inspirar a sus compañeros y colaboradores como se puede ver en la Figura 2.5
Figura 2.5 Tareas del: Gerente y Líder.
Gerente Líder
• Administrar. • Innova.
• Organizar el trabajo. • Es creativo.
• Conserva. • Crea estrategias de logro. • Se concentra en estructuras y sistemas. • Se concentra en las personas.
• Se vale del control. • Inspira a otros.
• Tiene una visión a corto plazo. • Construye relaciones de apoyo.
• Pregunta cómo y cuándo. • Tiene una perspectiva.
• Siempre fija la vista en las utilidades. • Pregunta para qué y por qué
• Imita. • Mira el horizonte y lo desafía.
• Acepta el status quo. • Es la persona que no depende de nadie.
• Es el clásico buen soldado. • Especifica procesos.
• Predice el futuro a partir del pasado. • Intuye el futuro.
Fuente: “Liderazgo Estratégico Situacional”; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO CONSULTORES, 2004.
COMPORTAMIENTOS BÁSICOS.
Desafiar el proceso: Esta práctica se refiere a que dentro de las habilidades del líder se encuentra la de innovación y la de poder provocar un cambio en el “status quo”. El líder acepta riesgos y de esta manera aprende de los fracasos y de los éxitos y consecuentemente puede triunfar como líder gracias a lo que ha aprendido.
Status quo: "estado del momento actual", que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes interesadas más o menos contrapuestas, en el que un conjunto de factores dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situación de dominación existe un statu quo a favor del dominador).
Consta de dos compromisos:
• Búsqueda de oportunidades; confrontar y cambiar el “status quo”. • Experimentar y tomar riesgos aprender de los propios errores y éxitos.
Inspirar una visión común.
Cualquier movimiento social en una organización comienza con un sueño de cómo se espera que sea el futuro. Inspira una visión común, es poder imaginar como será el porvenir cuando se llegue al destino final. La imagen clara del futuro es algo que motiva a los líderes y estos a su vez a sus seguidores, en el caso de Yakult de los colaboradores del departamento de ventas casa por casa.
Por lo tanto, además de que el líder tiene una idea clara de lo que espera, desarrolla también la habilidad de transmitir con mucho entusiasmo las expectativas a sus seguidores: es decir debe conocer el lenguaje de ellos para que puedan captar el mensaje preciso que desea emitir.
Los líderes convencen, concientizan y hacen ver a la gente como, al unirse para alcanzar un propósito común, todos saldrán beneficiados.
Consta de dos compromisos:
• Visualizar el futuro; imaginar escenarios ideales.
• Incorporar a otros; atraer a la gente a propósitos comunes.
Reconocer y motivar.
El camino a la meta deseada puede ser muy arduo y muy largo, la gente puede llegar a sentirse exhausta, frustrada y desanimada, por esto, los líderes inspiran y motivan a sus colaboradores para que continúen en el viaje hacia el objetivo final.
Una manera de lograr esto es celebrar cuando se alcancen una meta intermedia del proyecto en el que se está trabajando, y transmitir la confianza a los seguidores de que se puede ganar.
Otro aspecto importante es reconocer las contribuciones individuales y festejarlas grupalmente.
En fin, lo más importante de las características del líder en lo que se refiere a esta práctica, es que los lideres tienen la capacidad de animarse a sí mismos.
Consta de dos compromisos:
• Reconocer contribuciones: asociar la recompensa con el desarrollo. • Celebrar logros: valorar las victorias.
Modelar el Cambio.
Esta práctica puede resumirse en el planteamiento de que los colaboradores ponen a pruebe a sus lideres a través de la pregunta ¿el líder realiza lo que sugiere?” Se modela el camino a través de planificar y encabezar poniendo el ejemplo en el trabajo, esta situación se lleva a cabo en Yakult de siempre.
Los líderes entonces deben tener muy claras sus creencias y valores, además de ser constantes en la práctica de lo que predican, ser congruentes. Modelar el camino, es mostrar a los demás, a través de la conducta propia y de los valores que se promueven, se viven realmente.
Consta de dos estrategias:
• Poner el ejemplo: encabezar a través del hacer.
• Planificar pequeños logros, construir compromiso a la acción.
Potencializar a otros para que actúen.
Un aspecto fundamental a tener en cuenta es que los lideres no alcanzan el éxito por si solos, siempre es junto con su equipo. La palabra clave es “nosotros”, no yo.
Los líderes involucran y comprometen a los que tienen que ver con los resultados del proyecto del que todos forman parte de la empresa. Los líderes animan a la gente a que colabore, construyen al equipo y le dan poder. El líder enfatiza la importancia de trabajar en equipo y de la colaboración de todos. Todo esto es una de las acciones más importantes en las empresas, en Yakult no es la excepción, por ello se interesa en adoptar al cien por ciento esta actitud.
Consta de dos compromisos:
• Fomentar la colaboración: lograr que la gente trabaje en equipo. • Fortalecer a otros compartir poder e información.
LIDERAZGO CENTRADO A PRINCIPIOS.
A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que viene de fuera y no que va de adentro hacia fuera, incluso aceptamos la necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de aprender nuevas técnicas y no de muestra una mayor integridad hacia los principios básicos. Pero las transformaciones importantes representan a menudo rupturas interiores con las formas de pensar tradicionales, lo que se denomina cambios de paradigma.
El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos la vida y el liderazgo de las organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen “verdaderos nortes”.
Nuestra eficacia se fundamente en ciertos principio es inviolables: ética, honestidad, comunicación entre integrantes de la empresa son principios que forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y
Los principios no son un invento nuestro ni de la sociedad, son leyes del nuevo universo que concierne las relaciones y organizaciones humanas, son parte de la condición, el conocimiento y la conciencia humana. El que las personas avancen hacia la supervivencia y la estabilidad o, por el contrario, hacia la desintegración y la destrucción depende del grado en que reconozcan y vivan en armonía con principios básicos como la rectitud, la equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza.
La experiencia indica que la gente confía instintivamente en los individuos cuya personalidad se fundamenta en principios correctos. Integrar equipos con esta cualidad es un elemento de suma importancia para Yakult en todo el orbe, debido a que para poder lograr las metas institucionales se requiere en todo momento de personal en todos los niveles con esas características.
Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines y principios superiores de la empresa en este caso de Yakult constituye la paradójica esencia de lo más elevado de la condición humana y el fundamento de un liderazgo eficaz.
Los principios correctos son como brújulas: siempre señalan el camino. Y si se conoce como interpretarlas no se perderán, ni se confundirán a su vez no les aturdirán las voces críticas y los valores en conflicto.
Los principios son leyes naturales evidentes por sí mismas y con un valor intrínseco. No cambian ni se desvían. Los principios se aplican en todo momento y lugar. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas, y enseñanzas que edifican, ennoblecen , satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas en todas sus actividades y en la negociación no se está exento de ella.
La historia muestra como los pueblos y las civilizaciones prosperaron en la medida en que obraron en armonía con principios correctos. En el origen de la decadencia de las sociedades hay prácticas absurdas que no fueron sino violaciones e los principios correctos. ¿Cuántos desastres económicos, conflictos y guerras civiles se habrían evitado si hubiese existido un mayor compromiso social con los principios correctos?
El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que no podemos violar impunemente esas leyes naturales. Son principios funcionales que consecuentemente aplicados a se convierten en hábitos que permiten transformaciones fundamentales en los individuos, las relaciones y las organizaciones. Razón por la que los valores y la honestidad en función de ser una empresa pulcra, que otorgue beneficios para todos; clientes y personal de Yakult.
A diferencia de los valores, los principios en la empresa son objetivos y externos. Funcionan obedeciendo a leyes lógicas, independiente de las condiciones. Los valores son subjetivos e internos: son como los mapas. Los mapas, de por si, no son territorios; Sólo son intentos subjetivos de descubrir o representar un territorio, cuanto mejor
alineados estén nuestros valores o mapas con los principios correctos, con el territorio (con las cosas tal cual son), más precisos y útiles serán. Pero cuando el territorio cambia permanentemente, cuando los mercados varían en forma constante, los principios se adecuan a cada situación, esta misma es distinta en todo momento. Porque lo que en un día es bueno, al siguiente puede ser malo.
La negociación basada en valores puede suministrar cierta descripción útil, pero la dirección, regida por principios, brinda una incuestionable visión y orientación. Un principio preciso es una buena herramienta
gerencial, pero un principio que señala la dirección indicada de seguimiento, es una herramienta para el liderazgo