RANGO MIN MAX
BAJO 0.01 0.04 MODERADO 0.05 0.14 ALTO 0.15 0.72
IMPACTO
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
PxI 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.9 0.05 0.09 0.15 0.36 0.72 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 P R O B A B IL ID A D 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
De presentarse un evento no considerado en la lista de riesgos potenciales puede influir de forma importante en el desempeño del proyecto. El módulo demostrativo de la demanda 17 consideró para su desarrollo animales de razas que resultan por lo general, delicados al cambio de ambiente, de clima, de terreno, etc. En el mes de enero de 2011, las heladas del frente fío número 20 acabó con cerca del 20% del rebaño existente y con dos cabras del demostrativo. Mediante el control de los cambios, se reportó el evento, se actualizó el plan y se ajustaron los criterios de calidad previstos por FOMIX, para la demanda 17.
Rendidos los primeros informes de desempeño del proyecto (anexo 16) y definidos los procesos de recopilación y distribución de información, los ejecutores y usuarios de las demandas, familiarizados con las nuevas formas de gestión, estuvieron en condiciones de formular las solicitudes de cambio que se documentaron al cierre del proyecto como potenciales proyectos a desarrollar en otra convocatoria.
En las fases posteriores del desarrollo del proyecto, la experiencia y asimilación de la gestión del proyecto, hizo reconocer a los beneficiarios el valor de cada una de las intervenciones sobre sus activos, tangibles o intangibles, de operación o de procesos. El plan de empadre y el diagnóstico de gestación, por ejemplo, después del primer ciclo reproductivo, fueron documentados como activos de los procesos de la organización y a la asimilación de la transferencia, como un factor ambiental de la organización.
Todas las actualizaciones realizadas, la del plan, los documentos y las solicitudes del proyecto, constituyeron una fuente de información para el planteamiento de las nuevas líneas de investigación o de negocio que se deberán cubrir en futuras intervenciones.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
El desarrollo del MDP puede demostrar tres hechos que en la práctica, han sido probados con éxito: 1) la Norma para la Dirección de Proyectos descrita en el PMBOK® no es exclusiva para alguna determinada actividad productiva, puede aplicarse paralela y simultáneamente a varias y administrar los mismos recursos para diferentes líneas de negocio; 2) la Norma empata con las metodologías diseñadas de forma exclusiva para proyectos sociales o gubernamentales, donde intervienen recursos públicos y se persiguen objetivos comunes; y 3) la Norma puede ser aplicada por las OSC para controlar proyectos de un sector productivo que recibe beneficios del gobierno.
En los términos de referencia de la convocatoria 2010-C12, de forma adicional, se condicionó la elegibilidad de las propuestas al contenido innovador en la aplicación del conocimiento para la solución de problemas, es por ello, que se propuso la coordinación de flujos entre oferta y demanda de I+D+i mediante la adaptación del grupo del proceso de seguimiento y control descrito en la norma para la Dirección de Proyectos, junto con el Método del Marco Lógico, ya que lo constituye una serie de herramientas eficaces, para el análisis de las condiciones sociales del sector, con un enfoque metodológico que desarrolla la lógica de la causa-efecto, para sintetizar de forma general, en el planteamiento de una problemática general, social o de sector.
Las aportaciones del MML a la Norma, facilitaron el análisis de los interesados, el logro de los objetivos sectoriales y la delimitación de las estrategias necesarias para el cumplimiento del programa de actividades. En el desarrollo y aplicación del MDP para sector agropecuario, los involucrados adoptan una serie de prácticas tendientes a mejorar y fortalecer los canales de comunicación que eran inexistentes entre los que ahora demandan y ofrecen los servicios de transferencia de tecnología a las actividades productivas. La capacidad de asociación de la sociedad civil con el gobierno y con la iniciativa privada ha demostrado tener impactos importantes en la forma de operar los programas de impulso productivo y sus reglamentaciones, principalmente cuando las propuestas de las OSC se orientan al desarrollo y aplicación de mejores métodos o formas de promover el desarrollo local (con la instrumentación de la norma para la Dirección de Proyectos y el Método del Marco Lógico, por ejemplo).
El PMBOK no puede ser enmarcado dentro de los límites de una metodología; la norma es una guía de prácticas efectivas en Dirección de Proyectos que se apoya en determinados métodos, técnicas y herramientas para los propósitos del proyecto. En este contexto, los proyectos promovidos y apoyados con recursos públicos, es decir, los proyectos productivos (en los que se invierten bienes para la producción), los proyectos de innovación y transferencia tecnológica (los que se implementan con el fin de mejorar la productividad de las empresas) y los proyectos comerciales (los que se desarrollan con el fin de ganar mayor mercado y posicionamiento del producto), pueden normalizarse, como las demandas del la convocatoria 2010-C12 y complementar metodologías sin necesidad de someterse a una en los particular, que les exija el cumplimiento de etapas que no corresponden incluso, a la propia naturaleza del proyecto.
La correspondencia existente entre los procesos y las áreas del conocimiento descritas en la norma para Dirección de Proyectos, al interactuar y depender unos
de otras durante todo el ciclo de vida del proyecto, otorga adaptabilidad en el tipo de criterios que se establecen cuando se decide sobre los objetivos y fines de los proyectos. Así entonces, tanto el presupuesto público asignado a los proyectos, como la inversión privada que le complementa, puede aprovecharse de forma óptima si dichos criterios se establecen en un contexto de Dirección de Proyectos.
Los proyectos cuyas inversiones son de carácter social (aquellos que el gobierno subsidia con recursos públicos) son diseñados por organizaciones de la sociedad civil conforme a la normativa y a los lineamientos metodológicos publicados en las reglas de operación de cada programa. Esto sin embargo, no limita a las OSC a implementar modelos de gestión alternativos que contribuyan al establecimiento de prácticas profesionales en la administración de los recursos involucrados en cada proyecto. La ADL en este sentido, pude potenciar, al igual que otras OSC lo han hecho, el desarrollo de los sistemas-producto en el estado, mediante el ejercicio de la práctica profesional de proyectos
Aunque la integración e interacción de los procesos de Dirección de Proyectos con las áreas de conocimiento descritas en la guía de PMBOK, no excluye la posibilidad de adaptar actividades no lucrativas, la naturaleza de los proyectos tiende a identificar aquellas áreas de oportunidad donde la línea principal de negocios se puede manifestar tanto para un productor en lo individual, como para un conjunto de empresas integradas, tal fue el caso que la misma Red comprobó con la ejecución de sus demandas: un grupo de productores apoyados por el gobierno, implementando proyectos de I+D+i bajo estándar del PMI, en Dirección de Proyectos.
CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES
El MDP tiene sus limitaciones en el contexto del desarrollo empresarial, pues las partes que en el participan, representan a un sector donde el común denominador es el grado de marginación económica y social de la población que lo integra y por tanto, la inexistencia de recursos tecnológicos en las actividades productivas que desempeñan. Las oportunidades sin embargo, se pueden identificar debido a la asistencia que instituciones tanto locales como mundiales, ofrecen en materia de desarrollo local y social. Utilizar los métodos y técnicas que dichas instituciones promueven como instrumentos para el progreso social, es de libre acceso y fácil entendimiento, el MML del ILPES (2005) y el Método de Seguimiento y Evaluación del FIDA (2002), son ejemplos de ello. El MDP integra a la práctica de la Norma de proyectos descrita en el PMBOKdos métodos para la integración del diagnóstico social: a) para evaluar las condiciones de las empresas antes de la aprobación del acta del proyecto, se aplica el método de Matriz de Marco Lógico desarrollado por el ILPES y b) para evaluar el impacto económico y social en la región del grupo de proyectos ejecutados, el Método de Seguimiento y Evaluación propuesto por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA, 2002). Ambos métodos proponen una visión de desarrollo local a través de la implementación de los proyectos productivos que son ejecutados con recursos públicos y demuestran no entrar en conflicto con la observación de la norma para la Dirección de Proyectos.
La flexibilidad de las prácticas profesionales descritas en la norma del PMBOK permite que el diagnóstico elaborado conforme al MML sirva como entrada al grupo del proceso de iniciación; y que el método de evaluación propuesto por el FIDA se desarrolle sin problemas de incongruencia en los resultados. La cobertura de las normativas descritas en las reglas operación de los diferentes programas del gobierno, no representa problema para la puesta en práctica de la norma de Dirección de Proyectos, por lo que si el gobierno o las OSC deciden instrumentarla para el desarrollo de sus proyectos, seguramente resultará en éxito.
Si bien el FIDA y el ILPES proponen un método concreto de planificación e incluso de seguimiento y control para los proyectos de impacto social, es evidente que cada uno de ellos considera a las actividades productivas desde una perspectiva social y no comercial; si se toma en cuenta que cada actividad productiva es de carácter económico y comercial, con fines de lucro y en busca de una cada vez mayor utilidad, por tanto, pueden ser definidas sus respectivas líneas de negocio y tratar a cada una desde una perspectiva de dirección de proyectos. En otras palabras, es recomendable el uso de métodos de gestión social cuando se trata de temas sociales y el uso de normas internacionales cuando se trata de negocios de carácter internacional.
Para la consolidación de los procesos de la Red de Innovación Cooperativa del Sector Agropecuario y con el fin de integrar los documentos y paquetes de trabajo del proyecto de forma integral, conviene desarrollar los procesos de planificación y ejecución, observar sus iteraciones con los diferentes subprocesos a los diferentes niveles de un área de conocimiento determinada y determinar las técnicas y herramientas necesarias para el desarrollo de una fase determinada.
No solo es conveniente cubrir la totalidad de las áreas del conocimiento y transferir la totalidad de los procesos a todas las partes involucradas en el desarrollo de los proyectos de innovación y transferencia tecnológica de la Red, sino, consolidar los procesos existentes para perfilar a la organización en la búsqueda de la implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) y recomendar al gobierno o a las instituciones públicas la adopción del estándar Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition.
CAPÍTULO VII
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