guntas en el análisis y la evalua- ción de los datos, puede ser útil ha- cer diferenciaciones en función de los distintos públicos y subgrupos objetivo.
Ejemplo: debe determinarse si se ha llegado a todos los (sub)públicos objetivo como estaba previsto. Posibles conclusiones del análisis:
En el análisis de necesidades, el PFDF identificó a los jóvenes de ori-
gen inmigrante en tanto que grupo objetivo con necesidades especial- mente altas y cree que merecen una atención especial. Con todo, pare- ce que, dentro de este subgrupo de jóvenes, no se llega tanto a chicas como a chicos. Cabe, pues, pregun- tarse acerca de las razones: ¿refle- jan los números la distribución y las necesidades de las clases a las que se presta atención actualmente? Por- que bien puede ser que, en un año determinado, haya menos chicas es- tudiantes de origen inmigrante que encajan en las condiciones del pro- yecto. O ¿no será mejor pensar có- mo potenciar la participación de este (sub)grupo en el proyecto?
5. Comparaciones entre
proyectos/benchmarking
El benchmarking es una forma es- pecial de aprendizaje entre organi- zaciones. El término benchmark puede traducirse como «escala» o «referencia», mientras que bench- marking correspondería a «evalua- ción comparativa». En el ámbito que nos ocupa, el benchmarking se entiende como la comparación
(continua) de costes, resultados o impactos con otros proyectos si- milares. Puede tratarse de compa- raciones entre proyectos similares de distintas organizaciones, aunque también entre un mismo proyecto en ubicaciones diferentes. Aunque el benchmarking bien puede cubrir la totalidad del proyecto, a menudo tiene más sentido centrarse en un aspecto particular.
El requisito indispensable para chicos chicas total de origen inmigrante de origen nativo de origen inmigrante de origen nativo Participantes 10 15 5 20 50
poder hacer comparaciones signi- ficativas entre proyectos es, lógica- mente, que se puedan comparar. Pero aunque muchos proyectos tienen unas características muy singulares: salvo pocas excepciones, difícilmen- te encontraremos un proyecto que no admita (al menos parcialmen- te) comparación alguna con ningún otro. Se trata, pues, de mantener los ojos abiertos y saber localizar entre nuestros contactos aquellos que es- tén en proyectos similares.
Si se desea realizar un bench- marking «metodológicamente co- rrecto», entonces es preciso seguir un procedimiento muy complicado que requiere una gran cantidad de conocimientos y que quedaría fue- ra del alcance de este manual. Por ahora bastará con recordar una idea básica en torno al benchmarking: que puede ser una guía para orien- tar el desarrollo de nuestros pro- yectos.
Así pues, teniendo presente que las comparaciones de benchmar- king, o evaluaciones comparativas, ofrecen una gran oportunidad para el desarrollo de un proyecto orien- tado al impacto, podremos utili- zar este recurso para el aprendizaje mutuo entre organizaciones. Por lo
de «benchmarking cotidiano», hay que seguir de cerca a aquellas or- ganizaciones que trabajan en pro- yectos afines. Si observamos que una organización opera de manera especialmente más eficaz o eficien- te que la nuestra, o que han incor- porado un concepto interesante en uno de sus módulos de proyecto: ¡hay que fomentar el intercam- bio! Es posible que de ahí surjan ideas sobre cómo mejorar aún más nuestros propios procesos, concep- tos y resultados; o que se lleguen a aprender cosas a nivel de la organi- zación.
Ejemplo: comparación de cuotas transitorias a la formación profe- sional en tres proyectos.
Posibles conclusiones del análisis:
La comparación con otros dos pro- yectos muestra que estos generaron un aumento de cuotas transitorias superior al del PFDF. En primer lu- gar habría que determinar, por un lado, si esos proyectos tienen enfo- ques análogos, por otro, si trabajan en la misma región o en una región con condiciones marco análogas y, por último, si tienen tan buenos resultados de manera habitual o si, por casualidad, resulta que esta promoción escolar ha sido especial- mente buena, con lo que el resulta- do no sería representativo. En un siguiente paso, los responsables del proyecto PFDF deberían buscar el diálogo con las otras organizacio- nes, a fin de averiguar los «factores de éxito» de esos proyectos (tal vez talleres adicionales, propuestas de prácticas, una atención más larga o más intensiva de los padrinos), y si habría que tratar de integrarlos en
Cuota transitoria de los participantes en la formación en el año x 60 % 75 % 65 % Proyecto «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF) Hop on the Job Jobonautas
Paso 4: conclusiones
y pautas de actuación
Por muy complejos que sean los procesos de recopilación y análisis de datos, no servirán de nada si no se aprovechan los resultados. Por lo tanto, el cuarto paso consiste en usar los resultados del análisis de datos para extraer pautas de actua- ción. Estas recomendaciones nos allanan el camino para la manipu- lación de los resultados del análisis del impacto. Para la gestión orien- tada al impacto, este es un paso clave que puede llegar a dar mu- cho de positivo, si se aplica con es- mero.
Desarrollar pautas de actuación «a puerta cerrada» es, por lo general, un medio eficaz para garantizar que no se pongan en práctica. Al igual que en el resto del ciclo de gestión orientada al impacto, aquí también el enfoque participativo es la clave del éxito. Los resultados deben ser presentados y analizados junto con las partes interesadas pertinentes en el contexto de una sesión formal. Tampoco habría que desestimar la participación, a ser posible, de otras personas expertas. Los resultados que se deriven del análisis común en esas sesiones servirán para for- mular conjuntamente las recomen- daciones, a fin de que las partes in- teresadas puedan identificarse con ellas y estar dispuestas a poner en práctica los siguientes pasos, o ser partícipes de ellos.
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
En algunos casos puede ser necesario recopilar datos adicionales (posiblemente con otras herramientas) para elaborar el análisis:
Una de las respuestas al cuestionario que se hace a los padrinos del PFDF reveló un nivel sorprendentemente alto de insatisfacción respecto al apoyo facilitado por la dirección del proyecto. Con el propósito de llegar al fondo de la cuestión, se ha realizado una encuesta cualitativa a los padrinos dentro de un grupo de enfoque.