Objetivo: Promover acciones tendientes a aumentar la producción y

rentabilidad agrícola, mediante la modernización de las actividades, el análisis económico de los cultivos y previsión de la siembra de acuerdo al mercado, así como detonar inversiones que generen empleo y mejoren la calidad de vida.

(PED Coahuila, 2010).

La importancia de describir el alcance del producto y trazar las líneas de negocio, se debe a la necesidad de pronosticar el desempeño del producto en el mercado y poder instrumentar las estrategias necesarias para su permanencia. En una economía de mercado el consumo puede inducirse por medio de una estrategia de precios o una campaña de mercado y provocar que los productos compitan entre sí para tratar de ganar cada vez más, mejores posiciones de mercado y márgenes de ganancia; pero son el número de productores, la naturaleza de los bienes o servicios ofrecidos en el mercado y el nivel de tecnología asociado con la producción (la innovación y las transferencias de tecnología), los que finalmente determinan dichos márgenes de ganancia y generación de valor a la economía del sector. Monitorear el rendimiento del negocio en el proyecto fue fundamental para justificar las intervenciones en I+D+i.

Como uno de los propósitos primarios de la convocatoria 2010-C12 es fortalecer la competitividad de las actividades productivas del sector agropecuario (CONACYT, 2010) fue necesario, a partir de la descripción del alcance del producto y de la rentabilidad del negocio observada en el tiempo, desagregar los componentes que justifican la introducción, mejora o permanencia del producto en el mercado, para una vez analizador los márgenes de utilidad estimados, poder identificar y trazar las líneas de negocio primarias, secundarias y alternativas, las que permitieron fortalecer o modificar las expectativas del producto, analizar la competitividad del producto transferido en el mercado y facilitar la descripción del caso del negocio.

Los análisis de las Líneas de Negocio (LDN) permiten que un empresa cambie su mezcla de productos/ servicios, deseche aquellos que considera menos atractivos, con un futuro más limitado, con un ciclo de vida rápido o que parecen incompatibles con la nueva acción estratégica de la compañía.

(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998).

Trazar las líneas de negocio (LDN) implicó describir de la forma más detallada posible, todos aquellos elementos que hacen posible la generación de beneficios a la organización. Con el fin de estratificar el potencial del producto en el proyecto y plantear el caso del negocio, en la definición de las líneas de negocio se identificaron dos niveles de detalle: las líneas primarias y las líneas secundarias: las primeras describen el producto que le dio origen del negocio y aquel que le representa una alternativa en el mediano plazo; las segundas hacen referencia al complemento del producto origen y al que en representa una nueva expectativa.

El caso de negocio o un documento similar proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. El caso del negocio se crea como resultado de una o más de las siguientes razones: demanda del mercado, necesidad comercial, solicitud de un cliente, adelantos tecnológicos, requisito legal, impacto ecológico, necesidades sociales.

(1.1) Diagnóstico

Desarrollar el proceso de definir el proyecto en consecuencia, implicó integrar los resultados de a) el diagnóstico de la empresa solicitante, b) la descripción del alcance del producto y c) la definición de las líneas de negocio; tomarlos como elementos para soportar el caso del negocio, documentar su salida y entregarlos para el desarrollo del proceso de integrar las demandas. Parte de los documentos que salientes del proceso de definir el proyecto, soportaron el desarrollo del proceso (4.1) Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Grupo del proceso de iniciación 3.3.1).

El diagnóstico de la empresa solicitante o beneficiaria representó una entrada, el primer entregable que dio soporte al desarrollo de la definición del proyecto y el que en definitiva documentó las expectativas del proyecto en términos del alcance del producto y sus posibles líneas de negocio a ser trazadas.

En la figura 21, la constitución legal de los diferentes grupos de productores además de promover una cultura de valores compartidos en el desarrollo del negocio, someterse a un orden común y estar de acuerdo tanto en el régimen jurídico adoptado, como en el tipo y monto de las aportaciones económicas para el desarrollo de sus propias actividades, representó una estrategia de mercado y una ventaja económica para el sector al que representan; es decir, las producciones organizadas ya no son aisladas, concentran sus productos, estandarizan calidad y precios, reducen sus costos de producción y difieren el riesgo de mercado.

Figura 21. Proceso 1.1 Diagnóstico. (Fuente propia).

.1 Entradas

.1 Solicitudes

.2 Constitución de la empresa .3 Análisis de los involucrados .4 Análisis de problemas .5 Análisis de objetivos .2 Herramientas y técnicas .1 Entrevistas, encuestas .3 Salidas .1 Diagnóstico

Diagnosticar el grado de organización (constitución legal, por ejemplo) en que se desempeña la empresa o grupo de productores e identificar las condiciones que les ofrece el entorno para el desarrollo de sus actividades (infraestructura y comunicaciones, por ejemplo), fueron dos de los elementos que con el fin de establecer un punto de comparación entre lo actualmente existente y lo realmente logrado con la implementación del proyecto, se tuvieron que medir en diferentes momentos durante la vida del proyecto.

El Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) en el número 42 de su serie de manuales publicados por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) propone que para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas se desarrolle la Metodología del Marco Lógico. (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).

Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), […].

(ILPES, 2005).

La Metodología contempla dos etapas que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto: a) la de identificación del problema y alternativas de solución y b) la de planificación. (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005). Un diagnóstico de las condiciones internas y del entorno de las organizaciones productoras, grupos de productores o empresas rurales, se pudo constituir a partir de la identificación de las diversas problemáticas y sus respectivas alternativas de solución, es decir, a partir de la documentación de cuatro tipos de análisis: a) el de los involucrados, b) el de los problemas, c) el de los objetivos y d) el de las estrategias; sin necesidad de la segunda etapa, la de planificación; ni del desarrollo de los procesos de ejecución y evaluación.

(1.2) Describir el Alcance del Producto

Las actividades de la organización en el desarrollo del negocio, se representan de forma visual, con una estructura semejante a la figura de un árbol, donde se observan con facilidad las jerarquías y dependencias lógicas entre los elementos causales y sus respectivos efectos. Los cuatro análisis realizados en este proceso produjeron información necesaria para la construcción de un diagnóstico que precisó los requerimientos necesarios para la solución de las problemáticas que impactaban de forma directa las condiciones de la organización.

La (1.2.3.2) descripción del alcance del producto (figura 22) determinó el impacto probable que en términos de mercado y economía causaría el producto del proyecto en la empresa y la región donde se desempeña. Para que la organización de los diferentes grupos de productores por tipo de producto (sistemas-producto) concluyera los objetivos planteados, fue necesario llegar a una definición detallada de los tipos de productos que se producirían en determinados sistemas-producto en el estado, la manzana, por ejemplo, es un sistema producto típico de la región sureste del estado, pero su producción se distribuye entre tres principales tipos de manzana, la ‘Golden’, la Fred y la ‘Red Delicious’. Los paquetes tecnológicos para cada una varían debido al tipo de clima que soportan, cantidad de agua necesaria, requerimientos nutritivos, tipo de suelo, pesticidas, etc. Las estimaciones de los costos para cada tipo de producción, debido a sus requerimientos tecnológicos y productivos diferentes, fueron diferentes, lo que se tradujo en un planteamiento del alcance del producto distinto para cada producción, según su mercado.

Figura 22. Proceso 1.2 Describir el Alcance del Producto. (Fuente propia).

.1 Entradas

.1 Diagnóstico

.2 Documentos de soporte

.2 Herramientas y técnicas

.1 Desglose del producto .2 Análisis de sistemas

.3 Salidas

.1 Definición del producto .2 Alcance del producto

Definir claramente las características de un producto significó tener presente las posibles diferencias entre los productos de un mismo sistema producto. Tal como sucedió en el sistema-producto de la manzana, se presentó en el del cabrito: su peso y volumen de carne en canal varían según el tipo de raza; o las variedades de uva que se producen en la ciudad de Parras, por ejemplo, son diferentes para cada vino tinto o blanco, que se demanda tanto al interior de la república, como al exterior. Una definición clara del alcance del producto en el proyecto determinó el caso del negocio y valoró la inversión realizada, es decir, para fines de cubrir los objetivos planteados en el PED, toda demanda presentada al comité evaluador de la Red, se constituyó en proyecto de transferencia tecnológica solo si presentaba un caso de negocio definido y concreto.

Cada proyecto en lo particular presentó condiciones de producción específicas que demandaron niveles tecnológicos diferentes y formas de organización según el número de personas y recursos disponibles. Una empresa cuyo negocio principal es la exportación de manzana ‘Red Delicious’ manifestó intenciones de producir manzana de la variedad ‘Golden’ con el propósito de colocarla en los mismos mercados externos. La demanda de ambos productos es diferente en el volumen y tipo de consumidores, su empaque, embalaje, normas y requerimientos productivos en consecuencia, son también diferentes.

El tamaño de los mercados y los requerimientos productivos, determinaron el nivel de costos productivos con los cuales cada empresa estimó sus utilidades. La definición del alcance del producto para cada empresa en consecuencia, se tuvo que detallar conforme el tipo y estructura del mercado meta y los requerimientos normativos, productivos, tecnológicos, ecológicos y en algunos casos, sanitarios. Este ejercicio permitió observar la sensibilidad del caso del negocio y la capacidad de respuesta de las operaciones de la empresa ante un mercado en permanente cambio y una política comercial regulatoria.

(1.3) Trazar Líneas de Negocio

Figura 23. Proceso 1.3 Trazar líneas de negocio. (Fuente propia).

Una Línea de Negocio es uno o más productos/ servicios que debido a su desempeño en el mercado, maduran de forma comercial el tiempo suficiente para dar origen a otras líneas alternas de negocio.

(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998).

Trazar las líneas de negocios (figura 23) con información relativa a los resultados del proceso (1.2) Describir el alcance del producto, otorgó los elementos necesarios para el análisis del negocio en su contexto comercial, permitió observar el desempeño del producto y estimar según sus volúmenes de ventas y tiempo en el mercado, la etapa en la que se ubicaba dentro de su ciclo de vida (figura 24).

Figura 24. Ciclo de vida del producto. (LAMB, HAIR y McDANIEL. 2002)

.1 Entradas

.1 Definición del producto .2 Alcance del producto

.2 Herramientas y técnicas .1 Análisis de mercado .2 Análisis de operaciones .3 Salidas .1 Líneas de negocio Tiempo V o lu m e n d e V e n ta s

Introducción Crecimiento Declive

Zona de Turbulencias

En la figura 24 se esquematiza el ciclo de vida del producto. El área sombreada, rotulada como ‘zona de turbulencias’, tomando parte de las etapas de introducción y de crecimiento, representa una transición del producto que por lo general está caracterizada por la capacidad que la organización demuestra para enfrentar una competencia de precios. Es común confundir esta zona con la transición que se manifiesta de la etapa de madurez a la de declive, particularmente cuando en los estudios de mercado se trata a un producto agropecuario como a uno que pudiera mantener su estabilidad comercial en el tiempo. Es por este motivo que la totalidad de los productos involucrados en los proyectos de las demandas descritas en la convocatoria 2010-C12, se ubicaron entre las tres primeras etapas, es decir, la de introducción, la de crecimiento y la de madurez.

Esta particularidad de los productos agropecuarios, es decir, en su mayoría con una demanda inelástica, confirmó la necesidad de implementar un modelo de gestión por proyectos, que ayudara a responder eficazmente las oportunidades o necesidades de la organización para competir en el mercado. De esta forma, cada ciclo productivo puede constituirse en un nuevo proyecto.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

(PMI, 2008).

La duración de los proyectos dependió no solamente de lo estipulado en los términos de referencia de la citada convocatoria, sino, del nivel de la tecnología transferida a los productos, de su asimilación y adopción a los procesos de la organización. Cada proyecto de transferencia tecnológica creó expectativas de crecimiento y de progreso comercial que debieron ajustarse o delimitarse al tiempo estimado de terminación y según las capacidades reales de operación que cada empresa demostró. Sin embargo, las nuevas ideas, oportunidades o problemáticas fueron documentadas para el futuro desarrollo de nuevas líneas de negocio.

En la figura 25, una idea de negocio obedece a una necesidad u oportunidad comercial que podrá ser cubierta generalmente, porque se cuenta con al menos, la habilidad para desempeñar el trabajo y el conocimiento o experiencia acerca de un determinado producto o servicio. La ubicación del negocio, la composición de su mercado y los recursos necesarios para iniciarlo, ampliarlo o mejorarlo, son otros elementos fundamentales para el desarrollo del producto origen.

Figura 25. Identificación de las líneas de negocios. (Fuente propia).

El producto origen se deriva de las habilidades y capacidades esenciales de quien lo desarrolla; en los proyectos transferidos, fue común asociar el producto origen con aquel que a la organización le representa el máximo beneficio económico posible, es decir, con el caso del negocio. A partir de la línea primaria de negocios, fue posible identificar a los productos que constituyen un complemento al origen, una alternativa (corto lazo) y una nueva expectativa de negocio (mediano plazo).

Habilidades Mercado Oportunidad o Necesidad Idea de Negocio Recursos Ubicación Negocio Expectativa Producto/ Servicio Origen Producto/ Servicio Alternativa Línea Primaria Línea Secundaria Producto/ Servicio Complemento Oportunidad o Necesidad Nueva Idea de Negocio

3.1.2. Diseño de los procesos para la integración de las demandas de